Записки финдиректора
- -
- 100%
- +
Отношения между людьми в цивилизованном обществе регулируются законом и моралью. Человек, нарушающий закон, – преступник. Человек, нарушающий мораль, – аморальный тип. Приспособленчество является нарушением социалистической морали. Возникает вопрос: является ли аморальным поведение человека, желающего понравиться окружающим, вызвать к себе добрые чувства, симпатию? Конечно, нет. Значит, и желание понравиться начальству не является аморальным. Рассуждая таким образом, я, безусловно, ошибаюсь, тогда как язык (особенно русский, богатый оттенками) не ошибается никогда. Раз слово «приспособленец» несет в себе негатив, значит, в моих рассуждениях что-то неверно. Попробую разобраться и найти эту невидимую грань между моральным и аморальным. Я хочу понравиться не просто так. Понравиться я хочу, чтобы получить что-то взамен – симпатию женщины, возможность общения с интересным мне человеком, уважение друзей, улыбку ребенка. Ясно, что назвать это приспособленчеством нельзя. Я хочу понравиться, хочу заинтересовать собой кого-то, кто мне самому интересен, кто и мне нравится. Другое дело, если я хочу понравиться кому-то, от кого зависим, кто как личность мне мало интересен или даже неприятен. Начальству, например. Я хочу понравиться, пусть бессознательно, но, конечно, из-за корыстных побуждений. Это может быть получение повышения по службе, премии, хорошей характеристики, похвалы на собрании и прочих кренделей. Я хочу, чтоб начальник меня ценил, хочу быть для него незаменимым. А для этого отнюдь недостаточно быть просто хорошим работником. Что же я должен дать взамен? Преданность? Но в любом обществе подчиненный предан начальству до тех пор, пока оно является начальством. Любовь, дружбу? Исключено. Вместо этих высоких чувств в отношениях «подчиненный – начальник» присутствует нечто иное.
Со стороны начальства – самоуверенность, доходящая порой до хамства, с непременным снисходительным «тыканьем»; со стороны подчиненных – угодничество и лесть. Отношения эти, как ни крути, построены на фальши, на лжи. А что не ложь? «Мысль изреченная есть ложь». Жить не по лжи невозможно. Идеализм. Теоретически такая жизнь может быть в обществе святых. Нам, грешным детям социализма, да еще атеистам, до святости ох как далеко. Размышляя о своих отношениях с окружающими меня по работе людьми, хочу понять, как часто я поступал аморально. И что более аморально – приспособленчество, то есть соблюдение определенных «правил игры», или неожиданное нарушение мною этих правил, когда что-то вызывало мой не сдерживаемый, а иногда и не мотивированный протест. При этом хочу отметить, что начиная работать с новым начальником я старался не только понравиться ему, но делал все возможное для того, чтобы он понравился мне. Еще не зная, что он за человек, я идеализировал его (вполне искренне), старался разглядеть в нем «хорошего мужика», закрывал какое-то время глаза на раздражавшие меня мелочи и даже мелкие погрешности по работе. Но увы! Хватало меня ненадолго. Я терпел, улыбался, острил, старался не перечить. Но точка кипения моего недовольства достигалась очень быстро, и вместо идиллического тандема шеф-бухгалтер получался, как правило, если не скандал, то уж точно взаимная, нескрываемая неприязнь. Отношение окружающих к этому явлению было нормальным, то есть, с одной стороны, всем было интересно, чем закончатся мои распри с начальником, с другой – приятно, что я высказывал шефу в глаза (а бывало и такое) то, что о нем думал (а мои мысли, несомненно, совпадали с мыслями окружающих).
Но никто никогда на мою сторону не становился. Да я и не рассчитывал на поддержку коллектива. Признавая в душе мою правоту по производственным вопросам, коллеги, кроме неприязни, ко мне ничего не выражали. Своим непоследовательным поведением я нарушал «правила игры». Назывался груздем, залезал в кузов, а потом пытался из этого кузова выпрыгнуть. Так не бывает. Моя непоследовательность и определяла отношение ко мне.
Я был юродивым. Мои взрывы негодования никогда не были осознанным протестом против системы, а вызывались, с одной стороны, протестом в основном против корыстолюбия начальства (а где вы видели некорыстного начальника?), то есть возникали на ровном месте, а с другой – протестом против собственного угоднического поведения по отношению к человеку, которого я никак не мог уважать. Как любому, мне хочется нравиться окружающим. Но я знаю, что очень редко кому нравлюсь, а если и нравлюсь, то людям, далеким от Внешторга. Понимаю прекрасно, что раз уж я выбрался на чиновничью стезю, то необходимо поддерживать отношения с «нужными» людьми, приглашать к себе домой, ходить к ним в гости. Но это мне дается очень непросто. Ничего не могу с собой поделать. При дефиците свободного времени любой визитер для меня – это похититель времени. Любое хождение в гости к нужным людям – потерянное время. А дороже времени ничего не было и нет. Приходится чаще всего отдуваться за двоих моей жене, объясняющей отсутствие супруга на вечеринках разными благовидными предлогами. Но, полагаю, о моем отсутствии никто особенно и не жалеет, кроме нее. То, что я занимаюсь сочинительством, знают не многие. А об изданных двух моих книгах никто, кроме родственников и близких, и не подозревает.
Вот имея такой опыт общения, я отправился в Западную Германию на встречу со своими будущими коллегами.
Мои будущие коллеги – это комсостав (пользуюсь этим термином из военной юности) совместного предприятия «Ньюполиграф», граждане ФРГ и граждане СССР: президент фирмы, генеральный директор, два коммерческих директора, технический директор, второй финдиректор и инокорреспондентки. Приблизительно в такой последовательности я и хочу о них рассказать. Откуда у меня потребность доверить бумаге то, о чем писать опасно, и, следовательно, не предназначено ни для кого, кроме пишущего? Причины две. Первая – необходимость выплеснуть бесшумно на бумагу свои эмоции, которые гложут меня изнутри, и вторая, как бы я ни отрицал это, – тайная, но неосуществимая надежда рассказать об этих эмоциях другим. Итак, начинаю свой рассказ о «Ньюполиграфе».
6. Президент «Ньюполиграфа» господин Кэтман
Есть люди, как бы окруженные ореолом таинственности. О них ходят байки, противоречащие одна другой. Вид у них многозначительный и надменный. Они немногословны, а уж о себе тем более говорить не любят. Обычно они вызывают к себе интерес. К числу таких «таинственных» личностей принадлежит и господин Кэтман. Уж не знаю почему, но проникся он ко мне если не доверием, то какой-то странной симпатией, хотя виделись мы с ним, работая на одной фирме, не часто. Подозреваю, это было вызвано тем, что интуитивно он чувствовал: наше с ним отношение к «Ньюполиграфу» совпадало, и он позволял себе со мной в какой-то степени доверительные беседы, не относящиеся к работе. Из них я и узнал основные вехи его жизни, богатой приключениями и неординарными ситуациями, из которых он всегда находил выход. Хотя вряд ли кто-нибудь, кроме него самого, сумел бы разобраться во всех перипетиях его биографии.
«На отца указывает брак, мать всегда известна», – это из древнеримского права. Мать господина Кэтмана я видел мельком, когда она на своем «Ягуаре» выруливала из гущи машин около здания «Люфтганза» в Кельне. Восьмидесятипятилетняя дама, что в сочетании с «Ягуаром» само по себе экстравагантно. «Люфтганза» находится недалеко от нашего первого офиса, и господин Кэтман, как-то выходя вместе со мной с работы, указал на шикарную машину, которой управляла его мамаша.
Итак, родился в самом начале двадцатых годов в Германии, в Дрездене, у этой дамы сын. Сама она была чистокровной немкой, а глядя на сына, не нужно было никаких документов, чтобы определить национальность его отца. Отец господина Кэтмана арийцем не был. Фамилия его была Кацман, но она не устраивала нашего героя, который, будучи англоманом, уже после войны переделал ее на английский манер и превратился в господина Кэтмана.
В далекие двадцатые годы фашизм в Германии еще не пришел к власти, и смешанные браки с евреями осуждения не вызывали, тем более, что был господин Кацман преуспевающим богатым коммерсантом.
А потом настали времена кровожадные. Приход к власти Гитлера вынудил семью бежать из Германии. Осели Кацманы в одной из стран Южной Америки. Капиталы вывезти не удалось. Началась тяжелая унизительная жизнь эмигрантов. Глава семьи вскоре скончался. Избалованная красавица-мать ни к какой трудовой деятельности не была приспособлена, и пришлось мальчику самому зарабатывать на хлеб. Гены ли отца, сама ли жизнь научили его изворотливости. Сначала работал разносчиком в соседней лавке, потом продавцом, а к двадцати годам стал уже совладельцем небольшого магазина. Худо ли, бедно ли, но мог он прокормить и себя, и мамашу. Трудился и учился на работе постигать хитрые премудрости торгового дела.
Долгие годы прожили сын с матерью в изгнании. Кончилась Вторая мировая война. Желание увидеть родину было неодолимо. В 1946 году, являясь по паспорту гражданином одной из латиноамериканских республик, направился молодой господин Кэтман в Германию. Пока что в качестве туриста. Зрелище, представшее его глазам, оказалось печально. Берлин, куда он приехал, лежал в руинах. Но постепенно жизнь брала свое. Так после опустошительного лесного пожара, когда кажется, что уже ничего живого не уцелело, то здесь, то там удивленный взгляд обнаруживает зеленую поросль. И господин Кэтман среди фантастического нагромождения руин увидел, как пробиваются первые ростки мирной жизни, жизни общества, и первейшее условие этой жизни – производство и рынок.
Животные передают своему потомству инстинкт. Люди, кроме того, – опыт. Инстинкт подсказывал господину Кэтману, что его место здесь, на развалинах, пустых, как его карманы. Опыт же говорил, что до поры до времени следует оставаться гражданином нелюбимой им банановой республики, интересы которой здесь представляли США. И обустраиваться следует не на старом пепелище, подпадавшем под юрисдикцию русских, а на новом – под юрисдикцией союзников. Впрочем, все это чистая условность, не имевшая большого значения и продиктованная смутным импульсом опыта. Миллионы и миллионы не только капиталов, но и жизней потерял мир. Наступивший момент должен был стать началом новой эры в развитии человечества. Он, господин Кэтман, был в самом расцвете сил, и он хотел стать активным участником строительства послевоенного общества. Но между «хотеть» и «мочь» – пропасть, преодолеть которую может не каждый. Господину Кэтману это, кажется, удалось.
Впервые он появился в Москве в начале шестидесятых в качестве агента одной крупной западногерманской фирмы с предложением о поставке в СССР оборудования. Он не был ни владельцем, ни сотрудником этой фирмы. Как посредник он мог рассчитывать на определенное вознаграждение в случае покупки советской стороной этого оборудования. Первая сделка состоялась. Дальше – больше. Господин Кэтман стал частым гостем в Москве. Иногда он не только заключал сделки на продажу западногерманских товаров, но, выполняя поручения разных фирм, покупал для них нефтепродукты, лес и другие сырьевые товары из СССР. У него появились добрые знакомые среди руководителей как импортных, так и экспортных объединений. Имя его примелькалось и в управлениях Министерства внешней торговли.
Время шло и явно работало на Кэтмана. Он женился на богатой вдове, открыл собственную фирму, которая в основном занималась посредническими операциями. Появился офис, небольшой штат сотрудников, а главное – появились деньги. Господин Кэтман считал себя состоявшимся коммерсантом. Когда я с ним познакомился, был он в самом расцвете сил – немного за пятьдесят. Высокий, красивый, холеный мужчина. Одевается, насколько я могу судить, очень элегантно, держится с достоинством. Помимо родного немецкого языка, свободно владеет английским и испанским. Русский же оказался ему не по зубам. Дальше слов «на здоровье», «спасибо» и «карашо» дело не пошло.
В самом начале семидесятых, во время очередного визита в Москву, он был приглашен на переговоры в экспортное управление Министерства внешней торговли, где высокое начальство заявило ему приблизительно следующее:
– Уважаемый господин Кэтман, нам хорошо известно, как много сделано вами для развития советско-западногерманских торговых отношений. С вашей помощью мы импортируем оборудование, так необходимое для нашей промышленности. Не секрет, что и вы не остались в накладе от этих сделок. Но времена меняются. Сегодня наша задача как Министерства внешней торговли заключается в том, чтобы не только покупать оборудование за границей, но и развивать экспорт наших, советских, машин и станков. Вы заработали немало, можете заработать еще больше, но при непременном условии, что окажете эффективную помощь не в продажах нашего сырья, а поможете в организации поставок наших промышленных товаров в Западную Германию, в частности, станков и оборудования.
Такое, или приблизительно такое, предложение, а точнее, ультиматум получил господин Кэтман. Работая достаточно долго с советскими объединениями, он был хорошо знаком с некоторыми из их руководителей, знал их слабые и сильные стороны. Отказываться от работы на советском рынке казалось ему неразумным, перестраиваться на другую страну было поздно, и он принял предложение заняться экспортом советских готовых изделий, в частности, оборудования.
Не имея инженерного образования (а скорее всего, и никакого другого), он, естественно, плохо разбирался в технической стороне такого предложения, хотя смутно понимал, что поставить советское оборудование на рынок западных стран, в частности, в ФРГ, будет непросто. И, действительно, все его попытки продажи советских готовых изделий кончались безрезультатно. Но отступать ему не хотелось, рвать сложившиеся деловые отношения с советскими партнерами, на установление с которыми деловых контактов, затрачено столько сил и лет, было глупо. Слишком долго налаживал он работу на советском рынке. К этому времени у него завелся кой-какой капитал. И решил он рискнуть. Заключил контракт теперь уже от имени собственной фирмы «Тонолер» на покупку у внешнеторгового объединения «Станкоэкспорт» оборудования для типографий Западной Германии. И оказался собственником трех полиграфических станков. Трудно сказать, почему его выбор остановился именно на этих станках. Скорее всего, решающую роль сыграли очень хорошие, неформальные отношения с председателем объединения «Станкоэкспорт», с которым он был знаком около десяти лет.
Кроме того, размеры этих станков были сравнительно невелики, а Кэтман понимал, что какое-то время, пока он их не перепродаст, будут они храниться на его складе. Впрочем, неважно, что повлияло на его решение. Важно другое. В/О «Станкоэкспорт» осуществило с его помощью прорыв на западный рынок, что подробно и многократно описывалось в отчетах и справках, направляемых «наверх» подобно победным реляциям.
Станки были отгружены и благополучно доставлены в Кельн на склад фирмы «Тонолер». Приобретя этот товар, господин Кэтман не разорился, но поиздержался. Материально. Но зато приобрел моральный капитал, который трудно переоценить. За ним прочно закрепилась репутация «друга Советского Союза», что само по себе дорогого стоит. Двери Министерства внешней торговли и внешнеторговых объединений для него не только не захлопнулись, а распахнулись еще шире.
Теперь он задумался о том, как компенсировать понесенные расходы и пустить эти станки в дело, а точнее, продать, так как собственной типографии у него не было. Однако желающих приобрести их, хотя бы за полцены, не находилось (впрочем, так же, как их не было и у объединения «Станкоэкспорт»).
И господин Кэтман понял окончательно и бесповоротно, что типографии ФРГ работают на оборудовании ФРГ, которое на поколение обгоняет приобретенные им станки. Попытка продать их в третьи страны успеха не имела: хранение на складе стоило денег, и господин Кэтман уже готов был сдать их в металлолом, как вдруг… Как вдруг в голову ему пришла идея. Но все по порядку.
7. Как возникла фирма «Ньюполиграф»
В конце шестидесятых годов появилось во Внешторге новое поветрие: руководители внешторговых экспортных объединений загорелись желанием создавать за границей совместные с иностранцами предприятия для реализации и обслуживания своих товаров за рубежом. Такая форма внешнеторговой деятельности, широко распространенная в капиталистических странах, не являлась чем-то новым и для советской внешней торговли. На заре советской власти, после введения монополии внешней торговли, были организованы акционерные общества с совместным (советским и иностранным) капиталом. Они осуществляли продажу советских экспортных товаров – пушнины, леса, льна, крабов – и закупку необходимого для страны оборудования. В качестве примера можно привести акционерные общества «Амторг» и «Аркос». Кстати, последнее дало название всемирно известным крабовым консервам «Сокра» (анаграмма от «Аркос»).
И вот эту форму решили возродить, но теперь уже не столько для экспорта сырья, но главным образом для развития экспорта советского оборудования. Общеизвестно, что экономика СССР, в основном, держалась на выручке от поставок сырья – нефти, леса, алмазов. С «развитием» нашего колхозного сельского хозяйства даже такой традиционный сырьевой товар, как лен, затребованный на внешнем рынке, исчез из советского экспорта. Я уже не говорю о пшенице, которая перекочевала из графы «экспорт» в графу «импорт».
Готовые изделия (военно-промышленный комплекс не в счет) настолько неконкурентоспособны с аналогичной продукцией капиталистических стран, что поставляются главным образом в развивающиеся страны, в основном в кредит, который редко возвращается.
Инициаторы создания за границей фирм со смешанным капиталом аргументировали свою позицию тем, что такая форма торговли будет способствовать развитию нашего экспорта.
Если в стране сбыта будет постоянно находиться штат советских сотрудников, то легче станет изучать потребности рынка, проще устанавливать контакты с покупателями, быстрее решать вопросы с запчастями… Уже в некоторых странах Европы были организованы такие фирмы с участием В/О «Автоэкспорт». (Я опускаю здесь объединения, торгующие сырьем – нефтью, алмазами, лесом.) Правда, работали такие экспортные фирмы с переменным успехом, а мода на создание «смешанных» обществ все набирала силу. Кто не успел, очень спешил. Московским руководителям внешнеторговых объединений наличие за границей своего филиала тешило самолюбие и сулило маленькие радости.
Справедливости ради отмечу, что такая форма торговли дает определенные преимущества, но только при соблюдении двух непременных условий:
1. Товар, которым предполагает торговать такая фирма, должен быть конкурентоспособным с аналогичным товаром других производителей и, следовательно, пользоваться спросом на рынке.
2. Персонал, принятый на работу в такую организацию, должен иметь не только хорошие характеристики, утвержденные парткомом, но и конкретные знания в той области, где ему предстояло действовать. Совместные предприятия подпадают под юрисдикцию страны нахождения, и, следовательно, надо знать местные законы, регулирующие деятельность этой фирмы. Надо знать язык страны, где находится фирма, и надо грамотно разбираться в технических характеристиках продаваемого товара.
Теперь вернусь к господину Кэтману, умевшему держать нос по ветру. Угадав чаяния руководства «Станкоэкспорта», он сам выступил с предложением о создании советско-западногерманского общества с ограниченной ответственностью, предложив в качестве соучредителя собственную фирму «Тонолер». Он не сомневался в том, что его предложение будет поддержано и руководством объединения, и в Министерстве внешней торговли, если эту идею умело преподнести. И преподнес. Играя цифрами (проверять которые никто и не собирался), он выложил на стол очередных переговоров с председателем «Станкоэкспорта» обоснование роста экспорта в ФРГ полиграфических станков в случае создания такого предприятия. Конечно, увещевал он своих слушателей, рост произойдет не сразу, потребуются время и вложение значительных средств, но уж тогда… Почему-то никто из присутствующих на совещании не поинтересовался судьбой тех станков, которые были проданы фирме «Тонолер» полгода назад. А надо бы. Но вместо этого все с чувством выполненного долга одобрили предложение господина Кэтмана, которое уже от имени В/О «Станкоэкспорт» было передано в Министерство внешней торговли.
Министерство внешней торговли одобрило предложение объединения, документы были направлены в правительство, которое и вынесло постановление о создании в Западной Германии совместного предприятия В/О «Станкоэкспорт» с фирмой «Тонолер». Теперь следовало перейти к конкретным действиям – подготовить и подписать договор о создании новой фирмы, а также ее устав. Работу эту поручили специальной комиссии в составе четырех человек с советской стороны и представителя фирмы «Тонолер» – с западногерманской. В состав советской комиссии от объединения входили начальник валютно-финансового отдела В/О «Станкоэкспорт», начальник юридического отдела, заместитель директора конторы полиграфического оборудования. Усилил эту компанию четвертый член – аж заместитель начальника валютно-финансового управления Министерства внешней торговли. Я бы не останавливался так подробно на этой комиссии, если бы не одно удивительное совпадение. Все четверо ее членов были женщины. Все примерно одного возраста – предпенсионного. Дамы, приятные во всех отношениях. С немецкой стороны был господин Кэтман – будущий партнер по создаваемому предприятию. Для подготовки документов договора о создании фирмы и ее устава комиссия выехала в Кельн.
Господин Кэтман отлично принял наших дам. Организовал им продолжительную экскурсию по Рейну-батюшке. Свозил по живописным городкам, познакомив с традиционно проводимым в октябре праздником вина. И самое приятное – вручил им готовые проекты всех документов, дав возможность этим милым женщинам расслабиться и не забивать себе голову сочинением бумаг, вызывающих у нормальных людей только скуку.
Бумаги членам советской делегации понравились, и по возвращении в Москву они резво доложили о выполнении ими командировочного задания. В отчете о командировке поделились «своим» прогнозом о том, что создание совместного предприятия приведет в недалеком будущем к росту экспорта полиграфического оборудования из СССР.
Надо бы после их красивого отчета вспомнить восточную мудрость: «Выслушай женщину и сделай наоборот». Но мудреца не нашлось.
Договор о создании «Ньюполиграфа» (так окрестил фирму англоман господин Кэтман) был торжественно подписан. Правда, без фанфар и салюта, но с шампанским.
Объединение, как водится в таких случаях, отрапортовало во все инстанции о своих успехах, а притаившийся до поры до времени господин Кэтман, когда уже ничего нельзя было изменить, заявил председателю В/О «Станкоэкспорт», что свою долю участия он предоставляет новорожденной фирме в виде мастерской-склада (бывший гараж) с находящимися в ней полиграфическими станками. А в гараже хранились не какие-нибудь, а именно те самые станки, которые были им куплены у В/О «Станкоэкспорт» и от которых он никак не мог избавиться.
Сильный шок у руководства В/О «Станкоэкспорт» не мог ничего исправить. Расписаться в собственной безалаберности и стыдно, и опасно. Когда подписывали договор, не предусмотрели форму участия фирмы «Тонолер» в совместном предприятии, а оговорили лишь процент ее финансового участия. Вот в этот процент и подсунул господин Кэтман злосчастные станки, которые надолго (если не навсегда) повисли на балансе «Ньюполиграфа».
Так возникла кормушка «Ньюполиграф», в которую я попал в качестве финансового директора. Президентом по достигнутой ранее договоренности был назначен господин Кэтман, который и подобрал немецкую часть персонала. Сбагрив злополучные станки, он, как мне кажется, потерял всякий интерес к своему детищу. Имея небольшой опыт экспорта оборудования из СССР, он, думаю, заранее представлял себе итоги деятельности фирмы «Ньюполиграф» и предпочитает постоянно проживать в Западном Берлине, а не в Кельне, где было определено местонахождение созданной с его участием фирмы. Занимается он, видимо, более перспективными и выгодными коммерческими операциями, которые отношения к «Ньюполиграфу» уже не имеют.
Правда, он исправно получает зарплату президента «Ньюполиграфа» и изредка принимает участие в Совете директоров. Больше к господину Кэтману можно не возвращаться.
Советский персонал подбирался в Москве, и о нем я продолжу свое повествование.
8. Генеральный директор
Фактическим руководителем фирмы является Генеральный директор. Ему даны широкие полномочия. Он должен много знать и много уметь. В том числе уметь руководить людьми, не забывая при этом, что он на виду, и любой его промах заметней, чем у рядового сотрудника. Умение строить свои отношения с подчиненными особенно необходимо руководителю за границей.