Управление изменениями

График Ганта – это тип столбчатых диаграмм, который используется для иллюстрации плана, графика работ по проекту, визуализация плана проекта. Она отвечает на вопросы: «Что?» и «Когда?». Диаграмма Ганта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), её концы – моменты начала и завершения работы, её протяженность – длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач.

Диаграммы Ганта позволяют легко визуализировать взаимосвязи и зависимости между задачами. Они также позволяют сразу понять, как части проекта сочетаются друг с другом и какие важные этапы плана приближаются.

Дорожная карта – это наглядное представление перечня задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь желаемой цели. Это может быть рисованная линия с контрольными точками, таблица со столбиками и ячейками.

Дорожные карты применяют в проектах, в которых участвует несколько рабочих групп. Команды таких проектов могут быть полностью автономными, но для них важно придерживаться пунктов дорожной карты, чтобы не сойти с общего маршрута. Например, над выпуском новой кредитной карты работают сразу несколько подразделений банка – дизайнеры, маркетологи, юристы, техподдержка. У каждой команды – свои задачи, но они соответствуют общей стратегии, описанной в дорожной карте.

Использование данных инструментов (графика Ганта или дорожной карты) позволяет наладить параллельное выполнение работы над отдельными задачами в рамках проекта, организовать командную работу независимо от сложности проекта.

Риски проекта – обстоятельства или события, узкие места проекта, прямо или косвенно влияющие на результат достижения поставленной цели. Анализ рисков включает рассмотрение потенциальных проблем, выявление главных узких мест проекта, поиск решений, повышающих эффективность проекта. Оценка рисков и вариантов решения необходима, чтобы выбрать единственный лучший способ достижения цели.

Определение рисков и возможностей проекта непосредственно связано с анализом узких мест внедрения изменений.

Для минимизации рисков необходимо рассмотреть:

Потенциальные проблемы.

Главные узкие места проекта.

Решения, повышающее эффективность проекта.

Оценка происходит с помощью фильтра принятия решений (см. книгу «Личная эффективность руководителя») через определение результативности и экономичности конкретного варианта, а также, принимая во внимание риски и дополнительные возможности.

Фильтр принятия решений состоит из оценки результативности рассматриваемого варианта, экономичности варианта с точки зрения затрат различных видов ресурсов, рискованности предлагаемого варианта, потенциальных возможностей при реализации решения.

Каждый из предлагаемых вариантов подлежит анализу с точки зрения прогнозируемых результатов и предполагаемых последствий его реализации.

Выбор окончательного варианта решения задачи осуществляется после его оценки по всем вышеуказанным параметрам, каждому из которых присваивается балл от 0 до 5.

Если вариант прошел первый уровень оценки (результативность) и набрал более 3 баллов – он принимается, если нет – рассматривается второй уровень (экономичность), если он набирает более 3 балов – принимается, в противном случае направляется на оценку третьего уровня фильтра (рискованность), после оценки рисков вариант либо принимается, либо исключается.

Этапы оценки

Критерий фильтра

Балл

Решение

Если несколько вариантов получают одинаковое количество баллов по одной из шкал, то решение принимается по баллам следующей шкалы. Например, если два варианта одинаково результативны, то выбирать нужно тот, который наиболее экономичный или менее рискованный. Подробнее о фильтре принятия решений читайте в книге «Личная эффективность руководителя».

На этапе составления плана внедрения изменений нужно определить роли участников проекта.

Роли участников проекта:

Заказчик изменений (клиент). Человек, работающий или не работающий в той же организации и получающий выгоду благодаря изменениям, возникающим в результате проекта.

Руководитель проекта. Отвечает за достижение общих целей проекта и руководит командой, осуществляющей проект.

Член команды проекта. Человек, работающий в команде на временной или постоянной основе, способствующий осуществлению проекта.

Участник изменений. Человек, на которого влияют результаты проекта.

Рассмотрим на примере структуру плана внедрения изменений и определим роли участников проекта.

Пример 1. Олег задумал построить дом за городом для семейного отдыха. Земля под застройку ему досталась от отца. Олег готов потратить на проект 5 млн. руб. 11-12 сентября семья Олега отмечает годовщину свадьбы. К этому времени домик должен быть готов к приему гостей.

Олег определил список дел, которые будут осуществляться при строительстве дома. Проект дома он заказал, договорился о закупке материалов, заключил договор со строительной компанией и ландшафтным дизайнером, с агентством о проведении мероприятия к годовщине.

Необходимыми ресурсами для реализации проекта являются: строительные и отделочные материалы, саженцы деревьев и цветов, газонное покрытие, специалисты соответствующего профиля для проведения работ, материальные средства.

Бюджет проекта:

заказ проекта нового дома – 50 тыс. руб.;

закупка материалов – 2 млн. руб.;

затраты на строительство – 2 млн. руб.;

услуги ландшафтного дизайнера – 50 тыс. руб.;

услуги садовника – 50 тыс. руб.;

услуги агентства по организации праздника – 200 тыс. руб.;

подарки семье – 50 тыс. руб.

Ответственные лица проекта:

Этапы проекта (блоки дел)

Результат реализации блока (этапа)

Ответственный

Проект дома

Готовый проект дома до 14 августа

Инженер- проектировщик Иван проектного бюро «ГорСпецПроект»

Закупка материалов

На протяжении всего строительства обеспечение материалами работников

Собственник проекта Олег

Постройка дома

Строительство и отделка дома с 28 августа по 5 сентября

Прораб строительной фирмы «Строим быстро» Николай

Разбивка сада

Разметка, планировка сада и приусадебной территории с 2 по 6 сентября

Дизайнер агентства «Уютный дворик» Ирина

Посадка сада

Высадка саженцев и цветов с 8 по 10 сентября

Садовник агентства «Уютный дворик» Степан, дизайнер Ирина

Новоселье

Торжественное празднование новоселья 11-12 сентября

Руководитель агентства «Праздник с нами» Наталья

График Ганта:

август

сентябрь

1

7

14

21

28

31

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Проект дома

Закупка материалов

Постройка дома

Разбивка сада

Посадка сада

Новоселье

Оценку рисков проекта на каждом этапе его реализации, а также выбор организаций для проведения отдельных работ можно произвести согласно фильтру принятия решений.

Роли участников проекта:

Заказчик проекта

Руководитель проекта

Члены команды проекта

Участники изменений

Хозяин дома

Хозяин дома

1. Инженер-проектировщик.

2. Прораб.

3. Ландшафтный дизайнер.

4. Садовник.

5. Аниматоры.

1. Семья хозяина.

2. Соседи по участку.

Планирование этапов проекта имеет важное значение. Без плана проект сложно реализовать. Игнорирование планирования ведет к неоправданным затратам и большим рискам. Если вам трудно планировать, нужно делегировать данную задачу другому человеку из вашей команды, способному к структурированию и планированию.

Когда есть видение результата, готов план проекта и дорожная карта его внедрения, приступают к реализации изменений.

Реализация плана проекта

Важным этапом внедрения нововведения является работа с командой проекта.

Как грамотно построить работу, чтобы реализовать задуманное, используя потенциал, заложенный в каждом участнике проекта? Для этого нужна команда единомышленников, направленная на достижение максимальной эффективности работы благодаря согласованным действиям и совместным усилиям.

Реализация проекта включает следующие направления.

Подготовка к реализации проекта:

1.1.  Создание команды реформаторов.

1.2.  Выбор сценария запуска проекта.

Донесение целей и видения проекта до персонала:

2.1.  Технология ЗОВ.

2.2.  Информационная поддержка изменений.

2.3.  Работа с информационной агрессией.

Внедрение проекта развития в жизнь.

3.1.  Оперативное управление проектом.

3.2.  Работа со сбоями проекта.

3.3.  Работа с сопротивлением сотрудников.

Подготовка к реализации проекта

При формировании команды проекта руководителю предстоит выбрать наиболее подходящих специалистов среди возможных кандидатов, которые будут максимально эффективны.

Критерии выбора каждый руководитель определяет самостоятельно, это могут быть человеческие качества, профессиональные навыки, психологические особенности. Практика показывает, что члены команды должны обладать ответственностью, быть результативными, увлеченными делом, доброжелательными. Подробнее о подборе сотрудников и определении их компетенций читайте в книге «Развивающее управление».

Создание команды проекта

При организации командной работы руководитель проекта сталкивается с необходимостью так подобрать сотрудников, чтобы независимо от их личных интересов и психологических особенностей вся команда работала эффективно.

Характерным примером организации командной деятельности является мозговой штурм. Он применяется при необходимости поиска новых решений или реализации сложных проектов. Благодаря объединению усилий и направлению их в нужное русло удается находить необычные решения, которые не были бы найдены разрозненными участниками этого штурма.

Важно подбирать персонал, а затем строить взаимодействие в команде так, чтобы каждый человек максимально использовал свой потенциал во имя общих целей и задач. Для этого нужно разобраться в особенностях психологии и стиля работы каждого сотрудника, после чего принимать решение об их совместимости.

Очень сложно организовать эффективное управление, когда сотрудники работают разрозненно, как лебедь, рак и щука в басне И. А. Крылова, и тянут воз проекта в разные стороны. Желаемый результат не будет достигнут.

Выбор сценария запуска проекта

Задуманными изменениями, а также людьми, задействованными в новом проекте, можно и нужно управлять. Для чего? Для достижения поставленной цели, для направления ресурсов в нужное русло, для преодоления сопротивления участников проекта.

Способы воздействия на участников определяют сценарии «разморозки»:

Агенты влияния.

Широкая огласка.

«Ухудшение ситуации».

Втянуть в обсуждение.

Пилотный проект.

Пригласить звезду.

«Пугало».

«Сакральная жертва».

Сценарии воздействия

Агенты влияния. Способ привлечь на свою сторону лиц, прямо или косвенно заинтересованных в реализации проекта. Так можно оказывать влияние на сопротивляющегося изменениям участника проекта.

Пример 1. Пожилая семейная пара Нина и Степан живут в городской квартире. Нина очень хочет переехать в дом за городом. Средства на покупку дома есть, но Степан никак не соглашается уезжать из города. В семье есть внучка Варя, все ее очень любят, а дедушка, как говорят, пылинки с нее сдувает и души в ней не чает.

В один из выходных Нина с Варей едут к старым друзьям семьи на дачу за город. Там Варя с другими детьми на лужайке ловят кузнечиков и бабочек, гуляют возле озера, даже устроили детский пикник прямо возле дома. Девочка в восторге от природы и свободы.

По приезду домой Варя с воодушевлением рассказывает дедушке о поездке, делится впечатлениями и эмоциями, объявляет, что у нее появилась мечта – жить в лесу у озера с собачками и кошечками. Степан принимает решение исполнить желание внучки и начинает поиски подходящего домика.

Таким образом женщина через внучку повлияла на мнение несговорчивого мужа и подвела его к нужному решению.

Пример 2. Во время Первой мировой войны многие назначения в самом верхнем эшелоне правительственных служб, как и в верхушке церкви, проходило через руки Григория Распутина.

Также известно, что император Николай II обращался к своему народному другу, чтобы тот лично смотрел кандидатов на высшие государственные посты и высказывал своё мнение: подходит претендент на должность или нет. Подобные задания породили целую волну аферистов. В госучреждения зачастили молодые люди за хорошей должностью, уверяя, что их кандидатура одобрена «старцем» и согласована с царём.

Таким образом рвущиеся к власти чиновники пользовались влиянием Распутина на царя для получения должности или государственный пост.

Агентом влияния был Распутин не только для дворян.

К нему шли простые люди за помощью в различных делах. Как пишет Арон Симонович: «Начиная с 11 часов утра, у него начинался «прием». Еще с раннего утра в прихожей его квартиры начинал собираться народ. Люди, веря слухам, о его огромном влиянии при дворе и доброте к беднякам и просто людям действительно нуждавшихся в его помощи, шли к нему нескончаемыми вереницами. Если к одиннадцати часам он был дома и был в состоянии принять просителей, он неизменно помогал людям в меру своих возможностей. В первую очередь он принимал бедняков, а уж только потом генералов и именитых дворян. Распутин никогда не принимал денег за свое ходатайство. Если он что и брал от людей, то только подарки, но те особой материальной ценности собой не представляли. Бывало, правда, что когда к нему приходил человек, нуждающийся в деньгах, будь то на свадьбу или на обустройство, он отправлял его к богатым людям, которым он уже помог, со своей запиской.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.