Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечности. Ким Скотт. Саммари

Оригинальное название:

Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity

Автор:

Kim Malone Scott

www.smartreading.ru

Менеджмент – это создание честных отношений

Начинающие руководители часто неверно понимают, в чем теперь заключается их работа. Кажется, что главное – делать все правильно и эффективно: ставить задачи, следить за сроками, получать хороший результат. Это дает чувство контроля и власти.

Представление о том, что если всецело сосредоточиться на результате, то работа пойдет лучше – ошибка, которую совершает почти каждый. Вряд ли этого заблуждения удастся избежать, но можно продолжать упорствовать в невежестве, а можно начать развиваться. Работа руководителя состоит не столько в выстраивании процессов и контроле, сколько в создании честных и прозрачных отношений с командой, коллегами и руководством. Результат может меняться, но у команды должен быть надежный источник определенности – их руководитель.

Менеджмент – эмоциональная работа[1], она требует не только ума, но и зрелости, стойкости и готовности объединять разных людей в сильную команду. Хороший менеджер может сказать честно и по-человечески: «Ты облажался, и я хочу, чтобы ты справился». Однако часто руководители впадают в крайности:

▶ заливают все медом, лишь бы не задеть чувства коллег;

▶ становятся жесткими правдорубами, постепенно переходя к унижениям и оскорблениям.

Если выбирать из двух зол, прямолинейность предпочтительнее – по крайней мере, люди понимают, что от них требуется.

Сотрудник Ким Скотт стабильно плохо справлялся с задачами. Она надеялась, что со временем все наладится, – человек имел хорошее резюме. Она щадила и его, и себя, выполняя часть работы за него. В итоге она «пришла в сознание» в тот момент, когда сказала ему, что он уволен. Он вскочил и закричал: «Почему вы все молчали?» – и был прав.

В качестве управленческой стратегии Ким Скотт предлагает выбрать срединный путь – радикальную откровенность[2] – сочетание честности и искренней заботы о человеке. Это откровенность на грани с прямотой, и она отличается от «радикальной честности»[3] (radical honesty), которая больше тяготеет к бескомпромиссному правдорубству.

Эта стратегия требует не только пересмотра управленческих практик – встреч один на один, найма и увольнения, карьерного планирования, рабочих циклов в команде, – но и переосмысления роли руководителя и ответа на вопросы: «Что значит быть руководителем и как строить успешную команду на длинной дистанции?»

Команды могут достигать результата и без радикальной откровенности – за счет давления, манипуляций и обещаний, но только на короткой дистанции. Мотивация, основанная на страхе, быстро исчерпывается[4]. Чтобы держать планку, придется либо усиливать давление, либо постоянно обновлять команду. Это не способствует росту, а приводит к выгоранию. Когда нет доверия, люди не делятся идеями, не говорят правду и работают вполсилы. Каждый следующий цикл обходится дороже – за счет людей, энергии, репутации.

Радикальная откровенность, напротив, создает устойчивую систему. Люди работают лучше, потому что ясно понимают, чего от них ждут, и знают, что в трудный момент вы не отвернетесь.

Социолог Арли Хокшилд в книге «Управляемое сердце» отмечает, что представители профессий, которые много работают с людьми, – стюардессы, официанты, психологи, учителя, менеджеры – тратят огромное количество энергии на поддержание отношений. Это тоже работа, просто невидимая.

Однажды Ким Скотт нужно было разработать новую ценовую стратегию для инвесторов. Но весь день ушел на разговоры с командой: у кого-то были проблемы со здоровьем, у кого-то – радость в семье. Когда она наконец села за стол, то была выжата. И это было нормально: без таких разговоров не было бы команды, способной реализовать хоть какую-то стратегию.

Обратная связь

Не нужно думать, что люди в команде сами все понимают, и говорить полунамеками. Руководитель должен быть источником ясности. Чтобы начать устанавливать открытые отношения в духе радикальной откровенности, стоит наладить способ общения в команде. Вы и ваши сотрудники должны вовремя получать точную и полную обратную связь друг от друга. Лучше всего начать с того, чтобы запросить обратную связь для себя[5]. Для этого придется найти способ развязать людям языки.

В Японии не принято критиковать начальство и работу. В середине XX века руководство Toyota пыталось преодолеть эту особенность, чтобы получать обратную связь. Для этого на полу цеха нарисовали большой красный квадрат, и каждый новичок в конце смены был обязан найти хотя бы три проблемы и озвучить их. Ким Скотт столкнулась с такой же проблемой, работая в Японии, и пошутила, что нарисует для своей новой команды такой же квадрат. Это сработало. Однако вместо разговора о рабочих трудностях сотрудники пожаловались на качество чая в офисе.

Ким Скотт со всей серьезностью взялась за проблему и смогла ее решить. Она должна была показать команде, что ей можно доверять, потому что она действительно заботится о людях и воспринимает конкретные проблемы. Это был важный сигнал. Люди проверяли: можно ли говорить о том, что их действительно волнует, и какая будет реакция. Только после этого они начали делиться более серьезными наблюдениями: о том, что тормозит процесс, мешает в коммуникации или разрушает мотивацию.

Обратная связь – это не обмен мнениями. Это способ построения доверия. И первое, что вы должны сделать, – создать безопасное поле для критики в свой адрес

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

1

Читайте саммари книги Керри Флеминг «Эмоциональная гибкость: путеводитель для лидера. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров»

2

Читайте саммари книги Сэма Харриса «Ложь. Почему говорить правду всегда лучше».

3

«Радикальная честность» – название подхода в общении, который предложил психотерапевт Брэд Блантон. Он построен на том, чтобы всегда говорить правду, даже если она оскорбительна для других, и отрицает ложь во спасение.

4

Читайте саммари книги Эми Эдмондсон «Работа без страха. Как создать в компании психологически безопасную среду для максимальной командной эффективности».

5

Читайте саммари книги Бориса Гройсберга, Майкла Слинда «Диалог, Inc. Как успешные руководители используют диалог с сотрудниками для развития компании».