Ключевые идеи книги: Руководство к своду знаний по управлению проектами. Руководство PMBOK. Институт управления проектами. Коллектив авторов

Оригинальное название:

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Sixth Edition

Автор:

Project Management Institute, Inc. Team of authors

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw www.allmedialaw.ru

Управление проектами как профессия

Примеры проектов, грандиозных и локальных, можно найти в любую историческую эпоху. Олимпийские игры, пирамиды в Гизе, издание книги для детей, Великая Китайская стена, Панамский канал, вакцина от полиомиелита, выведение международной космической станции на околоземную орбиту – все это выполненные кем-то проекты. И все они – результат применения определенных практик, принципов, процессов, инструментов и методов. В этом смысле управление проектами абсолютно не новая дисциплина. Другое дело, что вопросы о признании ее профессией и создании соответствующего свода знаний были поставлены лишь к середине XX века.

Сегодня Институт управления проектами регулярно выпускает Руководство к своду знаний. Свод знаний – сумма профессиональных знаний по управлению проектами: как зарекомендовавшие себя и широко используемые практики, так и инновационные, недавно появившиеся. Руководство выделяет ту часть свода, которая признается хорошей практикой. Это значит, что изложенные в нем знания и практики применимы к большинству проектов в большинстве случаев, а в отношении их ценности, пользы и эффективности есть консенсус.

Если вам нужен навигатор по огромной территории знаний, связанных с управлением проектами, он у вас есть.

Как пользоваться Руководством: Три уровня адаптации

В основе Руководства лежит Стандарт управления проектом Американского национального института стандартов. Сам он приведен во второй части книги. Но ни Стандарт, ни Руководство не подразумевают директивного подхода: они не диктуют, какие из практик и как следует применять, а лишь описывают их.

Руководство – это не методология, а лишь база для ее создания. Процессы и методы из Руководства надо адаптировать под конкретные нужды.

Три уровня адаптации:

1. Отобрать знания и практики из Руководства для создания методологии управления проектами в определенной сфере деятельности, отрасли.

2. Приспособить знания и практики из Руководства или отраслевую методологию под конкретную организацию.

3. Адаптировать методологию управлениями проектами в организации к особенностям конкретного проекта.

Проект как он есть: основные характеристики

Проект – это временное предприятие, направленное на создание уникального(ой):

• продукта: как конечного, так и являющегося компонентом другого продукта, его улучшением или исправлением;

Устранение дефекта в конечном продукте.

• услуги или способности ее предоставлять;

Бизнес-подразделение, поддерживающее производство или дистрибуцию.

• результата: конечного или в виде документа (знаний);

Занятие нужной стратегической позиции – конечный результат. Результат исследовательского проекта – новые знания для определения тенденции или выгоды какого-либо нового процесса для общества.

• сочетания нескольких продуктов, услуг или результатов.

Программное приложение, связанная с ним документация и услуги службы технической поддержки.

Все это – поставляемые результаты проекта.

Характеристики проекта

1. У проекта есть начало и конец. Поэтому он всегда временный, но не обязательно краткосрочный. Поставляемые результаты проекта могут существовать и после его окончания.

Памятник существует еще долго после окончания проекта по его возведению.

Проект заканчивается, когда:

• достигнуты его цели;

• понятно, что цели не будут или не могут быть достигнуты;

• прекращено финансирование;

• больше нет потребности в нем (заказчик передумал, проект не вписывается в новую стратегию или не отвечает новым приоритетам, по мнению руководства);

• исчерпаны ресурсы – человеческие или материальные;

• есть юридические причины или целесообразность в прекращении проекта.

2. Через проекты производят изменения в компании – переход из одного состояния в другое для достижения цели.

3. Проекты позволяют создать бизнес-ценность для заинтересованных сторон – чистую выгоду, определяемую количественно. Она может быть:

• материальной: деньги, акционерный капитал, инженерные сети, основные средства, доля рынка;

• нематериальной: деловая репутация и коммерческий опыт, узнаваемость марки, общественное благо;

• и материальной, и нематериальной одновременно.

4. Проекты – это способ принятия мер в отношении влияния, оказываемого на организацию, и обеспечения ее жизнеспособности. В ответ на такое влияние и инициируются проекты, цель которых:

• обеспечение соответствия проекта нормативно-правовым, юридическим или социальным требованиям;

• удовлетворение запросов или потребностей заинтересованных сторон;

• реализация либо изменение бизнес- или технологических стратегий;

• создание, совершенствование, исправление продуктов, процессов или услуг.

Шесть ключевых компонентов проекта, результативное управление которыми обеспечивает успешное завершение проекта:

1. Жизненный цикл проекта – фазы, через которые проходит проект с момента начала и до завершения. Может быть:

• предиктивным;

• адаптивным.

В рамках жизненного цикла проекта выделяют жизненный цикл развития – одну или более фаз, которые связаны непосредственно с разработкой продукта, услуги или результата. Может быть:

• предиктивным (цикл типа водопада). Содержание, сроки и стоимость проекта определяются на начальных этапах;

• итеративным. Содержание определяется на начальных фазах. Оценка сроков и стоимости меняется в рабочем порядке. Продукт разрабатывается при выполнении повторяющихся циклов;

• инкрементным. Поставляемый результат достигается с помощью итераций, которые последовательно наращивают функциональность в рамках заданного времени;

• адаптивным – гибким (agile): итеративным или инкрементным. Содержание определяется перед каждой итерацией;

• смешанным. Сочетает предиктивный и адаптивный циклы. Предиктивный – для элементов проекта, которые хорошо изучены или имеют заранее установленные требования. Адаптивный – для элементов, которые находятся в состоянии формирования.

Наилучший тип жизненного цикла для конкретного проекта определяет команда, которая им управляет.

Жизненный цикл проекта существует независимо от жизненного цикла продукта, на создание которого направлен. Жизненный цикл продукта – это набор фаз эволюции продукта: концепция, поставка, рост, зрелость, изъятие из обращения.

2. Фаза проекта – логически связанные операции проекта, которые завершаются достижением одного или нескольких поставляемых результатов. Как правило, описываются через измеряемые и уникальные свойства: название, длительность, критерии перехода в данную фазу и пр. А называются по наименованию работ, которые в этой фазе выполняются: разработка концепции, строительство, прототипирование, анализ контрольных событий и пр.

Фазы могут быть последовательными, итеративными или накладываться друг на друга.

3. Ворота фазы – точка, в которой исполнение и прогресс проекта сверяются с документами проекта и бизнес-документами и проводится анализ. В рамках анализа в конце фазы принимается одно из следующих решений:

• перейти к следующей фазе;

• перейти к следующей фазе с изменениями;

• завершить программу или проект;

• остаться в данной фазе;

• повторить фазу или некоторые ее элементы.

4. Процессы управления проектом – систематические последовательные операции для достижения конечного результата (выхода). Каждый процесс производит один или несколько выходов от одного или нескольких входов:

• либо вход в другой процесс;

• либо поставляемый результат проекта или его фазы.

Три категории процессов:

• Применяемые единожды или в определенные моменты.

Разработка устава.

• Выполняемые периодически по мере необходимости.

Приобретение ресурсов.

• Реализуемые постоянно на всем протяжении проекта.

Определение операций.

5. Группа процессов управления проектом – процессы управления, логически объединенные исходя и целей, на которые направлены:

• инициация;

• планирование;

• исполнение;

• мониторинг и контроль;

• закрытие.

При этом процессы могут быть связаны между собой независимо от того, к какой группе принадлежат. В частности, конечный результат одного процесса может стать входом другого, даже если он находится в иной группе. Группы – это не фазы.

6. Область знаний по управлению проектом – выделенная область управления проектом, которая включает процессы, необходимые для достижения определенной цели. Руководство определяет 10 областей знаний, которые используются практически постоянно в большинстве проектов. Но потребности конкретного проекта могут диктовать использование дополнительных областей знаний.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.