СПИН для коммерческих директоров. О том, как внедрить СПИН в вашей организации

Зачем, в принципе, заказывают тренинги по продажам?

«Очевидно, что для увеличения продаж», – ответит неопытный руководитель продаж. Опытный коммерческий директор знает, что на самом деле прямой, измеримой связи между тренингом и ростом продаж нет. Для понимания этого прискорбного факта не нужно получать MBA, достаточно просто попродавать и поруководить продажами несколько лет. Слишком много факторов влияют на успех в этом деле. Но какова же тогда эта связь? Как определить желаемый результат?

Попытки HR-сообщества внедрить разные методики измерения эффективности обучения наталкиваются на серьезные проблемы. Попытки связать обучение и улучшение продаж в цифрах наталкиваются на рифы сложных аккаунтов.

За что уволили отличника ассесмента по продажам

В одной компании я столкнулся с любопытной ситуацией.

Вопрос о предыдущем обучении и о том, как оценивался эффект от него, вызвал явное оживление публики. Оказывается, у них был уникум, который прошел ассесмент по продажам и по всем оценкам показал лучшие результаты, и даже получил за это какой-то приз, после чего был уволен, поскольку с треском провалил план по продажам. Вот как с этим быть?

При этом руководители продаж с большим опытом точно знают, что эффект улучшения продаж существует. Допытываясь у своих клиентов, откуда они берут такую уверенность, я слышу ответы типа «Вот есть аккаунт такой-то. Мы в него стучались три года, а теперь, после тренинга и разбора кейсов, зашли».

То есть руководители-практики видят эту связь: обучаем правильным вещам, начинаем побеждать там, где раньше не могли, – продажи растут.

Но как именно на этот процесс влияет методология СПИН? Может быть, легче обучить продавцов навыкам коммуникации или подобрать какую-нибудь новую экзотическую методику продаж, которой нет у ваших конкурентов?

В этой главе поговорим о том, зачем нужен СПИН в продажах и что можно на самом деле ожидать от его использования.

Увеличение цены продажи

Правильный СПИН приводит к увеличению маржинальности и объемов сделок. Маржинальность можно повышать двумя способами: путем снижения издержек или высокой ценой продажи. Экономией никого сегодня не удивишь – все экономят, как умеют, и, в основном, продавцы в этом не участвуют. В нашем разговоре о другом.

Поговорим о том, как продавать дорого.

• Если клиент не понимает разницы, он купит то, что дешевле.

Вы продаете дорогой и сложный продукт или услугу.

Я еще не встречал коммерческого директора, который сказал бы, что он продает дешево и искренне этим удовлетворен. Возможно, такие профессионалы и существуют где-то на континенте скидок и распродаж, но, видимо, тема ценности и СПИН не для них. Пожелаем же им кристальной чистоты сознания и закрытия сделок, а сами вернемся к продажам дорогого, сложного, качественного.

Дайте угадаю: вы продаете продукт, в разработку которого вложены миллионы долларов, десятки лет исследований и вокруг которого построено производство в разных странах?

Все это еще и освящено кучей патентов или брендом, которому сотня лет?

Похоже, в процессе продажи у вас могут возникнуть некоторые сложности.

Клиент не всегда готов все это оплачивать. Аргументы типа «Мы делаем пиво с 1628 года» или «Мы самая крупная мировая компания в этой области» давно не работают. Для квалифицированного покупателя (а таких все больше) ценность вашего продукта неочевидна. На этом построена стратегия продажи всех более дешевых, конкурирующих с вашим продуктов. Этот подход выражается фразой:

• «Зачем переплачивать? У нас то же самое, только дешевле». И действительно, при первом взгляде вроде почти то же самое. На самом деле это не так, но разницу могут объяснить только ваши продавцы.

Как это делать правильно – показывает модель продаж СПИН. Более подробно о ней можно почитать в книге Нила Рекхэма, автора методики.

Я же отмечу, что СПИН – это навыковая модель, которая помогает продавать ценность вашего продукта или услуги.

В общих чертах механизм продажи по методу СПИН заключается в том, что продавец задает вопросы клиенту, который при ответе на эти вопросы сам приходит к выводам о полезности покупки. И это не манипуляция, а равноправный диалог.

• СПИН – это совместный, управляемый продавцом поиск идеального решения для покупателя.

Я не буду останавливаться на вопросах эффективности самой методики. У меня нет цели убедить скептиков. Модель работает, что доказано более чем сорокалетним опытом ее применения в крупнейших мировых компаниях.

Важно отметить, что такой способ создания ценности помогает держать правильные цены.

Если ваша компания потратила миллионы долларов на исследования, разработку, моделирование и тестирование новых продуктов, на высокие технологии производства и профессионалов, которые все это сделали, то результаты этих инвестиций просто обязаны быть проданы вашими менеджерами по работе с ключевыми клиентами.

• «Правильная» цена – это значит, что клиент понимает, за что он платит, и согласен с этим.

Без вашего продавца, владеющего СПИНом, покупатель сам не догадается, что, например, преимущество лучшего качества вашего станка в том, что он не ломается внезапно, а работает весь гарантированный ресурс без поломок. А если он сломается, то ваш дорогой сервис приедет быстро, в отличие от других дешевых, и сможет решить проблему. А решит ее ваш сервис потому, что в нем работают дорогие профессионалы, более того, эти профессионалы найдут нужную запчасть, потому что она у вас есть на складе. Ведь ваша компания имеет большие склады, в отличие от конкурентов. Вы в это вкладываетесь. Именно поэтому вы дороже конкурентов.

Вы помогаете вашим клиентам избежать рисков в бизнесе, а снижение рисков стоит денег. Они платят вам, чтобы потом не платить на порядок большие суммы за потери и недополученную прибыль при сотрудничестве с вашими конкурентами, которые в чем-то хуже и дешевле вас.

В этой идее и заключен весь смысл метода СПИН – клиент должен знать, за что он платит.

Единый язык продаж в рамках компании

СПИН – модель поведений успешного продавца. Эта модель состоит из измеримых компонентов. То есть то, что делает продавец, можно измерить и сравнить с моделью успеха.

Такой подход позволяет предложить единые правила игры и единое понимание того, что «хорошо/плохо» в продажах, всем вашим продавцам и руководителям. Не нужно больше спорить и давить авторитетом, доказывая истину, потому что есть общепризнанные критерии, которым должна соответствовать продажа.

Важно, что ваш продавец будет правильно представлять себе, что именно ему нужно делать и как это действие оценит руководство. Значит, шансы того, что он примет правильное решение, увеличиваются.

Единые стандарты качества продаж облегчают коучинг и общение с подчиненными. Вам не надо каждый раз что-то доказывать. Можно просто измерить и сравнить с тем, как правильно. Более того, это должен уметь делать и сам продавец. Такие навыки позволяют избегать конфликтов и прояснять проблемы в продажах еще до их возникновения.

Для вас как для коммерческого директора я бы обозначил еще один неочевидный, но очень значимый на практике эффект:

• Каждый продавец встает перед выбором – хочет ли он соответствовать предлагаемым ему объективным и обоснованным требованиям к профессиональной компетенции или нет.

Если он делает осознанный выбор в пользу вашего предложения, это снимает массу проблем с мотивацией, ожиданиями и управляемостью. Если же выбор продавца отрицательный – тогда ему стоит поискать другое место работы. И это снимает вашу головную боль как директора по продажам, связанную с ненужной агитацией, нервами, эксцессами и нелояльностью конкретного продавца.

Повышение лояльности и мотивации продавцов

Ваша компания участвует в битве за продавцов. Об этом знают все. И вы, и ваш HR-директор, и, конечно, любой руководитель продающего подразделения. Просто, на самом деле, не все отдают себе отчет в серьезности проблемы.

Вы вкладываетесь в продавцов: обучаете их, вывозите на мероприятия, выдумываете систему мотивации. А они, такие красивые, потом берут и уходят к смежникам или конкурентам. Это ночной кошмар каждого, кто отвечает за развитие персонала и не хочет стать «кузницей кадров» для конкурентов.

Что бы мы ни говорили про другие факторы, основной мотивационный риск продавца – возможность продавать и зарабатывать. Либо это получается, либо нет, и тогда жди увольнения.

На продажи влияет много факторов, среди которых, конечно, конкурентные позиции вашей компании, уровень качества продукта и способность продавцов его продавать.

Факты «непродаваемого» продукта я бы не рекомендовал рассматривать всерьез. Как правило, разговоры об этом – на самом деле попытка оправдать низкую квалификацию продавцов или недостаточность их усилий по продаже.

• СПИН может помочь продавцам в вопросе навыков. То есть они смогут лучше продавать. И если они приложат достаточные усилия, они продадут. Продавая, они будут довольны – все просто.

Это и есть основа мотивации. Успех мотивирует, деньги поддерживают мотивацию – куда же без этого!

Внедрение СПИН-стандартов в продажи позволяет лидирующим компаниям создавать команды единомышленников и мотивировать своих продавцов.

Здесь я бы сделал одно практическое «замечание на манжетах». По моему опыту, какой бы заумной и сложной или простой ни была система подсчета заработка продавца, как бы ни увлекались разработкой идеальной системы мотивации ваши HR-специалисты, базой для расчета всего этого служат все равно продажи.

Продажи либо есть – и тогда имеет смысл обсуждать с продавцами их мотивацию, и это работает, либо продаж нет, и тогда все системы – это просто переливание из пустого в порожнее перед конечным увольнением продавца.

Наша забота №1 – сделать так, чтобы продавец умел и был в состоянии продавать, тогда и с мотивацией сможем разобраться.

Увеличение объемов продаж

Важно при обсуждении ценности СПИН-методологии разделять вопросы по части организации и управления продажами и те аспекты, которые относятся к навыковой составляющей продажи, то есть непосредственно к СПИН-навыкам.

Ваша компания может предлагать клиентам большое количество разных продуктов и услуг. Что-то из этого более выгодно продавать, что-то менее. Есть раскрученные продукты, которые продавать легко, есть те, которые только выходят на рынок, и их продавать сложно. Бывают разные конкурентные ситуации и обстоятельства.

На что в продажах сориентирован ваш продавец – вопрос управления продажами, но в любом случае ему придется отыскивать и развивать потребности клиента.

От того, насколько успешно он это делает, и будет зависеть результат.

Давайте поговорим о качестве продажи – о тех аспектах, которые напрямую зависят от навыков продавца.

Продажа состоялась. Ваш продавец продал на миллион и ожидает орден на грудь. Но возникают подлые вопросы.

А то, что он продал на миллион – хорошо? Это действительно все, что можно было взять с этого клиента в этой сделке? Возможно, значительная часть продажи не состоялась потому, что продавец не смог что-то продать?

Основа продажи сложных продуктов и услуг лежит в развитии потребностей. Если потребности не развиты – покупки не будет или будет куплен базовый набор характеристик, что не очень интересно для компании продавца.

Особенно эта тема актуальна при продаже дополнительных опций и сервиса. Например, даже понимая ценность фирменного обслуживания, не все готовы за него платить.

• Один из признаков качественной продажи – максимально возможный в данных обстоятельствах бюджет клиента, полученный продавцом.

Этот потраченный бюджет должен быть обоснован в сознании клиента ценностью покупки. На языке СПИН это значит, что ваш продавец должен найти и развить достаточное для такой покупки количество потребностей клиента. Эти потребности и то, как они удовлетворяются вашим продуктом, и есть обоснование бюджета – субъективное ощущение ценности клиентом.

Максимальный «взятый» бюджет демонстрирует, что продавцу удалось успешно выявить и усилить достаточное количество потребностей клиента.

Продавать то, что нужно, а не то, что продавать легко

Второй признак успешной продажи – продавец продал именно то, что выгодно вашей компании, а не только то, что продавать легко.

Проблема, с которой сталкиваются многие руководители, заключается в том, что при наличии большого ассортимента продавцы продают то, что продавать легче.

Конкурентные отличия лидеров рынка всегда заключаются в тонкостях технологий, в продвинутых особенностях продуктов, часто совершенно не очевидных на первый взгляд. А это значит, что для продажи этих особенностей приходится прилагать дополнительные усилия и, соответственно, использовать продвинутые навыки. Нужно глубоко знать и понимать продукт, вплоть до тонкостей, которые и отличают вас от конкурентов, и уметь связать эти особенности с потребностями клиентов.

Именно по этой причине все компании вкладываются в продуктовое обучение продавцов, но лидеры рынка инвестируют больше других и делают это на системной основе. Но для нас важно, что никакое продуктовое обучение не сработает, если продавцам не будут привиты навыки развития потребностей и привязки их к конкурентным преимуществам ваших продуктов.

Навыки развития таких потребностей – это СПИН.

Поэтому лидирующие компании сделали СПИН defacto стандартом в работе с клиентами.

• Есть еще и третий признак успешной продажи – ваш продавец провел ее с наименьшими усилиями.

Этот признак педагогически опасный, вызывает привыкание и сон на рабочем месте. Поаккуратнее с ним.

Смысл в том, чтобы учитывать при продажах сопротивление материала.

Клиент может быть очень привлекательным, но продать ему настолько трудно, что продавец рискует потратить слишком много ресурсов: усилий и времени. Возможно, этот объем продаж выгоднее было бы взять в другом месте и у других клиентов.

Правильный ответ всегда зависит от экспертной оценки самого продавца и его руководителя (то есть от вас), от обстоятельств продажи в сложном аккаунте. Важно отслеживать эти аспекты.

Конечно, стоит добавить, что размер бюджета – не единственный и часто не самый важный фактор, который показывает нам качество продажи.

Не за каждый бюджет нужно бороться.

Бывают ситуации, когда реализация продаваемого проекта может быть очень затратной или рискованной, клиент может быть неудобным, вероятны скрытые риски. Иногда лучше не продавать, чем продавать.

Затраты на продажи или сложности при внедрении проекта после продажи могут уменьшить привлекательность клиента.

Важно соотносить результат с теми усилиями, которых он потребует.