Marketing

Bedürfnisorientiertes Marketing kann umschrieben werden als Orientierung absatzmarktrelevanter Entscheide und Aktivitäten an den Kunden und ihren Bedürfnissen.

Hier wird davon ausgegangen, dass der Schlüssel zur Erreichung der Unternehmensziele in der Zufriedenheit des Kunden liegt. Alle wesentlichen Entscheide des Unternehmens haben deshalb die Gegebenheiten des Marktes, in erster Linie die Wünsche und Bedürfnisse der Käufer als wichtige Daten zu berücksichtigen. Das Primat des Marktes ist ein wichtiger Grundsatz der Unternehmenspolitik. Das Marketingdenken hat einzusetzen, bevor man sich mit produktionstechnischen Überlegungen befasst.13

Abbildung 1-5 enthält eine schematische Gegenüberstellung der Extrempositionen des produkt- und bedürfnisorientierten Marketing.

Abb. 1-5: Produkt- und bedürfnisorientiertes Marketing

b) Aktives und passives Marketing

Ungeachtet einer eher produkt- oder eher bedürfnisorientierten Grundeinstellung kann ein Unternehmen aktives oder passives Marketing betreiben.

Aktives Marketing liegt dann vor, wenn die Instrumente Werbung, Verkaufsförderung, Verkaufsgespräch und Preis häufig und intensiv eingesetzt werden.

Dagegen wird von passivem Marketing gesprochen, wenn diesen Instrumenten im Marketingmix keine offensive Bedeutung zukommt.

Auch aktives und passives Marketing basieren zumeist auf fest verankerten Denkmustern und Vorstellungen. So wird in Unternehmen mit schwachem Einsatz der Marktbearbeitungsinstrumente öfter argumentiert, Marketingmassnahmen seien wirkungslos oder nicht mit dem „Charakter“ der angebotenen Leistungen vereinbar (z.B. bei Kunstwerken oder staatlichen Dienstleistungen).

c) Raster möglicher Marketinggrundeinstellungen

Die obenstehenden Ausführungen könnten den Eindruck erwecken, es gäbe in der Praxis immer klar unterscheidbare, einander entgegengesetzte Marketinggrundeinstellungen, bzw. es liesse sich das Marketing eines Unternehmens eindeutig den Extremwerten der zwei Dimensionen zuordnen. Ein solcher Eindruck wäre jedoch falsch. Die beschriebenen Grundeinstellungen bezeichnen vielmehr Idealtypen, die in der Realität nur selten in reiner Form anzutreffen sind und neben denen eine Vielzahl von Mischtypen existiert.

Abbildung 1-6, welche die beiden Dimensionen zur Charakterisierung der Marketingorientierung als Koordinaten eines Beurteilungsrasters auffasst, soll dies veranschaulichen.

Abb. 1-6: Raster möglicher Marketinggrundhaltungen

Ein Unternehmen ist de facto nie oder doch fast nie extrem „produktorientiert“ oder „bedürfnisorientiert“, „aktiv“ oder „passiv“. Es ist im Allgemeinen nur „mehr oder weniger produktorientiert“, „mehr oder weniger bedürfnisorientiert“, „mehr oder weniger aktiv“, „mehr oder weniger passiv“ und zwar in Abhängigkeit von der Zahl und Bedeutung der Massnahmen und Einrichtungen, in denen sich die eine oder andere Grundeinstellung niederschlägt. Es existieren in der Realität immer eine Reihe von Symptomen, die in die eine oder andere Richtung deuten und die gemeinsam die Position eines Unternehmens auf den Kontinua der möglichen Marketingorientierungen bestimmen.14

Natürlich kann aufgrund eines einzelnen Symptoms nicht auf die Marketinggrundeinstellung des Unternehmens geschlossen werden. Erst eine sorgfältige und umfassende Analyse der absatzmarktrelevanten Entscheide, Verhaltensweisen und Massnahmen der verschiedenen organisatorischen Einheiten, die sich in ihrer Marketingorientierung unter Umständen wesentlich unterscheiden, erlaubt einen einigermassen fundierten Rückschluss auf die Marketinggrundhaltung der Gesamtunternehmung.

Tabelle 1-2 enthält Beispiele derartiger Symptome für die wichtigere und im Allgemeinen auch weniger leicht beurteilbare Dimension des „produkt- bzw. bedürfnisorientierten Marketing“. Konkrete Merkmale der Marketingpraxis sind als Ansatzpunkte zur Beurteilung der Marketinggrundeinstellung auch deshalb wichtig, weil direkte Fragen nach der Einstellung zu den Kunden häufig keine verlässlichen Ergebnisse liefern. Es gehört heute zum Selbstverständnis der Unternehmenspraxis, dass man Kundennähe und Kundenorientierung zu einem der obersten Leitsätze des Mitarbeiterverhaltens erklärt und deshalb auch für sich in Anspruch nimmt, kundenorientiert zu sein. Ob es sich dabei um ein Lippenbekenntnis handelt oder ob tatsächlich eine kunden- bzw. bedürfnisorientierte Grundeinstellung vorherrscht, kann nur eine eingehende Analyse der Marketingpraxis zeigen.

Bereiche, Instrumente, FunktionenSymptome für ProduktorientierungSymptome für BedürfnisorientierungLeistungsprogramm,Spezifisch, an bestimmten technischen Fähigkeiten orientiertes Sortiment;An Problemen und Bedürfnissen eines Marktes orientiertes Sortiment;SortimentMotto: verkaufen, was man produzieren kann.Motto: „produzieren“, was sich verkaufen lässt.Marktdaten, KundendatenNicht oder nur spärlich vorhanden; man ist jedoch überzeugt, die Kunden und ihre Bedürfnisse zu kennen.Ausgebaute Marktforschung; quantitative und qualitative Daten; evtl. Glaube, dass Marktforschung alles beantwortet.Organisation„Techniker“ dominieren die Geschäftsleitung; Marketing als Stabsstelle; Verkauf nicht dem Marketing unterstellt; Produktentwicklung ohne Beizug der Marketingfachleute.Marketingspezialisten und Verkäufer mit „Fronterfahrung“ dominieren die Geschäftsleitung; Marketing als Linienabteilung, welcher der Verkauf unterstellt ist; Marketing dominiert Produktentwicklung.Marketing-kommunikationProdukttechnische Argumente dominieren.Problemlösungen für Kunden und Kundennutzen dominieren.KundendienstNur soviel wie absolut nötig; Reklamationen als Störfaktor.Ausgebauter Kundendienst als Basis für Kundenbindung; Reklamationen als Chance nutzen.Kundenempfang, äussere MerkmaleParkplätze eher für Geschäftsleitung als für Kunden reserviert; im Extremfall unfreundlicher, ineffizienter Empfang; Kunde wirkt fast störend.Parkplätze, Anschriften, Empfangshalle, Telefondienst etc. sind auf Kundenempfang ausgerichtet; Kunde soll sich als König fühlen.

Tab. 1-2: Beispiele von Symptomen für produkt- und bedürfnisorientiertes Marketing15

Die Erfassung der Marketinggrundeinstellung aufgrund von „Symptomen“, die sich im Verhalten, in konkreten Massnahmen, eingesetzten Instrumenten und Sachmitteln äussern, entspricht einem Vorgehen, wie es zur Bestimmung der Dimensionen der Organisations- bzw. Unternehmenskultur empfohlen wird. Die Symptome entsprechen den (äusserlichen) Kulturartefakten, von denen auf die nicht direkt messbaren Kulturdimensionen (kulturrelevante Einstellungen und Denkmuster) geschlossen wird.16 Es wird deshalb auch vorgeschlagen, die Marketinggrundeinstellung als Dimension der Unternehmenskultur zu interpretieren und wissenschaftlich zu untersuchen.17

Ergänzend ist darauf hinzuweisen, dass es natürlich auch Sinn macht, die Marketinggrundeinstellung, insbesondere das Ausmass der Kundenorientierung aus Kundensicht, zu untersuchen. Auf diese Weise wird es möglich, die eigenen (unternehmensinternen) Vorstellungen mit dem Fremdbild, d.h. den Vorstellungen der Kunden von der Unternehmung, zu konfrontieren. Diese Optik spielt insbesondere auch in wissenschaftlichen Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen Kundenorientierung und Markterfolg eine zentrale Rolle.18

1.4.2 Welche Marketinggrundeinstellung soll ein Unternehmen anstreben?

Die Marketingorientierung, die ein Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt aufweist, ist das Ergebnis eines langfristigen sozialen Entwicklungsprozesses. Sie spiegelt die Auseinandersetzung zwischen technisch-, kaufmännisch- oder marktorientierten Abteilungen und Managern wider.

Als Ergebnis eines Entwicklungsprozesses lässt sie sich auch nicht kurzfristig und ohne weiteres ändern. Die Marketinggrundeinstellung ist als Dimension der Unternehmenskultur kein Instrument; ihre Veränderung kann deshalb nur im Sinne einer Zielvorstellung angestrebt, nicht aber als Massnahme ergriffen werden. Praktische Erfahrungen zeigen, dass eine Vielzahl von Einzelmassnahmen nötig sind, um eine als Soll-Vorstellung definierte Neuorientierung in die Wege zu leiten und dass normalerweise viele Monate oder gar Jahre konsequenter Überzeugungsarbeit nötig sind, um dem angestrebten Soll spürbar näher zu kommen.19

Damit entsteht die Frage, welche Überlegungen anzustellen sind, um die Soll-Position für eine Neuorientierung festzulegen.

Die in Abbildung 1-6 bezeichneten Extrempositionen können praktisch ausgeschlossen werden. Extrem produktorientiertes Marketing birgt die Gefahr in sich, dass ein Unternehmen am Markt vorbei produziert, da es die Bedürfnisse und Probleme ihrer Käufer nicht kennt. Extrem bedürfnisorientiertes Marketing, das sich nur an den Kundenwünschen orientiert, berücksichtigt zu wenig die vom Unternehmenspotenzial (finanzielles, personelles, anlagemässiges Potenzial, Produktions- und Marketing-Know-how) und die von den Unternehmenszielen (Gewinn, ROI) gesetzten Grenzen bzw. Anforderungen. Die Folgen sind mangelnde Rentabilität und Überforderung des vorhandenen Unternehmenspotenzials.

Ähnlich verhält es sich mit extrem aktivem bzw. extrem passivem Marketing. Ein übertriebener Einsatz der Instrumente Werbung, Verkauf und Preis wird auf die Dauer zu teuer und ist aufgrund abnehmender Grenzraten der Wirkung der Marktbearbeitungsinstrumente kaum sinnvoll. Bei passivem Marketing geht dagegen der Kontakt zu den Kunden verloren; die Gefahr, von aktiveren Konkurrenten überrundet zu werden, ist entsprechend gross.

Im verbleibenden Bereich der Mischtypen hat das Unternehmen auf der Basis einer eingehenden Analyse der Symptome der existierenden Marketingorientierung (Ist-Situation) unter Berücksichtigung seiner Ziele und des vorhandenen Unternehmenspotenzials die anzustrebende Soll-Position festzulegen. Wenn es die Erkenntnisse der Marketingwissenschaft beachtet, sollte es allerdings primär Positionen im Quadranten „aktiv/ bedürfnisorientiert“ anstreben. Verschiedene fundierte empirische Untersuchungen zeigen nämlich einen klar positiven Zusammenhang zwischen dem Ausmass einer richtig verstandenen, d.h. nicht übertriebenen Kundenorientierung und dem Unternehmenserfolg.20

In der Praxis wird auch heute noch durchaus nicht selten und trotz Lippenbekenntnissen zur Bedürfnisorientierung aufgrund der Symptom-Analyse eine zu starke Produktorientierung, gepaart mit ungenügend aktivem oder gar mit passivem Marketing, festgestellt. Auf dieser Basis ergeben sich dann die in Abbildung 1-7 eingezeichneten Entwicklungsempfehlungen in Richtung Verstärkung der Bedürfnisorientierung und des Aktivitätsniveaus.

Abb. 1-7: Typische Entwicklungspfade zur Änderung der Marketinggrundeinstellung

Um eine grobe Vorstellung vom Aufwand zu vermitteln, der mit einer derartigen Neuorientierung verbunden sein kann, werden in Tabelle 1-3 Massnahmen aufgelistet, mit denen ein bekannter international tätiger Elektrokonzern versucht hat, eine vermehrt kundenorientierte und aktivere Marketinggrundhaltung zu entwickeln.

Massnahmen eines Schweizer Elektrokonzerns zur Entwicklung einer vermehrt bedürfnisorientierten und aktiveren MarketinggrundeinstellungMarketingschulung und Kundenkultur-Workshops für Mitarbeiter verschiedenster Funktionsbereiche zur Verbesserung des generellen Marketingwissens und zur Bewusstmachung des KundenkulturproblemsAufbau von Rapportsystemen über Kundenprobleme, Konkurrenzverhalten, Marktentwicklungen; Ausbau der Marktforschungsinfrastruktur, Erhöhung des MarktforschungsbudgetsÄnderungen von Planungsvorgaben und -prozessen zur Sicherung der Berücksichtigung von Kunden- bzw. Marktinformationen bei der Produktentwicklung und InvestitionsplanungAusarbeitung einer neuen „Visual Identity“ zur Verstärkung der MarketingkommunikationKundengerechte Gestaltung der Einrichtungen und Systeme mit Kundenkontakt (Telefonzentrale, Empfang, Beschriftungen, Wegweiser, architektonische Gestaltung gewisser kontaktwichtiger Räumlichkeiten und Bauten) als äusserliche „Zeichen“ der gewollten Änderung

Tab. 1-3: Beispiel von Massnahmen zur Verstärkung der Bedürfnisorientierung und des Aktivitätsniveaus21

1 Vgl. z.B. Scheuch (1996), S. 42

2 Vgl. Krulis-Randa, J. (1977), S. 61

3 Manche Autoren sprechen auch von der Marketingorientierung oder der Marketingdenkhaltung, vgl. z.B. Hill/ Rieser (1993), S.10ff. oder Kuss (2001), S. 7ff.

4 In Anlehnung an Kühn/ Vifian (2003), S. 12

5 Vgl. Tomczak/ Reinecke (1999), S. 294

6 Vgl. Esch/ Billen (1994), S. 409ff.

7 Vgl. Tomczak/ Reinecke (1999), S. 296

8 Vgl. Diller (1996), S. 84

9 Vgl. Tomczak/ Dittrich (1997), S. 13

10 Vgl. z.B. Kroeber-Riel/ Weinberg (2003)

11 Vgl. Meffert (2000), S. 8

12 Vgl. auch Kotler/ Bliemel (2001), S. 30ff.

13 Vgl. z.B. Becker (1998), S. 1ff.

14 Vgl. auch Kühn (1991), S. 102

15 Vgl. Kühn/ Fasnacht (2002), S. 29

16 Vgl. auch Bleicher (1986), S. 100

17 Vgl. Kühn (1991), S. 100f.

18 Vgl. z.B. Stock (2002), S. 59ff. oder Homburg/ Stock (2002), S. 123ff.

19 Vgl. auch Kühn (1991), S. 105f.

20 Vgl. u.a. Narver/ Slater (1990), S. 20ff., Jaworski/ Kohli (1993), S. 53ff., Fritz (1995), Homburg (2000)

21 Vgl. auch Kühn (1991), S. 106

2 Marktgeschehen als System

Im ersten Abschnitt des 2. Kapitels wird gezeigt, wie mit Hilfe des Systemansatzes die Struktur eines Marktes erfasst werden kann. Anschliessend werden die wichtigsten Elemente (Abschnitt 2.2) und die zu ihrer Beschreibung relevanten Eigenschaften erläutert (Abschnitt 2.3). Im Abschnitt 2.4 folgt dann eine Darstellung der Instrumente, welche dem Unternehmen zur Beeinflussung des Marktgeschehens zur Verfügung stehen. Abschliessend (Abschnitt 2.5) wird anhand eines konkreten Beispiels die Anwendung des Systemansatzes zur Beschreibung des Marktgeschehens illustriert.

2.1 Erfassung der Marktstruktur mit Hilfe des Systemansatzes

Zur Lösung praktischer Probleme müssen im Allgemeinen Informationen und Erkenntnisse aus verschiedenartigen Wissensbereichen beigezogen werden. Dies gilt auch für Marketingprobleme. Für deren Behandlung sind neben dem Marketing und weiteren Teildisziplinen der Betriebswirtschaftslehre insbesondere folgende Wissensbereiche von Bedeutung:

 Verhaltenswissenschaften, insbesondere Psychologie (z.B. Erkenntnisse zur Erklärung des Kauf- und Konsumverhaltens)

 Volkswirtschaftslehre (z.B. Erkenntnisse zur Prognose gesamtwirtschaftlicher Entwicklungen)

 Rechtswissenschaften (z.B. Informationen zu den rechtlichen Rahmenbedingungen)

 Ingenieur- und Naturwissenschaften (z.B. Informationen über Produkteigenschaften und Produktionsprozesse)

Um die Erkenntnisse aus allen relevanten Wissensbereichen bei Marketingüberlegungen berücksichtigen zu können, wird ein Gedankenrahmen benötigt. Dieser soll es ermöglichen, die verschiedenen Aspekte des Marktgeschehens systematisch zu erfassen und abzubilden. Einen derartigen Gedankenrahmen bietet der Systemansatz. Seine Anwendung erlaubt es, das komplizierte Netz von Beziehungen zwischen den Menschen, die am Austauschprozess eines Marktes teilnehmen, zu ordnen und in seinen Zusammenhängen zu begreifen. Menschen spielen im Markt sowohl als Mitglieder von Organisationen (Unternehmen, staatlichen Institutionen etc.) als auch als Privatpersonen eine zentrale Rolle. Sie bestimmen letztlich das Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage.

Der Systemansatz wurde insbesondere von Ulrich als Hilfsmittel zur Erfassung betriebswirtschaftlicher Tatbestände propagiert.1 Für seine Anwendung ist die Definition des Systembegriffs von zentraler Bedeutung.

Ein System wird im Allgemeinen verstanden als

 eine geordnete Gesamtheit von Elementen,

 die bestimmte Eigenschaften oder Merkmale aufweisen und

 zwischen denen Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können.

Diese Begriffsumschreibung ist formal und abstrakt. Ein System gewinnt erst konkreten Inhalt, wenn man ausgehend von einem bestimmten Anwendungszweck festlegt, was als System, als Elemente und als Beziehungen angesehen werden soll.

Der aus Marketingsicht interessierende Anwendungszweck des Systemansatzes ist die Beschreibung des Marktgeschehens als Grundlage für ein besseres Verständnis der Marktzusammenhänge und Marktentwicklungen. Bezogen auf diesen Zweck liegt es nahe,

 als System einen spezifischen Absatzmarkt zu wählen,

 Elemente als Gruppen von Unternehmen, von anderen Organisationen oder von Einzelpersonen aufzufassen, die im Austauschprozess des Marktes spezifische Rollen spielen (z.B. Konsumenten, Handel, Konkurrenten),

 die Beziehungen in erster Linie als Übertragung von materiellen Gütern, Dienstleistungen, Informationen und Geldmittel zwischen diesen Elementen zu definieren und

 von den vielen möglichen Eigenschaften, mit denen die Elemente näher beschrieben werden können, vor allem jene zu beachten, die das Kaufverhalten der Produktverwender und das Angebotsverhalten der Hersteller beeinflussen (z.B. die Bedürfnisse der Produktverwender sowie alle diese Bedürfnisse mitbeeinflussenden Faktoren).

Das Marktsystem ist in die marktrelevante Umwelt eingebettet. Entwicklungen von Umweltfaktoren verändern die Eigenschaften der Systemelemente und beeinflussen damit wesentlich die langfristige Entwicklung des betrachteten Marktes. Im Allgemeinen werden folgende Arten von Umweltfaktoren unterschieden:

 Wirtschaftliche Umweltfaktoren (z.B. konjunkturelle Situation, Wechselkurse, Rohstoffpreise)

 Demographische und soziale Umweltfaktoren (z.B. Alters- und Einkommensstruktur der Bevölkerung, Wertewandel, Interessenverbände)

 Technologische und ökologische Umweltfaktoren (z.B. neue Technologien, Umweltbelastung)

 Politische und rechtliche Umweltfaktoren (z.B. Steuersystem, Wettbewerbspolitik, Markenrechte)

Abbildung 2-1 zeigt eine standardisierte Darstellung eines Marktes als System. Die Struktur dieses Marktsystems dürfte für eine Reihe von Konsumgütermärkten typisch sein, muss aber für viele Dienstleistungs- und Investitionsgütermärkte entsprechend den dort herrschenden Verhältnissen angepasst werden. Es kommt vor allem häufig vor, dass kein Element „Handel“ vorhanden ist oder dass mehrere Stufen von Handelsorganisationen oder von Produktverwendern zu berücksichtigen sind.

Abb. 2-1: Das Marktgeschehen als System

2.2 Elemente des Marktgeschehens

In Abbildung 2-1 werden folgende Elemente unterschieden:

 das Unternehmen, aus dessen Sicht die Marktsituation erfasst werden soll

 die Konkurrenzunternehmen, die im gleichen Markt aktiv sind

 die Produktverwender, die als Käufer und Verwender im Markt auftreten

 die Absatzmittler, insbesondere die Händler, die in der Distribution und/ oder im Verkauf eine Rolle spielen

 externe Beeinflusser, deren Meinungen für die Kaufentscheide der Produktverwender und u.U. auch der Absatzmittler von Bedeutung sind

2.2.1 Eigenes Unternehmen und Konkurrenzunternehmen

Die Elemente „eigenes Unternehmen“ und „Konkurrenzunternehmen“ repräsentieren die Angebotsseite des betrachteten Marktes. Die Begriffe sind nicht weiter erklärungsbedürftig. Es sind jedoch einige ergänzende Bemerkungen am Platz, um ihre Anwendung zur Erfassung des Marktgeschehens zu präzisieren.

Unternehmen sind oft mit verschiedenen Angeboten auf mehreren, wenn nicht vielen Märkten tätig. Im vorliegenden Zusammenhang geht es um die Beschreibung eines spezifischen Absatzmarktes und der für ihn relevanten Anbieter. Es macht deshalb Sinn, als „eigenes Unternehmen“ nur jene Unternehmensteile und Ressourcen für eine Marktanalyse zu berücksichtigen, die für die Gestaltung des marktrelevanten Angebots von Bedeutung sind. Speziell bei grossen diversifizierten Firmen sind in diesem Sinn je nach betrachtetem Markt nur bestimmte Sparten, Betriebsgesellschaften oder Vertriebsniederlassungen als Gestalter des konkret interessierenden Marketingmix zu erfassen. Andererseits ist zu beachten, dass zur Gestaltung und Realisierung des Marketingmix auf die Leistungen anderer Gesellschaften des Unternehmens und insbesondere auch auf Leistungen von unternehmensexternen Lieferanten zurückgegriffen werden kann. Man denke etwa an Werbeagenturen, Transportunternehmen und Lohnproduzenten, deren Beitrag zum Marketingerfolg einer Firma wesentlich sein kann. Für eine umfassende Analyse z.B. von Stärken und Schwächen erscheint es deshalb oft zweckmässig, gewisse interne und externe Leistungserbringer als Teil des Elements „eigenes Unternehmen“ aufzufassen.

Als Wettbewerber sind in vielen Märkten neben den direkten Konkurrenten, die im Wesentlichen technologisch vergleichbare Produkte anbieten, sog. Substitutionskonkurrenten zu beachten. Darunter versteht man Anbieter, welche die für den betrachteten Markt relevanten Kundenbedürfnisse mit Hilfe technologisch andersartiger Leistungen zu befriedigen suchen. So wird z.B. die Schweizer Post in ihrem angestammten Markt für Briefpost nicht nur in zunehmenden Masse von ausländischen Postunternehmen als direkten Konkurrenten, sondern insbesondere auch von E-Mail-Anbietern als Substitutionskonkurrenten bedrängt. Grundsätzlich gibt es zwei Möglichkeiten zur Berücksichtigung der Substitutionskonkurrenz: Man kann sie entweder in das Element „Konkurrenzunternehmen“ integrieren, oder als Umweltfaktor auffassen, welcher die Nachfrage im betrachteten Markt negativ beeinflusst. Im Allgemeinen wird geraten, sie als Umweltfaktoren aufzufassen, um das (im Detail) zu analysierende System nicht zu überlasten und den Analyseaufwand zu begrenzen. Eine Integration in das Element „Konkurrenzunternehmen“ ist nur zu empfehlen, wenn zu spezifischen Substitutionskonkurrenten besonders intensive, für die Gestaltung spezifischer Marketingmassnahmen wichtige Wettbewerbsbeziehungen existieren.

2.2.2 Produktverwender

a) Begriffe und Arten

Das Element „Produktverwender“ erfasst alle effektiven und potentiellen Nachfrager im betrachteten Markt. In Anlehnung an das anglosächsische Wort „enduser“ wird bewusst ein Ausdruck gewählt, der marktunabhängig ist und deshalb zur Beschreibung von Konsumgüter-, Industriegüter- als auch Dienstleistungsmärkten eingesetzt werden kann.

Grundsätzlich lassen sich zwei Arten von Produktverwendern unterscheiden. In Konsumgüter- und Konsumdienstleistungsmärkten bzw. im „B2C“ (Business to Consumer) Geschäft sind Produktverwender private Haushalte oder auch Einzelpersonen, welche die im Markt angebotenen Leistungen zur Befriedigung der persönlichen Bedürfnisse gebrauchen oder verbrauchen. In Märkten für Industriegüter und professionelle Dienstleistungen bzw. im „B2B“ (Business to Business) Geschäft dagegen agieren als Produktverwender Unternehmen, öffentliche Verwaltungen und andere Organisationen, welche die im Markt angebotenen Leistungen zur Produktion der von ihnen auf anderen Märkten oder für andere Zwecke angebotenen Produkte bzw. Dienstleistungen einsetzen. Die Unterscheidung der beiden Produktverwendertypen erscheint wichtig, da die Kaufentscheide im privaten und im geschäftlichen Bereich jeweils von anderen Faktoren abhängen und dementsprechend auch andere Marketingmassnahmen zu ergreifen sind, um im entsprechenden Markt erfolgreich zu sein.