Настольная книга менеджера по персоналу

Краткая история создания службы персонала в России

После окончания университета я начала работать в крупном московском НИИ в должности инженера-психолога в Лаборатории научной организации труда. Меня сразу послали в служебную командировку в Петербург (тогда Ленинград) с целью ознакомления с работой Отделов научной организации труда (НОТ) на производственных предприятиях. Увы, почти везде я видела пустые помещения и брошенные столы. Один из сотрудников сказал: «Все ушли в Институт социально-экономических проблем». На мой вопрос: «Почему?» – я получила ответ: «Нет поддержки со стороны руководства».

Распространено мнение, что модель Службы персонала в России появилась вместе с западными компаниями. Это – неправильное мнение. На самом деле, в России было несколько попыток внедрить Службу персонала в работу предприятий, правда, в то время она называлась иначе: Лабораторией (или Отделом) научной организации труда. В советской истории известны две такие попытки.

Первая попытка была предпринята в 20-х – 40-х годах прошлого столетия (работа Центрального Института труда и его директора – Анатолия Гастева). Эта попытка закончилась неудачей. Лаборатории научной организации труда, как раньше называлась Служба персонала, «закрыли» в 1936 г. партийно-директивным решением сверху.

Вторая попытка возникла после «хрущевской оттепели» в середине 70-х годов. Так, после окончания Ярославского государственного университета я была распределена в Лабораторию научной организации труда и социологических исследований в Московский НИИ, название которого я обозначила выше. Но в конце 70-х в Питере и Москве начался отток индустриальных и социальных психологов и социологов из промышленности в академическую науку.

Причин этому профессиональному «исходу» было несколько, перечислю очевидные из них:

1. В то время никто не знал, чем должны заниматься специалисты по индустриальной и социальной социологии и психологии на предприятиях. Со стороны руководства ожидания от результатов работы Отделов НОТ были явно завышены: считалось, что в короткие сроки должны быть решены все накопившиеся проблемы с персоналом. Если выдающихся результатов не достигалось, то руководитель считал, что Отдел научной организации труда не нужен на предприятии.

2. В то время процветала теоретическая наука, и не было информации по практическим методам работы с персоналом. Анкеты конструировались самостоятельно, психологические тесты были практически не доступны. С сожалением следует признать, что информационная закрытость не только снижала эффективность в работе. Эмоциональное состояние у многих выпускников было подавленным, они не чувствовали себя профессионалами. В результате, работать по специальности остались немногие. Те, кто остались в Профессии, ушли в преподавательскую деятельность в школы и институты, а также в Отделы кадров на предприятиях, как говорили тогда, на «бумажную работу».

Расскажу немного о себе, информация о конкретной профессиональной судьбе бывает интересной и убедительной. Мне было 23 года, когда после окончания Ярославского Государственного университета я пришла в МНИИ Приборостроения Министерства Радиопромышленности СССР, в котором работало несколько тысяч человек. Это предприятие и сейчас стоит на Кутузовском проспекте в Москве. Моя должность называлась «инженер-психолог», с такой специализацией на предприятии я была одна, такая первая запись стоит в моей трудовой книжке.

С чего начинать работу, я не знала, в университете нас этому не учили. Чтобы определить фронт работ, я проводила интервью с руководителями отделов по прояснению их проблем с персоналом. В этот же период бывший однокурсник на три дня принес мне ксерокопированную книгу Карнеги «Как завоевывать друзей» (в открытой продаже этой книги не было) и тест EPI Айзенка с ключами (57 вопросов). Я читала Карнеги, а мой отец, в прошлом – военный, переписывал тест от руки, и искренне удивлялся, почему его дочь выбрала такую странную специальность?

Предприятие, на котором я работала, находилось в системе военно-промышленного комплекса, отчеты были закрытыми, иметь библиотечный день и свободное время для посещения профессиональных семинаров и конференций было невозможно. Не выдержав профессиональной изоляции и полного отсутствия общения с коллегами, я ушла в академическую науку – в НИИ общей и педагогической психологии Академии Педагогических наук СССР (сейчас это – Психологический институт Российской Академии образования).

В последние 15—17 лет в России предпринимается третья попытка создания Службы персонала. Когда я работаю с директорами и менеджерами по персоналу в программе «Директор по персоналу» в Русской Школе управления и других компаниях, я вижу уверенных, активных и очень профессиональных слушателей. Делаю оптимистичный вывод: третья попытка создать в России Службу персонала удалась, четвертой попытки уже не будет.

Оценка эффективности службы персонала

Как оценить эффективность работы Службы персонала в компании? Ответ на этот вопрос зависит от выделения конкретных ключевых показателей деятельности Службы персонала. Обсудим, как оценивалась работа Отдела НОТ раньше, и как проводится оценка в западных компаниях в настоящее время. И затем поговорим о современных ключевых показателях, по которым может оцениваться работа Службы персонала.

Опираясь на свой практический опыт работы, могу сказать, что в отчетах Отделов НОТ в советское время проводился расчет динамики текучести кадров. Предполагалось, что успешная работа социальных психологов в организации должна способствовать заметному снижению текучести и стабилизации сотрудников предприятия (это первый показатель эффективности работы психологов на предприятии).

Кроме того, важным результатом работы психологов на производстве должны были выступать показатели повышения производительности труда, которые рассчитывались в Отделах труда и заработной платы (второй ключевой показатель).

Улучшение трудовой дисциплины, уменьшение числа опозданий и прогулов также выступали показателями успешной работы производственных психологов и социологов (третий ключевой показатель).

Наконец, от сотрудников Отделов НОТ ожидали уменьшения численности больничных листов работников, данные по которым имелись в Отделе труда и заработной платы (четвертый показатель).

Такие требования к работе Отделов НОТ в организациях не оправдались. Дело заключалось в том, что на перечисленные выше показатели влияли не только социальные факторы, но и другие причины, не входящие в зону компетентности Отделов НОТ: сектор экономики, в котором работала организация, кадровая политика компании и эффективность руководства, система мотивации персонала (материальная и моральная) и т. п. В то время не решалась задача выделения отдельных критериев, по которым можно было оценить работу Отделов НОТ с достаточной степенью достоверности.

В основу системы критериев оценки эффективности Службы персонала, по мнению Д. Коттера, должны быть использованы не только экономические показатели, связанные с производительностью и качеством работы сотрудников компании, но и сугубо профессиональные (качественные) показатели деятельности personal-менеджмента.

Хотя, все же, начну со статистики. В современной западной практике управления проблема доказательства экономической целесообразности включения Службы персонала в общую работу компании обсуждается с позиций, понятных для руководства и соответствующих стратегическим целям компаний.

Например, при экономическом анализе деятельности Службы персонала «EAP» (Employee Assistance Program) крупной, топливно-энергетической компании «ConocoPhillips», работающей не только в России, но и более чем в 40 странах мира, было показано, что «программы EAP создают экономию в размере 4—7 долларов (США) на каждый инвестированный доллар» (73). Такие же результаты наблюдаются в работе психологических служб крупных компаний «MacDonald Douglas», «General Motors» и почтовой службы США.

Другими доказательствами функционирования человеческих ресурсов как обязательной и необходимой составляющей экономической деятельности компаний выступают результаты экономико-статистических и социологических исследований. Выявлено, что примерно 80% несчастных случаев, травм, нетрудоспособности, прогулов, потерь производительности и дорогостоящих медицинских расходов связаны с личными проблемами работников. Психологическая поддержка, организованная сотрудниками Службы персонала, помогает принять своевременные меры, если работник поглощен личными проблемами, что уменьшает «человеческую погрешность» в принятии решений и деятельности на 20—30%.

При эффективной работе Службы персонала в компании ConocoPhillips снижается количество требований работников о денежной компенсации на 77% (данные за 2000—2002 г.г.). Следовательно, нематериальные способы поддержки персонала являются выгодными для бизнеса.

Особое место в западных исследованиях занимает проблема депрессии сотрудников на рабочем месте. Исследования, проведенные «Westinghouse Corporation», показали, что 10% работников находятся в состоянии депрессии в офисе.

Следует отметить, что по данным Всемирной организации здравоохранения, пять из десяти ведущих причин нетрудоспособности работников связаны с психологическими проблемами – депрессией, зависимостями, психическими расстройствами. При этом депрессия занимает четвертое место среди медицинских причин нетрудоспособности работников.

По данным компании Coca-Cola, до 40% рабочего времени тратится работником на эмоциональные переживания и общение с коллегами на предмет личных проблем, при этом, непосредственно работой сотрудники не занимаются.

Исходя из вышесказанного, на мой взгляд, экономические и профессиональные критерии оценки эффективности (ключевые показатели) работы Службы персонала могут состоять в следующем:

1. Оптимизация психологической атмосферы подразделения и компании. Снижение уровня конфликтности в подразделениях.

2. Формирование корпоративной культуры компании, знание и принятие сотрудниками миссии и ценностей компании, ее истории, корпоративных стандартов, правил делового поведения и бизнес-этикета, а также традиций и ритуалов.

3. Увеличение числа работников, лояльных к ценностям компании, удовлетворенных работой в компании и не планирующих поиск нового места работы в других организациях.

4. Повышение психологической компетентности руководителей высшего и среднего звена управления, регулярное, не реже одного раза в полгода, посещение ими консалтинговых семинаров и тренингов, открытых и корпоративных.

5. Своевременное замещение вакантных управленческих и линейных должностей в компании.

6. Успешная реализация всех функций и задач, запланированных для Службы персонала на текущий и будущий период времени (выполнение плана).

7. Наличие удовлетворенности деятельностью Службы персонала со стороны руководителей и сотрудников.

8. Наличие реального влияния Директора по персоналу на принятие управленческих решений в компании по стратегии и тактике управления персоналом.

9. Активное применение интеллектуального и профессионального потенциала сотрудников компании (мозговые атаки, кружки качества, наставничество, корпоративный университет, внутренне консультирование и т.п.).

10. Развитый аутсорсинг в компании: приглашение в компанию независимых консультантов и бизнес-тренеров для проведения регулярной диагностики компании, консалтинга, специализированных бизнес-тренингов и семинаров.

Большинство этих критериев можно оценить при проведении массового анкетирования всех сотрудников компании или выборочного интервью ключевых работников. В западных компаниях такое оценочное анкетирование и интервьюирование проводится с регулярностью один раз в два года. Учитывая высокий темп развития российских компаний, выборочное интервьюирование сотрудников всех уровней управления необходимо проводить один раз в полгода, а сплошное или фокусное анкетирование следует проводить не реже, чем один раз в год (см. шестую главу по методам обратной связи с персонала.

Стратегия развития компании и создание службы персонала

В наше время принятие решения об организации Службы персонала в конкретной компании зависит от множества факторов: специфики региона, предмета и особенностей бизнеса, этапа развития компании, уровня технологичности менеджмента, наличия конкурентов на рынке, потребности компании в определенных компетенциях и степени дефицита свободного персонала, обладающего данными компетенциями. И, конечно, финансовых возможностей компании.

На этапе тактического бизнеса, в первые годы работы, в качестве приоритетных целей для компании выступают поиск своей рыночной ниши, формирование клиентской базы, рост бизнеса, прибыль.

Те, кто имел опыт работы в молодой, растущей компании, хорошо помнят энергию подъема и азарт роста, сплачивающие сотрудников. Люди шли на работу, как на праздник, в компании были приняты демократизм в отношениях и партнерский стиль управления, учредители работали вместе со всеми, ездили на таких же машинах, как все, жили в таких же квартирах, как все. Энергия подъема и роста создавала общую мотивацию для руководства и сотрудников. Прекрасное было время!

В компании, находящейся на этапе тактического бизнеса, как правило, нет отдельно выделенной Службы персонала. Управленческие задачи, помимо своих профессиональных функций, выполняют руководители высшего и линейного уровней: прием новых сотрудников, наставничество, оценку, разработку системы мотивации, планирование продвижения и карьерного роста сотрудников. Нередко выполнение этих задач происходит по интуиции, бывает, и достаточно субъективно, на основе личной оценки. Кадровой документацией занимается отдел кадров или отдельный специалист – кадровик.

Бизнес развивается, компания переходит на новый этап развития – этап стратегического, системного бизнеса. Приходят новые сотрудники – профессионалы. Они приносят опыт из других бизнесов с развитой корпоративной культурой, собеседование на этапе найма воспринимают как переговоры и задают вопросы по наличию в компании перспектив вертикального и горизонтального роста, планового обучения, системы объективных ключевых показателей (KPI), грейдинга, материальной и нематериальной мотивации, бонусов, социальных пакетов.

При переходе компании с тактического на стратегический этап развития, возникают задачи регламентации бизнеса, построения системы управления ресурсами компании, в том числе, и в первую очередь – человеческими ресурсами. Именно в этот период ставится задача организации Службы персонала как самостоятельного подразделения компании, поскольку задача высокотехнологичного управлении персоналом становится приоритетной для компании, и для ее решения требуются отдельные специалисты – «персональщики», имеющие знания и навыки работы в этой профессиональной области.

Риски, с которыми сталкивается компания, не имеющая Службы персонала, на этапе построения стратегического бизнеса, достаточно велики:

1. Перегруженность руководителей линейного уровня управления, выполняющих функции приема новых сотрудников, оценки персонала, обучения, мотивации, аттестации, построения карьеры и др., сугубо HR-вских функций.

2. Необходимость обучения руководителей компании новой профессии – HR-технологиям (дополнительные затраты времени и финансов).

3. Уход ключевых сотрудников компании по причине их низкой мотивированности.

4. Увольнения новых сотрудников, прием которых был проведен неправильно, и которые начали работать в компании в условиях отсутствия адаптационной программы.

5. Снижение лояльности персонала, высокая потенциальная текучесть сотрудников, угроза непрогнозируемого повышения реальной текучести персонала.

6. Неконструктивные коммуникации в компании, коммунальные взаимодействия, слухи, домыслы, искажения информационных потоков, что создает угрозу снижения популярности ведущих лидеров компании.

7. Потеря рабочего времени, увеличение доли поглотителей (опозданий, затяжных совещаний, отвлеченных разговоров, частых перекуров, «сидений» в Интернет-сайтах, далеких от бизнеса и т.п.).

8. Отсутствие обратной связи с персоналом, принятие управленческих решений по разработке системы мотивации и корпоративной культуры «сверху-вниз», без учета информации об общественном мнении сотрудников компании.

Кроме этапа развития компании, важным фактором, толкающим к принятию решения по организации Службы персонала, выступает фактор общей численности сотрудников компании.

На какую численность сотрудников необходимо ориентироваться при принятии решения об организации Службы персонала? В настоящее время часто говорят о нормативе численности HR-специалистов применительно к общей численности сотрудников компании. Так, можно услышать, что по аналогии с нормативом, принятым в советское время (один кадровик на 200 человек), один специалист по персоналу должен быть на 200 сотрудников.

Скорее всего, что это неправильное мнение. Приведу аргумент: кадровик, занимающийся кадровой документацией по оформлению приема, продвижения, приказов по карьерному росту и увольнения сотрудников, не может быть приравнен по функционалу к специалисту по персоналу. Последний имеет в своем арсенале принципиально иные задачи. Прежде всего, это задачи по оценке, отбору и подбору, адаптации, обучению, наставничеству, аттестации, мотивации, мониторингу лояльности, консолидации, построению и поддержанию корпоративной культуры, внутренним коммуникациям, развитию персонала, правильному увольнению сотрудников. Из перечня задач кадровика и специалиста по персоналу видно, что это – разные специалисты.

Чтобы ответить на вопрос, в компании с какой численностью сотрудников необходимо создавать Службу персонала, нужно иметь концепцию типологии компаний на основе критерия численности. Такой единой концепции пока не существует. Есть различные мнения, например, консалтинговая компания Grant Thornton обозначает общим термином «небольшие компании» организации и фирмы, имеющие персонал численностью от 25 до 250 человек, соответственно, компании с численностью больше 250 сотрудников, называются «большими».

Тем не менее, имеет смысл предложить разделение компаний на три группы в зависимости от численности их сотрудников: малые компании, имеющие численность сотрудников до 40 человек; средние компании, имеющие численность сотрудников от 41 до 250 сотрудников; крупные компании, имеющие численность, начиная от 251 человек и более.

Разделение компаний на группы в зависимости от численности их работников связано с тем, что в малых компаниях система управления строится особым образом.

Например, в небольшом магазине, собственниками которого является семья, и имеющем численность персонала до 20 человек, функции управления, снабжения, мерчендайзинга, продаж и логистики могут выполнять все сотрудники попеременно, вне зависимости от их статуса. В малых компаниях координация усилий всех участников бизнеса строится на основе взаимозаменяемости и взаимовыручки.

В средних и крупных компаниях строится четкая система управления и регламентации. Выделяются отдельные направления работы, которые фиксируются за конкретными отделами (департаментами, управлениями), строго определены все «этажи» власти и подчинения между сотрудниками.

В средних и крупных компаниях система управления регламентирована, каждый отдел выполняет свои обязанности, за каждым сотрудником закреплен определенный функционал или список должностных обязанностей. Это могут быть такие отделы, как Отдел управления, Отдел маркетинга и рекламы, Отдел снабжения, Производственный отдел, Отдел продаж, Транспортный отдел, Склад.

Именно в средних и крупных компаниях возникает проблема профессиональной компетентности сотрудников, а, следовательно, профессиональные и личностные требования к приему специалистов, их адаптации, обучению, оценке, развитию и т. п. Таким образом, Служба персонала должна быть организована в компании, имеющей среднюю численность более 40 человек. Правда, как показывает практический российский опыт, реально говорить о необходимости создания Службы персонала в компании, имеющей численность от 50—70 и более человек.

Позиция директора и менеджера по персоналу в системе управления

Если в средней или крупной компании, находящихся на этапе перехода к стратегическому бизнесу, принято решение о создании Службы персонала, необходимо определить ее место в иерархии власти в компании. Рассмотрим две системы управления: вертикальную и горизонтальную.