Ключевые идеи книги: Скрытые чемпионы XXI века. Герман Саймон

Оригинальное название:

Скрытые чемпионы XXI века

Автор:

Герман Саймон

Тема:

Личная эффективность

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw

www.allmedialaw.ru

Введение

Чаще всего исследования и журналистские материалы затрагивают крупные компании, которые громко заявляют о себе на рынке. Apple, Walmart, Amazon, Coca-Cola – эти компании у всех на слуху, и считается, что каждая из них владеет определённым секретом успеха. Этот единственный секрет помог им стать узнаваемыми, богатыми и процветающими.

В то же время существуют скрытые чемпионы – компании, которые можно противопоставить перечисленным выше. Они успешны, разбросаны по всему миру и часто занимают лидирующие позиции в своей отрасли. Исследователям они не интересны, так как добыть сведения о них практически невозможно. Для журналистов они представляют еще меньший интерес – аудитория ничего о них не знает, поэтому готовый материал вряд ли привлечет чье-либо внимание.

Такие компании объединяет несколько вещей. Они не привязаны к определённой стране, часто занимают 70 % (а то и больше) своего рынка, стабильно растут на протяжении десятков лет, и главное – о них практически ничего не известно. Анализом таких компаний занимаются немногие. Автор книги – Герман Саймон – может вспомнить лишь одного такого человека. Аналитик и журналист Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» затронул несколько скрытых чемпионов. Впрочем, концентрировался он всё же на известных всем брендах.

В течение десяти лет Саймон собирал информацию для своей книги. В основном он опирался на собственные исследования и общение с главами компаний, подходящих под описание скрытых чемпионов. Многие из них отказывались сотрудничать, другие соглашались, но на определённых условиях конфиденциальности. В 1996 году Саймон написал первую версию книги, а в 2009 выпустил переиздание, которое более актуально и затрагивает не только те компании, которые были основаны еще в XX веке, но и те, которые переняли опыт своих предшественников и, следуя таким же методам, успешно развивают бизнес и сейчас.

1. Кто такие скрытые чемпионы и почему у них нужно учиться

Определение скрытым чемпионам автор даёт в самом начале книги. Саймон опирается на несколько десятков компаний, которые отвечают следующим параметрам:

1. Компания должна занимать лидирующую позицию в отрасли в своей стране или топ-3 по всему миру.

2. Компания должна быть прибыльной на протяжении длительного срока.

3. Оборот – выше $4 миллиардов.

4. Компания не афиширует информацию о себе и практически неизвестна рядовому человеку.

С последним параметром у компаний, выбранных Саймоном, действительно всё в порядке. К примеру, Technogym – вторая по величине компания, поставляющая спортивные тренажеры по всему миру. Или CEAG – китайская корпорация, которая производит зарядные устройства для четверти сотовых телефонов. В день их заводы выпускают миллион зарядок. И об этих компаниях никто не знает.

Японская Ulvac занимается созданием LCD-панелей и занимает 96 % всего рынка. Еще большей долей рынка обладает корпорация Gerriets. Она занимает 100 % рынка театральных занавесов и оборудования. Ла Скала в Милане, Метрополитен-опера в Нью-Йорке или Опера Бастилии в Париже – все они клиенты Gerriets.

Компания Gallagher, в свою очередь, решила использовать в свою пользу преимущества Новой Зеландии. В стране на каждого из 3,3 миллионов жителей приходится по 20 овец и огромное количество пастбищ. Компания, которая сначала работала лишь у себя на родине, сейчас является мировым лидером по поставкам электрических ограждений.

Перечислять компании, за которыми наблюдал Саймон, можно долго. У них интересная история, тем не менее они остаются незамеченными. Почему? Ответов несколько, но самый очевидный – их продукция нацелена на бизнес, а не на частных клиентов. Знаете ли вы, каким программным обеспечением пользуются практически все отели по всему миру? Это Fidelio, и то, что о её продукте мало что известно, не помешало компании стать лидером в своём сегменте.

Но то, что компания неизвестна рядовому пользователю, не означает, что она неизвестна вовсе. Наоборот, скрытые чемпионы имеют сильный бренд и хорошо известны на своём рынке. По наблюдениям Саймона, в последнее время скрытые чемпионы стали чаще выходить из тени. Сказывается наступление информационной эры – нужно привлекать к себе всё больше и больше внимания.

Объединяет их и кое-что еще. Средний возраст таких компаний – 62 года. Самой старой из них – Achenbach Buschhutten (производит три четверти жерновых мельниц в мире) – 556 лет. Самой молодой – Carbon Sports (лидер в производстве карбоновых колес и запчастей для велосипедов) – всего 13 лет. Треть скрытых чемпионов – старше 100 лет. Это самый знаковый показатель того, как такие компании могут не только выживать, но и прогрессировать на протяжении десятков лет.

В то время как 90 % исследований затрагивают крупные и известные корпорации, Герман Саймон уверен, что учиться нужно именно у скрытых чемпионов. Он считает, что даже те корпорации, о которых нам известно многое, могут перенять кое-что от своих скрытных коллег.

Прежде всего – правильная постановка целей. Скрытые чемпионы ставят амбициозные, зачастую даже нереальные цели, которые на первый взгляд кажутся недостижимыми. Хороший пример – Reinhold Wurth Group. Компания занимается производством инструментов, химикатов и инвентаря. Двадцать лет назад оборот компании не доходил до миллиарда долларов. Сейчас он увеличился в десять раз и превысил $10 миллиардов.

Основатель компании Рейнхолд Вурс – хороший друг автора книги. За те двадцать лет, которые они знакомы, Вурс не раз повторял, насколько важен постоянный и стабильный рост. Он часто сравнивал компанию с деревом: «Пока дерево растёт – оно здорово. Как только рост остановился – оно умирает».

Саймон считает, что именно желание постоянно расти не только позволило компании увеличить оборот в десять раз, но также в течение нескольких десятков лет оставаться динамичной и молодой. Несмотря на внушительные показатели, Вурс не собирается останавливаться. С 1954 года, когда была основана его компания, не было ни единого года, чтобы её оборот не увеличился. Известно и то, каким способом Вурс этого добивался.

В 1979 году, когда оборот его компании составлял $300 млн, он установил цель увеличить оборот до $700 млн к 1986 году. А к 1990 – до $1,4 млрд. Он комментировал это так: «Удивительно, как нереальные цели становятся частью корпоративной культуры. Сотрудники осознают их как свои собственные и делают всё для их достижения».

Планка в $1,4 млрд была достигнута к 1989 году, что, впрочем, не остановило Вурса от установки еще более амбициозной цели – семь миллиардов долларов; по его мнению, компания могла дойти до такого оборота к 2000 году. Если предыдущие цели казались нереальными, то эта уже выходила за рамки разумного. Многие эксперты считали, что Вурст бахвалится, а успех затмил ему разум. Однако Вурс утверждал, что его сотрудники не видят в этой цели ничего невозможного.

Правда снова оказалась на его стороне. Оборот в $7 млрд был достигнут к 1999 году, как и было предсказано. В 2007 году он составлял уже $12 млрд, а компания насчитывала 60 000 сотрудников. Сейчас Вурсу 73 года, а его новая цель – $30 млрд к 2017 году. Многие считают, что он никогда не остановится. Впрочем, у них есть все основания так считать.

2. Важность инноваций в работе компании

Инновации скрытых чемпионов отличаются от привычных нам. Они не относятся лишь к технологиям и продуктам. Компании также демонстрируют креативный подход к процессам, системам, маркетингу и сервисам. Инновация сводится к одной из двух целей: либо она должна улучшать опыт использования вашего продукта для клиента, либо предоставлять ему ту же ценность, но за меньшую стоимость.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.