Культура организации. Корпоративный роман

Новые идеи в российском менеджменте. Работать по-старому или внедрять инновации?

Опыт кризиса 2008—2009 г. г. и пандемии 2020—2021 г.г.

Культура съедает стратегию на завтрак.

Питер Друкер

2020 год разделил нашу жизнь и работу на «до», «в условиях…» и «после». До ковида, в условиях пандемии и после пандемии. И дело не только в актуальности новых форматов онлайн- и гибридного обучения, удаленной работы и работы в офисе, но и в новых идеях управления персоналом. Еще в кризисный период 2008—2009 г.г. я посещала мастер-классы и семинары коллег, делала презентации и тренинги, внимательно слушала и участвовала в дискуссиях. В результате, возникла эта статья в формате списка идей с кратким анализом каждой из них по преимуществам и оценкой по практической реализуемости. В начале 2022 г. вижу, что инновационные идеи того времени не потеряли своей актуальности и сейчас.

Отмечу, что некоторые идеи не являются революционно новыми, однако активный интерес к ним, поиск новых нюансов и свежего прочтения в российском консалтинге заслуживает особого внимания.

Еще важно: сейчас не всегда можно установить авторство и первоисточник этих идей. Мы живем в общем виртуальном пространстве, передача идей происходит мгновенно, как по беспроводному «интеллектуальному Интернету». На своих семинарах я шучу так: «Сегодня в Москве я высказала абсолютно новую идею, которая только родилась в моей голове, а через несколько дней, прилетев в Новосибирск или другой город или другую страну, на тренинге я слышу, как мне высказывают мою (!) идею, даже в моей формулировке! Интересно: это я транслируюсь в пространстве или идеи выбирают меня, чтобы транслироваться в коллективном информационном поле?».

И все же, авторов идей я буду указывать, конечно, с учетом своей осведомленности, возможности прочитать книгу или статью или услышать их на авторском мастер-классе. В некоторых случаях, когда идея захватывает весь консалтинг, указать первоначального автора практически невозможно. Это частое явление в любом совместном креативе, также как, например, в песенном творчестве, когда говорят, что автор – народ. Для нас сейчас главное – не авторы, а список интересный идей.

Национальный менеджмент (читай: российский менеджмент)

Понятно, что любое направление в развитии творчества, философского, социологического, музыкального, литературного, или менеджерского, не имеет национального авторства. Неважно, кто по национальности Адизес, Коттер, Чиксентмихайи, Друкер, Давыдов, Герчиков, Кричевский, Щедровицкий и другие персональные носители классных идей, вложившие свой вклад в культуру. Главное, они оставили то, что дает нам реальную силу, чем можно пользоваться и что помогает добиваться успехов в своем деле.

И, все же, поскольку в последние годы возникло впечатление, что российская менеджерская мысль отошла на второй план по сравнению с западной, имеется настоятельная необходимость выровнять ситуацию. А именно, подчеркнуть, что в российской истории были свои великие лидеры, управленцы или, если перейти на современный сленг, менеджеры.

В этой связи следует выделить конструктивную идею В. Летуновского по суворовскому стилю управления (4). У великого полководца, не знавшего поражений, есть, чему поучиться современному руководителю, если последний воспринимает бизнес как войну. Перечислю основные преимущества суворовской концепции с использованием современного бизнес-сленга.

Известно, что Суворов начинал жизнь и военную карьеру не с самого сильного стартапа. Он был слабым, болезненным ребенком и единственным наследником генерала-аншефа В. И. Суворова. Вывод: эффективное начало может быть с преодоления слабых или минимальных стартовых ресурсов.

На уровне нижнего военного чина младший Суворов прослужил 12 лет. Вывод: отлично, если лидер досконально знает дело, которым управляет, а для этого нужно начинать с низов – читай: с линейной карьеры специалиста в компании.

Суворов умел заразить видением и вдохновить на победу. Известно, что в последние годы, когда он реально уже не управлял войском, его показывали солдатам только для того, чтобы повысить их энергию к победе. Вывод: ключевой фактор управления людьми – это трансляция веры в победу и видения (образа будущего результата).

Общался кратко и точно, плакатным стилем. До сих пор известны поговорки Суворова: «Тяжело в учении, легко в бою», «Слуга царю, отец солдатам», «Ученье – свет, неученье – тьма» и др. Вывод: стиль коммуникаций руководителя должен быть точным, кратким и понятным для всех подчиненных.

Очень ценил людей, сейчас бы сказали, понимал ценность человеческого ресурса. Заботился о солдатах, ел с ними из одного котла. Практиковал эффективный в России родительский стиль управления. Вывод: в условиях напряженной борьбы за успех необходимо уменьшать дистанцию с подчиненными, принимая вместе с ним груз тяжелого труда и удерживая родительское лидерство (сейчас это называется личным или психологическим договором).

Суворов был холериком от природы, но когда нужно было планировать сражение, становился «чистым флегматиком» – планировал тщательно, не разговаривал, углублялся в себя. Планировал всегда несколько возможных результатов при разном развитии военных событий. Выводы: он умел регулировать свой темперамент и делал тщательное, многовариантное, сценарное планирование в условиях изменений.

При реальном сражении Суворов «включал» свой холерический потенциал: принимал решения мгновенно, оперативно выбирая из тех вариантов, которые были проработаны раньше (технология принятия решений в условиях изменений).

Всегда был адекватен ситуации, владел инициативой, навязывал противнику свой план действий. Вывод: работал на опережение, был истинным лидером, умел вести за собой.

Для современного менеджмента из суворовского стиля управления применить можно каждую идею: карьера в компании, построенной по закрытому типу, которая нанимает новых линейных специалистов и поднимает своих; вдохновляющий стиль управления; высокая оценка человеческих ресурсов и правильные, демократичные коммуникации; адекватность и умение владеть собой.

В качестве предмета для дальнейшего менеджерского анализа в российской истории есть еще такие великие имена, как Федор Ушаков в управлении флотом, Петр Столыпин в политике, Екатерина Дашкова и Михаил Ломоносов в науке, и другие национальные лидеры.

Персонал – ключевой ресурс бизнеса

Если оценивать общую тенденцию, то можно констатировать, что Россия выдержала кризис 2008—2009 г.г. и трудности карантина и пандемии за счет двух факторов: наличия сырьевых природных ресурсов и сильных человеческих ресурсов (1). Сейчас нас интересует второй фактор – люди.

«Мягкая оптимизация» расходов на персонал началась в конце 2008 г., когда сокращали затраты на корпоративные мероприятия, дополнительные социальные бонусы и обучение сотрудников. Позже, в ходе «жесткой оптимизации» началось сокращение людей, в результате чего на свободном рынке оказались миллионы безработных. Люди уходили, в основном, по взаимному соглашению сторон. В настоящее время объем безработицы уменьшается, но еще есть специалисты, которые не востребованы.

В условиях карантина 2020 г. и пандемии 2020 – 2021 г.г. проявились те же самые тенденции. Сначала компании проводили «мягкую оптимизацию» по сокращению переменной части заработных плат, затем начинались увольнения – по собственному желанию или по предложению работодателя. Так, сложные времена начались для ресторанного, туристического, консалтингового бизнеса, а также сферы продаж, когда огромные площади торговых центров опустели.

Кого увольняли и кого сохраняли в бизнесах в кризис 2008—2009 г.г. и в условиях пандемии 2020—2021 г.г.? Здесь тоже проявились общие тенденции в бизнесах, которые работали в условиях кризиса и пандемии. Нередко руководство опиралось на формулу персонала 40: 50: 10. Расшифровка формулы звучит так: в компании должно быть не менее 40% ключевых сотрудников, приносящих реальную прибыль бизнесу (8). Это, прежде всего, руководство, лидеры проектов, наставники, опытные продавцы и клиентщики, неформальные лидеры-харизматики, сотрудники, имеющие уникальные компетенции и креативщики.

Ключевых сотрудников оставляли в компаниях, нагружая дополнительной работой из функционала тех, кто был уволен. В итоге, они устали, выгорели, но выдержали испытание с честью, усилив свои компетенции и став, по существу, кризис-менеджерами каждый в области своей компетентности.

Вторая группа сотрудников, которую обозначают «золотой серединой» (до 50%), проходила оценку по компетенциям при помощи аттестации и Assessment Center. Многие из них перешли в группу ключевых сотрудников, которых сохранили для бизнеса. Были и те, кому предложили расстаться без взаимных обид.

Третья группа немотивированных и низкоэффективных сотрудников, которых называют балластом, в начале кризиса была поставлена на сокращение (до 10% от численности персонала, во многих случаях, численность балластных людей была выше 20%).

Когда кризис 2008—2009 г.г. пошел на убыль, многие компании стали вкладывать деньги в обучение и развитие персонала, особенно ключевых сотрудников, тем самым, подтверждая тезис о том, что персонал – реально ключевой ресурс бизнеса.

В условиях карантина 2020 г. и после него, в период пандемии, в компаниях, которые продолжали работать, в основном, на удаленке, сохранить бизнес и даже развивать его удавалось с опорой на ключевых сотрудников, лояльных к компании.

Бизнес-разведка по кадровым ресурсам и скрытый хэд-хантинг

В посткризисный период 2010—2011 г.г. существенно изменился кадровый рынок и способы поиска персонала для открывающихся вакансий. Если раньше менеджер по подбору персонала обращался в рекрутинговое агентство или просто открывал в Сети соответствующие сайты по поиску кандидатов, то с января 2011 года поиск интересных кандидатов нередко идет в закрытом режиме. Приглашать в компанию кандидатов, которые находятся без работы несколько месяцев, а, нередко, и больше года, невыгодно: после кризиса нужны быстрые успехи, учить людей нет времени. Такой же тренд повторился в 2020—2021 г.г.: специалистов с готовыми навыками «перекупали» из конкурирующих компаний за хорошие и очень хорошие деньги.

Всегда выгодно «хантить» готовых специалистов, успешно проработавших в компании в кризисный и пандемийный периоды и не менее успешно работающих сейчас в бизнесе. В любом случае, доволен ли специалист или руководитель, или они чувствуют себя недоплаченными и перегруженными в «материнской» компании, пригласить к себе на работу эффективного и уверенного человека выгоднее, чем обучать и заниматься психотерапией с тем, кто потерял рабочие навыки и испытывает личностные проблемы в результате длительной невостребованности.

Скрытый хантинг всегда популярен: компании заказывают семинары по технологии «переманивания» ключевых сотрудников из компаний-конкурентов, почти на каждом семинаре или тренинге в составе участников сидит хэд-хантер, который отсматривает интересных специалистов и потом, в обеденный перерыв и на кофе-брейках, ведет с ним задушевные беседы о перспективах карьерного роста в компании-заказчике. Некоторые хантеры ведут себя спокойно, в позиции наблюдателя, но некоторые, наиболее активные, презентуют компании-заказчики и спрашивают потенциальных кандидатов напрямую о том, готовы ли они принять интересные условия нового места работы.

Впереди – теплое время года, а, значит, люди будут выходить курить рядом с офисом, поскольку курение в помещении запрещено. Уверена, рядом с курящими и активно обсуждающими рабочие проблемы сотрудниками, нередко можно увидеть девушку или молодого человека, стоящего в стороне в позиции наблюдателя. Они подойдут к наиболее активному дискутанту, предложат свою визитку и с удовольствием примут ответную визитную карточку, зададут конкретные вопросы и, вполне возможно, пригласят на первую встречу для собеседования. Даже если человек не задумывался о смене работы, после конкретных предложений по карьерному росту, он будет размышлять о том, что ждет его впереди в его компании и что он может получить на новом месте работы. И почти всегда в таких размышлениях перевешивают условия, предложенные хэд-хантером.

Фитнесы, спортивные клубы, самолеты, тренинги, элитные тусовки и многие другие места, где бывают успешные менеджеры, сейчас под прицелом «охотников за головами».

В чем преимущества такого поиска? Преференции для компании-заказчика очевидны: она покупает готовые компетенции в лице специалиста или руководителя, экономит на обучении и получает быстрые результаты. Очевидны также риски для компании-донора: она теряет ключевых сотрудников, в которых вкладывала время и деньги на обучение, продвижение и развитие, и которых ей приходилось эксплуатировать в период кризиса после сокращения малоэффективных сотрудников. Ну что же, таков закон свободного рынка! Как говорят, сильные отбирают ресурсы у слабых. В кризис 2008—2009 г.г. и сейчас борьба идет за кадровые ресурсы как самые важные.

Психологические механизмы в HR-Management

Бизнес всегда ищет новые способы более утонченного и, значит, более эффективного управления персоналом. А что может быть эффективнее такого управления, при котором учитываются психологические особенности ключевых сотрудников – их характер, возможности, ценности и ожидания? В первую очередь, бизнес интересуется такими направления психологии, как поведенческая психология, психология коллективной деятельности, психологические факторы лидерства и подчинения, психология личности и характера, психолого-педагогические основы развивающего обучения взрослых людей, возрастная психология и психологические механизмы возрастных кризисов. Кроме того, компании заказывают семинары по эффективной организации рабочих мест с учетом эргономических принципов, чередования труда и отдыха, применения функциональной музыки и релаксационных технологий.

В учебных центрах появляются семинары по психологическим основам диагностики и оценки персонала, психологии мотивации и развивающего обучения работающих людей. Если раньше считалось, что психолог в бизнесе – это скорее, минус, и психологи были вынуждены переучиваться на менеджмент, то теперь, напротив, стали активно востребованными социально-психологические и психологические знания. Очевидно, менеджеры по персоналу освоили инструменты HR Management, настало время для понимания глубоких психологических механизмов характера, развития и поведения человека в рабочих условиях.

Поиск лучших форм корпоративной культуры

Еще до кризиса 2008—2009 г.г. и пандемии 20—2021 гг. у людей накопились барьеры перед слишком жесткими корпоративными стандартами. Четкость вертикальных управленческих взаимодействий, требования к управляемости линейного персонала, запреты в проявлении инициативы «через голову», требования к офисной и трудовой дисциплине, контролинг рабочего времени и листки фотографии рабочего дня, депремирование за опоздания и пропуски, детально прописанный дресс-код без каких-либо послаблений даже в жаркое время года при плохих кондиционерах на работе или при полном их отсутствии – еще до кризиса эти условия стали демотивирующими.

В кризис и после кризиса, а также в пандемию на удаленке, когда люди работали по 10—12 часов, неоправданно жесткая корпоративная культура не была популярна, но хотя бы оправдывалась «законами военного (читай: кризисного) времени». Сейчас многие ключевые сотрудники проявляют стремление к комфорту в работе – самостоятельности в планировании задач и своего рабочего графика, отсутствию слишком жесткого контроля со стороны руководителя, переходу управления бизнесом по целям. Наиболее продвинутые сотрудники стремятся принять участие в формировании стратегии развития компании и войти в круг людей, способных влиять на политику компании.

Очевидно, настало время пересмотреть принципы жестких корпоративных культур, и перейти на другие, более свободные и демократичные корпоративные стандарты, в том числе с сохранением удаленного режима работы. Например, в некоторых бизнесах более эффективной может быть линейная корпоративная структура, при которой каждый сотрудник отвечает за свое направление, и является одновременно руководителем и подчиненным в одном лице. Также становятся популярными проектные организации, строящиеся по принципу «У кого мяч, тот и лидер».

Кроме того, во многих бизнесах практикуются мозговые атаки на актуальные темы, проводимые в форматах Стратегических советов или Советов по развитию, которые организуются по типу свободных совещаний в конкретный день и указанное время, и на которые могут придти все, кто испытывает в этом необходимость, от топ-менеджера, до водителя.

Всегда популярны разнообразные формы обратной связи руководства с персоналом: «горячие линии» по насущным проблемам, «ящики для предложений» от сотрудников к руководству, «письма счастья» от руководства к сотрудникам и др. Основная идея таких инноваций состоит в том, что ведущим фактором в настоящее время становится не офисная дисциплина и контроль, хотя это тоже важно. Ключевым фактором динамично развивающейся компании выступает интеллектуальный потенциал сотрудников и рабочих, поскольку известно, что работающие люди хорошо знают, как реально можно улучшить бизнес, причем, малозатратными способами.

Команда как коллективный интеллект

В России есть высокоэффективная технология, разработанная нашими специалистами и направленная на использование интеллектуального потенциала коллектива единомышленников – это технология организационно-деятельностных игр (10). В последние годы эту технологию используют для принятия инновационных решений в бизнесе в форме мозговых атак по подразделениям, а также активного обучения в формате командного тренинга.

Здесь нужно выделить такие важные принципы, как организация коллективного интеллекта и создание условий для принятия инновационного решения, не имеющего аналогов, и одновременного рефлексивного анализа принимаемого решения.

Коллективный интеллект – это команда людей, консолидированных единой целью. В такой команде должны быть такие участники, несущие обязательные коллективные роли: организатор (интеллектуальный лидер, собирающий общую картинку движения по принятию решения), носители конкретных компетенций в разных профессиональных областях, критики (выделяющие ошибки и риски в ходе принятия решения), коммуникаторы (объединяющие участников дискуссий), вопрошатели (задающие вопросы для активизации дискуссии), рефлексирующие (проводящие анализ способов коллективного мышления), схематизаторы (визуализирующие результаты коллективного поиска).

Как правило, коллективный интеллектуальный поиск проходит такие этапы: постановка проблемы и проблематизация, поиск всех возможных вариантов решения проблемы, фильтрация и выбор одного или нескольких лучших решений, разработка программы действий по реализации выбранного решения, назначение ответственных, определение ключевых показателей решения, контроля по результатам и временным параметрам.

Организационно-деятельностная игра – это современный командный тренинг: презентация проблемы, организация команд, мозговые штурмы в командах, презентация решения от каждой команды на общем обсуждении, выбор лучшего решения.

В период кризиса 2008—2009 г.г. и на удаленке 2020 г. во многих бизнесах проходили мозговые атаки по такой технологии: люди искали выходы, интересные решения и инновационные подходы, чтобы не только удержать свою компанию на хорошем уровне по показателям, но и быть готовыми быстро сделать бизнес-прорыв, как только кризис пойдет на спад.

Самослужащий сотрудник

До кризиса 2008—2009 г.г. было неоспоримым утверждение о том, что компания нанимает сотрудника, создает ему условия для работы и платит деньги. В период кризиса и в посткризисный период стали говорить о том, что не только компания нанимает сотрудника, но и сотрудник нанимает компанию! Особенно эта тенденция стала актуальной в период пандемии 2020—2021 г. г. Устройство на работу – это равные переговоры двух бизнес-субъектов – компании и специалиста. Последний имеет видение своей карьеры и своей реальной стоимости на рынке, цели развития, соответствующие компетенции и, естественно, стремится как можно выгоднее продать свои личные ресурсы в сотрудничестве с компанией, предлагающей рабочее место.