Потенциал ИИ в бизнесе. Стратегическое применение искусственного интеллекта и Big Data

Изменяя мир, всегда нужно начинать с того, чем вы можете управлять, то есть с ваших личных и коллективных решений. Чему и посвящена книга, которую вы читаете. Дойдя до конца, вы получите дорожную карту применения весьма конкретной технологии для таких решений. Сокращенным термином «фактор ИИ» я обозначаю технологию искусственного интеллекта и связанные с ней компоненты. Как и у многих людей, уже завершивших это путешествие, у вас появится практическое понимание его потенциала для экспоненциального роста. Но чтобы полностью оценить значение технологии, давайте рассмотрим несколько ярких примеров.

Начнем с двух самых узнаваемых брендов на планете: Netfl ix и Starbucks. На старте эти предприятия не были суперзвездами. Они работали на высококонкурентных рынках: в Америке почти на каждом углу располагались видеомагазины и кофейни. Обе компании собирали данные, чтобы улучшать результаты своего бизнеса, но это не приносило большой пользы.

Однако в какой-то момент обе компании поступили иначе. Они сознательно решили не только собрать огромное количество данных, но и по-настоящему научно их применить. Используя ИИ и большие данные, Netfl ix и Starbucks вышли на новый уровень по количественным показателям. В результате их бизнес многократно вырос в цене.

Примечание автора. Пока я это пишу, Netfl ix и Starbucks проходят через период потрясений и неопределенности. Но даже несмотря на то, что обе компании, как и все мы, переживают трудные времена, их успех в долгосрочной перспективе весьма вероятен. Аналитики прогнозируют, что в будущем и Netfl ix1, и Starbucks2 продолжат устойчиво расти именно благодаря приверженности искусственному интеллекту.

Для полной ясности, каждое предприятие может стать бизнесом, ориентированным на данные, если для своего развития и ради выделения на фоне конкурентов оно применяет данные и ИИ. Эффективно использовать искусственный интеллект –  это не то, что могут только крупные компании с большим количеством данных, финансовыми ресурсами и техническими специалистами. Хорошая новость: каждый может применять науку о данных, чтобы выйти на новый уровень и многократно расширить бизнес.

Возвращение Давида и Голиафа

В 1980-х и 1990-х годах Blockbuster[6] стал именем нарицательным. В пятницу вечером все смотрели кино. Мы с друзьями бродили по рядам с кассетами или DVD-дисками, удивляясь ужасному качеству малобюджетных фильмов и сокрушаясь, что все новинки уже разобраны. Наконец мы останавливались на нескольких фильмах, покупали огромные упаковки фастфу-да, сканировали штрих-код на знаменитой сине-золотой карточке Blockbuster и отправлялись смотреть фильмы, заедая их попкорном. Испытывая при этом успокаивающие, знакомые и предсказуемые ощущения.

Однако бизнес-модель Blockbuster имела существенные недостатки для клиентов. Неудобный сервис предоставлял ограниченный выбор и печально известный штраф за просрочку, который начислялся, даже если фильм вернули на один день позже. (По данным Quartz3, оплата за просрочку приносила компании 16 % прибыли.) Но, несмотря на это, Blockbuster доминировал на рынке проката фильмов. В 1994 году компания Viacom выкупила Blockbuster за 8,4 миллиарда долларов. На тот момент он располагал 6000 магазинами, а пять лет спустя вышел на биржу.

Тем не менее к 2010 году Blockbuster объявил о банкротстве. В 2012 году этот бренд приобрела компания Dish Network. Однако в 2013 году последняя объявила о закрытии всех оставшихся точек. На момент написания книги Blockbuster существует в виде единственного магазина в Бенде, штат Орегон4, да и тот переименовали в Airbnb.

Что же случилось?

Возможно, вам уже известны основные сюжетные моменты этой истории. В 2000 году Рид Хастингс и Марк Рэндольф, основатели Netfl ix, предложили Blockbuster выкупить компанию за 50 миллионов долларов, но в ответ услышали: «Нет, спасибо». Однако вы вряд ли досконально знакомы с истинными причинами того, почему всего через тринадцать лет после основания Netfl ix смогла обогнать и окончательно сокрушить казавшийся непобедимым Blockbuster.

Согласно популярному мифу, руководители Blockbuster расслабились и не распознали прорывной потенциал интернета, из-за чего растратили свое огромное преимущество на рынке. В гонке инноваций они безнадежно отстали от Netfl ix и догоняющего их Redbox, внедряя непродуманные и неэффективные программы в панической попытке удержать первенство. В какой-то степени это правда. Нежелание Blockbuster меняться превратило его в добровольного соучастника собственной гибели.

Но Netfl ix не просто наблюдала сложа руки, как их главный конкурент сам себя уничтожает. Они стремились к переменам – ломали и переделывали свою бизнес-модель каждые несколько лет. Именно принятые ими стратегические решения позволили обойти Blockbuster быстрее, чем кто-либо предполагал. Эти решения основывались на данных. Для начала рассмотрим одно исследование.

Небольшая компания по заказу DVD по почте

Netfl ix воплощала идеи Хастингса и Рэндольфа, вдохновленных успехом Amazon в области электронной коммерции. Netfl ix основали в 1997 году, в ее штате работали 30 сотрудников, а в фильмотеке числилось 925 наименований фильмов. Планировалось использовать знания Хастингса в области информатики и опыт Рэндольфа в работе с заказами по почте, чтобы бросить вызов лидирующим игрокам в индустрии домашнего проката фильмов стоимостью 15 миллиардов долларов. На заре существования Netfl ix не являлась стриминговой компанией. Каналы связи еще не позволяли передавать видеоконтент высокого качества в коммерческих целях.

В те ранние годы Netfl ix действовала как компания по прокату DVD по почте и мало чем отличалась от Blockbuster. Клиенты заказывали DVD через веб-сайт, оплачивали прокат и получали диски по почте. На сайте Netfl ix можно было занять «очередь», чтобы взять в прокат интересующий фильм. В начале 2000-х Netfl ix ввела фиксированную ежемесячную абонентскую плату, в 2002 году компания стала публичной, а в 2003-м начала приносить прибыль по инвестициям.

Однако решения, изменившие сферу домашнего развлечения и породившие новые механизмы создания и распространения оригинального контента, приняли лишь в 2002 году. Хастингс и его команда знали, что игроки вроде Walmart и Amazon – компании с гораздо большим капиталом, чем Netfl ix,– планируют выйти на рынок домашнего видеопроката. Они понимали, что, несмотря на всю обретенную популярность, ценность первоначального предложения Netfl ix определяется несколькими ключевыми, но неэксклюзивными моментами: удобством доставки на дом, неограниченным прокатом фильмов, отсутствием сроков оплаты или сборов за просрочку. Более крупный и обеспеченный конкурент мог скопировать эти особенности и переманить значительную часть клиентов Netfl ix. Чтобы противостоять конкуренции и продолжить развитие, компании следовало перестроить бизнес-модель и внедрить инновации.

Впервые Хастингс публично поведал о своих размышлениях в интервью журналу Wired в 2002 году5. Он сказал: «Мы мечтали через двадцать лет иметь международную дистрибьюторскую развлекательную компанию, которая предоставляла бы уникальный канал для киностудий и продюсеров». Хастингс знал, что, когда скорость загрузки наконец вырастет достаточно высоко для трансляции видео в режиме реального времени, ее сможет использовать каждый, и это направление станет таким же тиражируемым, как и бизнес Netfl ix по прокату по почте.

Но что не смог бы скопировать ни один другой конкурент? Конечно, эксклюзивные, оригинальные программы от лучших писателей, продюсеров, режиссеров и исполнителей в мире. Если Netfl ix станет ведущим поставщиком такого контента, он сможет преобладать на рынке. Видение Netfl ix в долгосрочной перспективе состояло в стремлении «стать HBO быстрее, чем HBO станет нами»6.

Процесс начался с создания системы CineMatch в Netfl ix. После того как клиент оценивал двадцать фильмов по пятибалльной шкале, алгоритм брал эти и другие данные –  включая историю заказов клиента, оценки других клиентов, метаданные фильмов –  и определял закономерности, чтобы научиться предсказывать похожие фильмы, которые клиент, возможно, захочет взять в прокат в будущем. Алгоритм также использовал эти данные, чтобы предлагать контент пользователям с похожими профилями. Netfl ix делилась данными с киностудиями, помогая им планировать маркетинговые кампании. То есть делала то, что необходимо делать каждому, желающему расти в геометрической прогрессии:

Использовала данные, чтобы понимать своих клиентов лучше, чем они понимают себя.

Но на этом Netfl ix не остановилась. В 2006 году она попала в новости по всему миру, запустив конкурс Netfl ix Prize7. Компания обещала выплатить миллион долларов первому человеку или команде программистов, которые создадут более точный алгоритм для рекомендации фильмов на основании личных предпочтений клиентов Netfl ix. Компания предоставила участникам конкурса набор данных, включающих в себя сто миллионов оценок фильмов. В 2009 году команда из семи человек под названием BellKor’s Pragmatic Chaos разработала алгоритм, который на 10 % превзошел точность рекомендаций CineMatch.

Конкурс Netfl ix Prize стал следующим шагом в шахматной партии, которую компания разыгрывала с конечной целью разработать платформу для распространения контента. Главная цель нового алгоритма состояла не в предоставлении лучших рекомендаций по романтическим комедиям для субботнего свидания. На самом деле он давал Netfl ix возможность собирать более точные и всеобъемлющие данные о предпочтениях и вкусах клиентов в области развлечений. Компания создала мощную инфраструктуру данных, которой предстояло стать ключевым фактором ее колоссального роста.

Потоковое вещание

В 2005 году Хастингс понял, что потоковая передача мульти-медиаконтента –  будущее домашних развлечений. В январе 2007 года технология в некотором роде догнала его провидческие идеи. Netfl ix объявила, что запускает сервис «видео по запросу», где доступны 1000 наименований. Правда, широкополосная передача находилась в зачаточном состоянии, поэтому эта услуга только дополняла сервис заказа DVD по почте, но не заменяла его.

Потоковая передача быстро стала визитной карточкой Net-fl ix, особенно когда широкополосное соединение и серверы заработали намного быстрее. Компания все еще отправляла DVD-диски по почте (как и в 2020 году для примерно двух миллионов пользователей)8, однако она стала предоставлять весь свой каталог и в потоковом режиме. Людям нравилось оставаться дома на диване и выбирать, что посмотреть из десятков тысяч постоянно меняющихся программ. Однако примерно в 2010 году увеличение пропускной способности привело к появлению конкуренции со стороны таких брендов, как Hulu и Amazon Prime.

Именно тогда и окупились видение Хастингса и инвестиции в данные и ИИ. Он и руководители Netfl ix знали, что, получив преимущество над такими конкурентами, как Hulu и Amazon, они смогут стать не просто посредниками в предоставлении контента, но и приступить к созданию оригинального контента. Огромная база подписчиков Netfl ix давала платформе не только возможность популяризировать фильмы и телепрограммы, направляя их к определенным пользователям, но и позволяла компании сотрудничать с создателями фильмов, чтобы производить адаптированный ко вкусам подписчиков контент.

Создатели фильмов получили бы новый специализированный канал для распространения контента и проведения маркетинговых программ, и им не пришлось бы заниматься продвижением в кинотеатрах. Netfl ix получила бы источник оригинального контента. В конце концов, любая компания с достаточно большим бюджетом смогла бы создать свой собственный сервис потокового вещания. Однако без внимания, которое Netfl ix уделяла ИИ и большим данным, никому не удалось бы так легко создать оригинальные сериалы, например «Оранжевый –  новый черный» или «Очень странные дела».

Инновации, основанные на данных

Так в Netfl ix началась эпоха инноваций на основе данных. Компания сделала крупную ставку, принесшую огромные дивиденды. В 2018 году Netfl ix инвестировала около 13 миллиардов долларов в контент, большая часть которого приходилась на оригинальные сериалы. В 2013 году дебютировал сериал Дэвида Финчера «Карточный домик», за ним последовали многие другие, в том числе «Птичий короб» (в дебютную неделю его посмотрели сорок пять миллионов семей), «Несгибаемая Кимми Шмидт», «Озарк», «Конь БоДжек» и другие. Как написал Блейк Морган в Forbes