- -
- 100%
- +
Первая обязанность лидера – установить с сотрудниками зрелые рабочие отношения.
Настоящий лидер не «носится» со своими подчиненными и не пытается управлять их эмоциями и характерами, играя роль дилетанта-психотерапевта. Он им сопереживает, старается понять их чувства, но не пытается этими чувствами управлять. Вместо этого лидер управляет соглашениями. Он разрабатывает совместные соглашения с членами своей команды и заключает их на равных. Отношения в команде строятся на основе взаимного доверия и уважения. У лидера не возникает искушения быть властным, устрашающим или всезнающим.
Когда люди идут на такой сознательный шаг, как заключение соглашения, отпадает необходимость кем-то управлять. Остается управлять только соглашениями. Это более зрелый и уважительный подход. Он повышает ответственность всех участников соглашения и способствует более открытому и доверительному общению между сторонами. Становится намного проще говорить на «неудобные» темы.
Гарри постоянно опаздывал на производственные собрания. Многие руководители попытались бы наказать Гарри, устроить ему при всех «разбор полетов», выставить его за дверь и не отвечать на звонки или попытаться провести с ним сеанс любительской психотерапии. Но наша клиентка Джилл поступила по-другому.
Она заключила с Гарри соглашение о том, что они будут всегда вовремя приходить на производственные совещания. Соблюдение соглашения – это серьезный процесс, требующий зрелого, ответственного отношения. Джилл поняла одну важную вещь: когда взрослые люди заключают между собой соглашение и обязуются его соблюдать, это ведет к формированию более открытой корпоративной культуры и к усилению ответственности сотрудников, а также повышает степень их заинтересованности и уровень самооценки.
Наибольший положительный эффект оказывает управление соглашениями на коммуникации. Они становятся более открытыми, честными и отлаженными. Обязательство по управлению соглашением – это, по сути, обязательство двух взрослых людей, профессионалов в своей области, сотрудничать на равных – в противоположность таким установкам, как «Я твой папочка/Я твой отец/Я твоя мамочка/Я буду тебя опекать/Ты ребенок/Ты плохой/Ты сделал неправильно/Я расстроен твоим поведением/Ты меня разочаровал, хотя у тебя и есть причины для оправдания». Это не менеджмент и не лидерство. Это просто непрофессиональный подход, который используют восемь из десяти менеджеров, пытаясь опекать своих подчиненных и управлять ими.
Проблема покровительственного подхода заключается в том, что сотрудник не чувствует к себе уважения со стороны руководства. А ведь самые действенные инструменты мотивации – это уважение и доверие.
Предположим, мои сотрудники договорились что-то сделать, например посмотреть видео, а затем пройти тест в интернете. Но они этого не сделали! О чем свидетельствует данный поступок? Что это говорит о них? И что это говорит обо мне?
Это свидетельствует о том, что за проект отвечает человек, с которым мне нужно заключить более жесткое соглашение. Это не значит, что он сделал что-то неправильно. Просто существующее соглашение является недостаточно стимулирующим.
Поэтому я должен сесть и обсудить это с ним (лично или по телефону): «Нам необходимо заключить соглашение о выполнении такого-то задания. Оно должно быть выполнено с максимальной эффективностью и не в ущерб остальной работе. Давайте это обсудим. Позвольте мне помочь вам в разработке данного соглашения. У нас нет другого выбора, так что давайте вместе сядем и подумаем над тем, как это лучше сделать».
Затем я должен задать этому сотруднику следующие вопросы: «Вы готовы взяться за это дело? Вы сможете стать примером для остальных? Вы уверены, что они выполнят задание? Вы знаете, что нужно делать? Вам нужна моя поддержка?»
И наконец, в конце разговора я должен получить от него согласие на заключение соглашения.
Заметьте, что это двустороннее соглашение. Поэтому я как его участник тоже несу определенные обязательства.
Этот сотрудник мог бы мне сказать: «Вы знаете, проблема в том, что у нас не на чем смотреть видео, поскольку на складе нет телевизора».
На что я ответил бы ему:
– А если я достану вам телевизор, проблема будет решена?
– Да.
– Хорошо, договорились. К пятнице у вас будет телевизор. Чем еще я могу помочь?
Лидер всегда служит. Не только дает указания, но и служит. Он всегда спрашивает у своих сотрудников: «Чем я могу быть полезен? Какая от меня требуется помощь?» Настоящий лидер хочет надежных обещаний и надежного исполнения. Поэтому теперь, когда мы заключили соглашение, я задаю своему сотруднику прямой и откровенный вопрос:
– Могу я заручиться от вас 100-процентной гарантией того, что задание будет выполнено? Могу я на это рассчитывать?
– Да, конечно.
Замечательно. Мы пожимаем друг другу руки. Два профессионала в результате серьезного делового обсуждения заключили равноправное взаимовыгодное соглашение. Никто никем не управлял.
19. Ориентируйтесь на результат, а не на процесс
Лидер должен быть способен изменить организацию, не имеющую миссии, видения и целей… кто-то должен совершить утренний звонок и разбудить остальных.
Уоррен БеннисЕсли вы работаете менеджером по продажам, то, вполне возможно, испытываете такое же отчаяние, как и Фрэнк, позвонивший нам из Сан-Франциско.
– Мне нужен совет, как донести до своих сотрудников сообщение «Просто сделайте это», – сказал Фрэнк. – Я пытался сделать это всеми возможными способами и боюсь, что начинаю звучать, как старая заезженная пластинка. Даже не знаю, зачем я вам позвонил. Просто подумал, что вы можете дать мне несколько мудрых советов или подсказать какую-нибудь новую книгу.
– В чем конкретно заключается ваша проблема?
– Почти половина сотрудников моего отдела вообще не приносят дохода, – сказал он. – А я продолжаю им твердить… в этом нет ничего сверхъестественного… просто шевелитесь… и работайте…
– Я им говорю: «Просто оторвите пятую точку от стула, устраивайте презентации, совершайте от 60 до 75 звонков, посещайте от 8 до 10 потенциальных покупателей каждую неделю – и вы увидите, какие будут результаты».
– Чего же здесь не хватает? – спросили мы его. – Что вы не так говорите? Почему они не стремятся к увеличению продаж?
– Вот поэтому я вам и звоню. Если бы я знал, что делаю не так, то не звонил бы вам.
– Мы всегда думаем, что в уравнении с неэффективными работниками не хватает переменной «просто делайте это». На самом деле здесь не хватает гораздо более важной переменной – «просто захотите это сделать».
– О, я знаю, что все они скажут, что хотят этого. Они хотят комиссионных и успеха.
– Они не хотят этого, иначе имели бы это.
– А-а, так вы считаете, что люди имеют все, чего хотят?
– В принципе да.
– Неужели? Что-то я этого не заметил.
– Все люди устроены одинаково. Это биологические системы, работающие по одному и тому же принципу. Мы знаем, как получить то, чего хотим.
В процессе разговора нам хотелось донести до Фрэнка одну простую вещь: неэффективные сотрудники плохо работают, потому что не хотят работать. Это должен понимать любой руководитель, а также каждый неэффективный сотрудник.
Такие сотрудники не направляют свое внимание и усилия на то, чтобы преуспеть. Если бы они это делали, то были бы плодотворными сотрудниками. Даже если они говорят, что нацелены на результат, на самом деле это не так. Они работают продавцами по другим причинам… возможно, считают, что эта работа приносит деньги, поэтому они должны ей заниматься.
Но установка «должны» не может быть для них интеллектуальным или мотивационным рычагом. Наоборот, она настраивает их на поражение. Она подразумевает, что они еще дети и пытаются жить в соответствии с ожиданиями других людей. Это не придает уверенности. Не развивает целеустремленность. Не является стимулом к действию.
Продавцы, которые занимаются тем, чем, по их мнению, они должны заниматься, целыми днями играют со своими руководителями в «дочки-матери». Они впадают в детство и начинают хныкать и жаловаться. Даже когда вы даете им пошаговые инструкции и подробно рассказываете, что действие А ведет к результату Б (всегда), а результат Б – к результату В (всегда), они все равно работают вполсилы и дергают за рукав других менеджеров и коллег, задавая им бесконечные «как».
Постепенно Фрэнк начал понимать, в чем заключается проблема, но все еще не знал, как ее решить. Ему нужно было переключиться с установки «как что-то сделать» на установку «хотеть что-то сделать». Фрэнку требовалось пройти экспресс-курс по менеджменту, ориентированному на результат, потому что он, как и большинство людей, был поглощен самим процессом управления. Между тем настоящую радость приносят именно результаты.
– Скажите, как мне следует действовать? – спросил Фрэнк после того, как понял суть идеи.
– Когда вы ставите перед неэффективным сотрудником цель (план, квоту, цифры) и выносите ее на взаимное обсуждение, нужно культивировать у этого сотрудника установку «почему». Почему вы этого хотите? Что вам это даст? Какие дополнительные выгоды вы получите? А еще что? Если бы вам сказали, какие действия приведут к этим цифрам, предприняли бы вы их? Если нет, то почему? Вы можете пообещать себе и мне, что будете выполнять эти действия, пока не достигнете поставленных результатов? Почему «да» или почему «нет»?
Если вы столкнулись с теми же проблемами, что и Фрэнк, пожалуйста, не забывайте о том, что некоторые из ваших сотрудников в действительности не хотят того, о чем вам говорят, хотя часто этого даже не осознают. Теперь вы знаете, что, если бы они действительно хотели работать эффективно, ничто в мире не могло бы их остановить.
Недостаточная мотивация – вот основная причина низкой производительности труда. Речь не идет о недостатке профессиональных знаний, умений и навыков. Человек, имеющий твердое намерение преуспеть, с жадностью приобретает необходимые профессиональные знания, умения и навыки.
Успех руководителя зависит от умения создать команду эффективных, самомотивированных сотрудников. Как только вы овладеете этим искусством в совершенстве, то всегда будете преуспевать. Но проблема заключается в том, что мы ленимся тщательно, со всей ответственностью подойти к процессу отбора будущих сотрудников, поэтому ищем не то и слушаем не тех.
Почему же мы так поступаем? Почему упускаем такой важный момент в своей работе? А вот почему: люди, которых мы нанимаем, действительно очень «хотят» – они хотят получить работу. Но хотеть получить работу и хотеть стать успешным сотрудником – это две абсолютно разные цели. Однако мы ленимся подготовиться к собеседованию, слушаем вполуха и ошибочно принимаем страстное желание получить работу за страстное желание преуспеть.
Лучшие руководители, которые проходили у нас обучение, всегда подходили к процессу найма персонала гораздо более тщательно, чем их конкуренты. Они набирали амбициозных сотрудников, обладающих внутренней мотивацией, а потом управляли их личными целями. Когда менеджеры по продажам совершение холодных звонков привязывают к личным целям торговых агентов, эффективность холодных звонков значительно возрастает. Такие менеджеры управляют результатами, а не действиями своих сотрудников. Их система мотивации всегда направлена на результаты, а не на действия.
20. Учите добиваться поставленных целей
Без обязательств не будет планов… только пустые обещания и надежды.
Питер ДрукерВсе неэффективные сотрудники находятся в определенном конфликте с самими собой. Они хотят добиться успехов и выполнить поставленные перед ними задачи, но их действия говорят об обратном. Они могут даже не замечать этого, но вы как руководитель все видите, и это действует вам на нервы. Который раз вы говорите им одно и то же: «У меня такое чувство, что я забочусь о вашем успехе больше, чем вы сами это делаете». А они со слезами на глазах начинают убеждать вас в обратном. Вы как человек сострадательный, конечно же, верите им и даете еще один шанс. Вы тратите на них все свои усилия и время, вместо того чтобы направить свою энергию на эффективных сотрудников.
Всегда помните о том, что время, затраченное на эффективного сотрудника, приносит команде больше пользы.
Исследования показывают, что 70 процентов своего времени руководители тратят на то, чтобы заставить посредственных сотрудников работать. В результате эффективные сотрудники не получают должного внимания, что и становится основной причиной их ухода в другие компании. Они не чувствуют, что их труд ценят, и не видят для себя никаких перспектив.
Если вы поможете эффективному сотруднику научиться продавать не 10, а 15 маффинов в неделю, то повысите производительность его труда на 150 процентов и добавите пять лишних маффинов в общую копилку команды. Если вы потратите то же время на бездельника, пытаясь повысить его производительность на 150 процентов, то в лучшем случае получите не два, а три маффина в неделю. Это всего один маффин в копилку команды. А ведь большинство руководителей тратят львиную долю своего времени на неэффективных сотрудников… и добавляют всего один маффин в копилку своей команды.
Руководители должны упрощать, упрощать и упрощать. А они привыкли делать все наоборот: усложнять, ставить множество задач и еще раз усложнять.
Максимально упростите задачи для посредственных сотрудников и направьте все их внимание на конечные результаты. Проводите как можно больше времени с эффективными сотрудниками, которые по достоинству оценят ваше внимание и поддержку.
Вы должны преподать урок своим сотрудникам, работающим спустя рукава. Каждый день они должны убеждаться в том, что результаты труда напрямую зависят от их желания (или его отсутствия) добиться этих результатов. Люди всегда найдут способ получить то, чего хотят. Большинство неэффективных сотрудников хотят сохранить свою работу (потому что жена их «запилит», или им будет стыдно перед окружающими, или еще по каким-то причинам), поэтому вся их деятельность направлена на то, чтобы продержаться на этой работе до следующего месяца, потом еще до следующего и т. д. Выполнять минимальный объем продаж, чтобы их не уволили, – это и есть то, чего они хотят. Люди получают то, чего хотят.
Задача менеджера – направить все усилия своих сотрудников на выполнение определенных показателей. Если они будут знать, что должны достичь их, они их достигнут. Знания, умения и техники больше не будут для них проблемой. Они перероют все руководства и перепробуют каждую методику, пока не выйдут на заданные цифры. Правда, неэффективные сотрудники убеждены в том, что между действиями и результатами нет никакой связи.
Помните, в детстве у вас были маленькие игрушечные машинки или роботы, которые с разбегу врезались в стену, а потом разворачивались на 30 градусов и ехали дальше? Потом они опять врезались в стену, опять разворачивались и опять ехали дальше. Если дверь в комнате была открыта, игрушки всегда находили способ из нее выскочить. Всегда. Они так запрограммированы – продолжать исследовать пространство, пока не найдут выход. Эффективные сотрудники программируют себя таким же образом. Они делают все новые и новые попытки, пока не добьются нужных результатов. Врезаясь в стену, они разворачиваются на 30 градусов и двигаются дальше.
Неэффективные сотрудники врезаются в стену и впадают в депрессию, а потом замыкаются в себе. Иногда на 20 минут, иногда на целый день, а иногда на неделю. Или, наоборот, врезаются и не разворачиваются в другом направлении, а продолжают буксовать, пока у них не сядут батарейки.
Руководители часто совершают ошибку, покупаясь на надуманные проблемы своих нерадивых сотрудников, которые постоянно пытаются убедить всех в том, что между их усилиями и результатами нет никакой связи. Все дело в удаче! Они даже с радостью предоставят вам доказательства того, как много сделали за день, но это ни к чему не привело – одно расстройство. Каждый раз их просто водили за нос потенциальные покупатели.
Задача руководителя заключается в том, чтобы научить подчиненных уважать результаты своего труда и нести за них полную ответственность. Все, кто работает на рынке в условиях свободной конкуренции, на 100 процентов отвечают за свое финансовое положение. Любой продавец несет ответственность как за свои действия, так и за их результаты.
Ваши неэффективные сотрудники всегда будут хотеть продать вам то, что они сделали, – все предпринятые ими действия. Чего они не хотят, так это нести ответственность за результаты. Хороший менеджер по продажам всегда ориентируется на результат, а не на процесс. Несмотря на это, большинство менеджеров носятся целыми днями, управляя действиями своих сотрудников.
Почему? Потому что они знают, что, если выполнять все необходимые действия, результаты обязательно будут. Вот они и управляют действиями. Им нужно изменить свой подход и управлять результатами. Сотрудники должны нести ответственность за конечные результаты независимо от того, насколько сильно они старались. Как только менеджер пытается оценивать то, насколько сильно человек старался, он разрывает связь «причина – следствие».
Если вы как руководитель спросите своих подчиненных: «Сколько Х вы сделали?», они зададут вам встречный вопрос: «Как мне освоить лучшую технику продаж для Х?» И хотя лучшие техники – это всегда хорошо, речь сейчас не о них. Вы задали вопрос о результатах, а вас подсознательно пытаются увести в сторону техник. Как дети со своими родителями: «Папа, я пробовал, но у меня не получается! Я не умею это делать!» Поговорите о техниках после того, как четко определите ответственность за результаты.
Неэффективные сотрудники в глубине души не хотят добиваться результатов. Вы должны это понимать и не сходить с ума, пытаясь вывести их на чистую воду. Они не хотят результатов. Они хотят иметь работу. Они хотят вашего одобрения. Они хотят, чтобы все видели, что они «на самом деле стараются». Но в глубине души они не хотят результатов. Так что все просто.
Действительно выдающиеся руководители большую часть времени помогают своим эффективным сотрудникам повысить продажи с 10 до 15 маффинов. У них есть чувство юмора. Они полны креатива. Они развивают потенциал своих сотрудников и поддерживают их трудовой энтузиазм. Их команды добиваются лучших показателей. Почему? Потому что лидеры других команд загипнотизированы своими неэффективными сотрудниками, которые, впрочем, умеют хорошо продавать – но только не то, что нужно. Они продают вам самое худшее из того, что можно продать: «Нет никаких причинно-следственных связей… и нет никаких гарантий».
Упрощайте. Ориентируйтесь на результаты и вы их получите. Если же будете ориентироваться на процесс, то и получите… один сплошной процесс.
21. Создайте игру
Хотя некоторые люди считают жизнь борьбой, на самом деле это игра, которая ведется по принципу «отдать – получить».
Флоренс Сковел-Шинн, философ и писательЗакончите следующее предложение первым словом, которое придет вам в голову: «Жизнь – это…». Что бы ни пришло вам на ум, можете быть уверены в следующем: именно так вы и представляете себе жизнь.
Так каким был ваш ответ? В опросе менеджеров среднего звена в ответе наиболее часто встречается слово «борьба», в то время как у высшего руководства – «игра». А какой вариант выбрали вы?
Возможно, вы захотите быть настоящим лидером-мотиватором и показать своим сотрудникам, что ваша совместная работа – это игра. Что же превращает любую деятельность в игру? Элементы соревнования. Для этого необходимо вести подсчет набранных очков или баллов, чтобы участники соревнования знали о том, выигрывают они или проигрывают, при этом исход игры может не иметь никакого значения. Тогда это действительно интересно. Вы должны ясно понимать, что главное в игре – это удовольствие, даже если в ней и разыгрываются всевозможные призы.
Чак Кунрадт, наш давний друг и наставник, а по совместительству – менеджер-консультант и автор бестселлера «Работа как игра» («The Game of Work»), создал целую систему, позволяющую превратить рабочий процесс в игру. Чак вспоминает, что, когда он работал на складе замороженных продуктов, владельцы магазина из кожи вон лезли, чтобы угодить своим работникам. Они каждый час устраивали им технологические перерывы и платили по повышенному тарифу. Но, несмотря на все их старания, рабочие все равно жаловались на жуткий холод.
«Однако, если бы вы дали этим же работникам охотничьи винтовки и отправили их охотиться в ненастную погоду, они назвали бы это развлечением, – заметил Чак. – И это не стоило бы вам ни цента! Они еще сами вам заплатили бы!»
Рэнди, руководитель отдела и один из наших клиентов, долгие месяцы пытался бороться с прогулами. Наконец он понял, что любую проблему легче решить, если добавить в нее элемент игры.
Итак, Рэнди создал игру. (Лидеры создают, менеджеры реагируют.) Каждому сотруднику с идеальной посещаемостью за месяц он выдавал игральную карту, которую наугад вытаскивал из колоды. Через полгода победитель с лучшей покерной комбинацией выигрывал главный приз. Второму и третьему месту доставались солидные денежные призы.
«Проблема прогулов исчезла сама собой, – вспоминал позже Рэнди. – Наоборот, появились проблемы с тем, что люди не хотели сидеть на больничном и выходили на работу с температурой. Супруги им говорили: “Ты останешься сегодня дома”, на что те отвечали: “Ты что, с ума сошла? У меня два туза и две королевы, а ты хочешь, чтобы я остался дома?”»
После четырех лет продаж модульных программ для менеджеров Чак Кунрадт совершил самый важный коммерческий визит в своей карьере.
Он приехал к руководителю предприятия, занимающегося изготовлением готовых домов для одной из строительных компаний. В процессе разговора тот начал читать Чаку лекцию на тему «Современные дети» – они ничем не интересуются, не любят трудиться, у них совсем другие ценности и т. д. и т. п.
«Пока он говорил, мы смотрели на предприятие с высоты его офиса, расположенного на 30 футов выше производственной площадки, – вспоминает Чак. – Руководитель махнул рукой в сторону восьмерых молодых рабочих, собирающих щитовой дом, и спросил: “Что вы и ваша программа предлагаете с этим делать?”»
Чак ответил, что скорость их работы можно сравнить с движением улиток в мокром цементе, страдающих от артрита. «Эти ребята еле шевелились и поворачивались из стороны в сторону не больше чем на два градуса. Руководитель задал вопрос, на который у меня не было ответа. Я действительно не знал, что сказать».
Потом произошло удивительное событие – ланч. Не успел прозвенеть звонок на перерыв, как эти восемь рабочих мгновенно оживились, побросали свои молотки и понеслись, как стадо коров, подгоняемых электропогонялками (четверо из них даже сорвали на ходу рубашки), на баскетбольную площадку, расположенную в 50 ярдах от цеха.
Мотивационная трансформация была просто поразительной! Чак как загипнотизированный наблюдал за их игрой ровно 42 минуты. На площадке все знали свое дело и играли за свою команду с энергией, увлеченностью и энтузиазмом – без чьего-либо руководства. Они знали, как принести пользу команде, и получали от этого удовольствие.
В 12:42 игра закончилась, рабочие собрали свои «ссобойки» и уныло побрели на рабочие места, где ровно в 13:00 опять превратились в улиток, страдающих от артрита.
Чак вернулся в офис к руководителю предприятия и сказал: «Я не думаю, что у вас проблема в кадрах. И с мотивацией у этих ребят все в порядке».
Именно в этот день Чак задумался над тем, как направить энергию, увлеченность и энтузиазм, которые он наблюдал на спортивной площадке, в рабочий процесс. И ему это удалось. О его успехе узнал весь деловой мир.
– Сейчас мы предлагаем программу «Мотивация игрой», – говорит Чак. – Она включает в себя обратную связь, подсчет очков, постановку целей, постоянный коучинг и личный выбор.
22. Знайте свою цель
Нет ничего более бесполезного, чем эффективно делать то, что вообще можно не делать.
Питер ДрукерСложно мотивировать людей на какие-то действия, если вам некогда с ними поговорить. Лидер, который бегает вокруг, как петух с отрезанной головой, и не имеет времени, чтобы ее найти, – это весьма удручающее зрелище.
Менеджеры, чьи команды не справляются с поставленными задачами, просто неэффективно расходуют свое время и силы на протяжении дня. Вместо того чтобы остановиться и подумать, что следует сделать в первую очередь, они продолжают заниматься второстепенными и несущественными делами, все больше «загоняясь» и доводя себя до нервного истощения «большой загруженностью». (Проблемы «большой загруженности» не возникнет, если выполнять наиболее важные на данном этапе задачи – по одной задаче в отдельный промежуток времени.)