Theorie U - Von der Zukunft her führen

1. Wir brauchen eine neue soziale Technik, die auf der Feinabstimmung von drei Instrumenten basiert

In Innovations- und Veränderungsprojekten habe ich beobachtet, dass viele erfahrene Führungskräfte diese tieferen Ebenen des U aus ihrer eigenen Erfahrung her kannten, jedoch viele Organisationen, Institutionen und größere Systeme ausschließlich auf Ebene 1 oder 2 operierten. Warum? Ich glaube, es fehlt eine neue soziale Führungstechnologie, die diese unteren Ebenen zugänglich macht. Ohne diese Kapazität bleiben Prozesse in den Strukturen der Vergangenheit. Viele Initiativen zur »Restrukturierung« oder des »Re-engineering« bieten Beispiele, die lediglich zu mehr Frustration und Zynismus bei den Beteiligten führen.

Der Zugang zu den unteren Ebenen bedarf der Entwicklung einer neuen Art der sozialen Technik, die auf drei Instrumenten oder Sensorien basiert, die jeder von uns schon besitzt – einem Öffnen des Kopfdenkens, einem Öffnen des Herzdenkens und einem Öffnen der Willenskapazitäten (Abb. 2.6). Diese Sensorien müssen nicht nur auf der individuellen Ebene, sondern auch auf der kollektiven Ebene ausgebildet und kultiviert werden.

Die erste Kernkompetenz oder das erste Instrument, die Fähigkeit zur Öffnung des Kopfdenkens, basiert auf unserem Vermögen, analytisch und intellektuell sauber zu arbeiten. Häufig wird der Grad dieser Fähigkeit mit dem IQ ausgedrückt. Diese Fähigkeit ermöglicht es uns, mit den objektiven Zahlen und Fakten in unserem Umfeld umzugehen. Der Verstand ist wie ein Fallschirm, wie man so schön sagt – er funktioniert nur, wenn er offen ist.

Die zweite Kernkompetenz, die Fähigkeit zur Öffnung des Herzdenkens, beschreibt unsere Fähigkeit, unsere emotionale Intelligenz (EQ) zu gebrauchen. Emotionale Intelligenz beschreibt unsere Kapazität, mit anderen mitzufühlen, sich in andere Kontexte hineinzufinden und aus der Perspektive einer anderen Person wahrzunehmen.

Die dritte Kernkompetenz, die Fähigkeit zur Öffnung des Willens, hängt mit unserem Vermögen zusammen, das alte Ich und die alte Intention loszulassen und das neue, werdende (oder höhere) Ich und die neue Intention anwesend werden und kommen zu lassen. Diese Form der Intelligenz wird manchmal auch als Intention, spirituelle Intelligenz (SQ) oder Selbsterkenntnis bezeichnet.

Abb. 2.6: Drei Instrumente: Öffnung des Denkens, des Fühlens und des Willens

Jedes dieser drei Instrumente kann für die individuelle (subjektive) wie auch für die kollektive (intersubjektive) Ebene ausgebildet werden.

2. Das wichtigste Führungswerkzeug ist dein Selbst

Die zweite Erkenntnis betrifft die Tatsache, dass jeder Mensch sich entwickelt und verändert, und die Einsicht, dass wir nicht ein Selbst darstellen, sondern zwei:25

•Jeder Mensch ist das Selbst oder die Person, die er oder sie aufgrund seines (vergangenen) Lebensweges geworden ist. Das gilt auch auf kollektiver Ebene für Gruppen oder Organisationen.

•Das zweite Selbst ist die Person oder die Gemeinschaft, die wir auf unserem weiteren Lebensweg werden können. Dieses Selbst oder diese Person ist unsere höchste Zukunftsmöglichkeit.

Diese zwei Personen oder Aspekte des »Selbst« begegnen sich im Moment des Presencing, also im tiefsten Punkt des U-Prozesses.

Im weiteren Verlauf des Buches wird diese Begegnung im Detail betrachtet. An dieser Stelle soll festgehalten werden, dass die Begegnung dieser zwei »Selbst« einen Schritt über eine Schwelle oder einen Weg durch ein Nadelöhr voraussetzt. Ohne diesen Schritt oder Weg bleiben Veränderungsbemühungen oberflächlich. Sie berühren nicht den wesentlichen Kern unserer höchsten Zukunftsmöglichkeit. In diesem Schritt werden unser Ego und unser Gewohnheits-Selbst fallen gelassen, damit unser Zukunftspotenzial oder unser höheres Selbst realisiert werden kann.

Wenn »Selbst 1« und »Selbst 2«, das alltägliche und das höhere Selbst, beginnen, miteinander zu kommunizieren, baut sich eine zarte, aber sehr reale Verbindung zu unserer zukünftigen Möglichkeit auf (Abb. 2.7), die uns dann Hilfe und Anleitung in Situationen bietet, für die uns die Vergangenheit keine nützlichen Ratschläge mehr geben kann.

Das wichtigste Werkzeug dieser neuen Führungstechnik ist also das Selbst.

Abb. 2.7: Das (höhere) Selbst als wichtigstes Werkzeug

3. Innere Führungsarbeit muss sich mit drei Feinden auseinandersetzen

Die dritte Erkenntnis betrifft folgendes Rätsel: Warum ist der Weg zu den tieferen Ebenen des U der weniger beschrittene Weg? Weil er schwierige innere Arbeit abverlangt. Um »durch das Nadelöhr« zu gehen, müssen wir uns u. a. drei Stimmen des inneren Widerstands (drei »Feinden«) stellen und uns mit ihnen auseinandersetzen. Der erste Feind blockiert ein Öffnen des intellektuellen Denkens. Michael Ray nennt diesen Feind die Stimme des Urteilens (SdU [Voice of Judgment: VoJ]). Gelingt es nicht, diese Stimme des Urteilens zum Schweigen zu bringen, kann kein Prozess hin zu unserer realen Kreativität stattfinden.

Der zweite Feind blockiert den Zugang zu einem Öffnen des Herzdenkens. Dies ist die Stimme des Zynismus (SdZ [Voice of Cynism: VoC]). Zynismus umfasst alle Formen von emotionellen Handlungen, die zu einer Distanzierung von der aktuellen Situation führen.

Eine Schwierigkeit, wenn eine Öffnung der Herzintelligenz beginnt, ist oft, dass die betreffende Person eher verletzbar erscheint. Dann bietet sich eine zynische Distanzierung oft als der einfachere Weg an. Dennoch ist die Stimme des Zynismus letztlich genauso dysfunktional wie die Stimme des Urteilens, wenn es darum geht, auf den Quellort des authentischen Selbst und die Quellen der schöpferischen Kreativität zuzugreifen.

Abb. 2.8: Den drei Feinden entgegentreten: der Stimme des Urteilens (SdU), der Stimme des Zynismus (SdZ), der Stimme der Angst (SdA)

Der dritte Feind blockiert den Zugang zu einer Öffnung des Willens. Dieser Feind ist die Stimme der Angst (SdA [Voice of Fear: VoF]). Angst hindert uns daran, das, was wir haben und sind, loszulassen. Diese Angst hat viele Formen: Angst vor ökonomischen Problemen, Angst, ein Außenseiter zu sein, Angst, sich lächerlich zu machen, Angst, mit dem eigenen Vorhaben zu scheitern. Angst vor dem Tod. Dieser Stimme der Angst mit Mut entgegenzutreten und sie produktiv zu verwandeln ist eine wesentliche Führungsaufgabe unserer Zeit. Die im Entstehen begriffene Zukunft kann erst dann beginnen, Form anzunehmen und ankünftig zu werden, wenn wir das alte Selbst loslassen und das neue Selbst kommen lassen, wenn wir die Angst, ins Unbekannte zu treten, überwinden können.

4. Das U ist ein lebendiger, kein linearer mechanischer Prozess

In Gesprächen mit einigen Beratern und Führungskräften, die schon früh begonnen haben, mit dem U-Prozess zu arbeiten, wurde mir klar, dass eine Gefahr darin liegt, die Prinzipien dieses Prozesses auf eine sehr mechanische und lineare Art zu verwenden. Der U-Prozess ist das genaue Gegenteil einer Mechanik: Das U funktioniert als ganzheitliches Feld, nicht als linearer Prozess. Wenn man Bruce Lee, Muhammad Ali, Michael Jordan oder Lionel Messi beobachtet, kann man feststellen, dass ihre Bewegungen keinem linearen Prozess folgen. Sie tanzen eher mit der Situation, in der sie sich befinden. Sie sind ständig dabei, zu beobachten und wahrzunehmen, was passiert, sie erlauben ihrem inneren Wissen oder ihrer Intuition, sie zu führen, und dann handeln sie urplötzlich. Der U-Prozess beschreibt nicht drei Sequenzen, die nacheinander ausgeführt werden: heute Sequenz 1, dann eine Pause, dann Sequenz 2. Im Gegenteil, alle Phasen finden einander überlappend statt, eher wie ein Tanz.

Gleichwohl ist es aus praktischen Gründen von Vorteil, den Prozess zunächst sequenziell darzustellen. In der ersten Bewegung des U-Prozesses, der gemeinsamen Wahrnehmung (Co-sensing), liegt der Schwerpunkt auf einem gemeinsamen Hinspüren; in der zweiten Bewegung, der gemeinsamen Willensbildung (Co-inspiring), liegt der Schwerpunkt auf der Wahrnehmung des inneren Wissens; in der dritten Bewegung, der gemeinsamen Gestaltung (Co-creation), liegt der Schwerpunkt auf der Umsetzung und dem Handeln vom Ganzen her. In jeder Bewegung sind die anderen Bewegungen und Kapazitäten immer gegenwärtig. Man kann das U wie eine holografische Theorie betrachten: Die einzelnen Bestandteile spiegeln das Ganze wider, allerdings jeder Teil in einer spezifischen und eigenen Art und Weise.

Um ihre Resonanz mit den tieferen Schichten des sozialen Feldes zu verbessern, müssen Organisationen drei verschiedene Arten der Infrastrukturen und Orte schaffen:

•Orte und Infrastrukturen, die ein gemeinsames Sehen und Verstehen dessen, was im Gesamtsystem vor sich geht (co-sensing), ermöglichen;

•Orte der Reflexion und Räume der Stille, die ein Hinhören ermöglichen sowie das Verbinden mit den tieferen Quellen der Inspiration und des werdenden Selbst, individuell und kollektiv (co-inspiring);

•Orte und Infrastrukturen für die praktische Umsetzung des Neuen in Prototypen, die es erlauben, die Zukunft im Tun zu erforschen (co-creating).

5. Der Aufstieg des sozialen Raums der Emergenz und Kreativität (»cycle of presencing«) ist verbunden mit dem Aufstieg seines Gegenteils: des sozialen Raums der Zerstörung (»cycle of absencing«)

Ausgangspunkt dieser fünften und letzten These ist, dass global eine massive Zunahme an Zerstörung, Gewalt und Fundamentalismus beobachtbar ist und gleichzeitig ein Öffnen zu den tieferen Ebenen des sozialen Feldes stattfindet. Diese doppelte Bewegung, das Öffnen zu den tieferen Ebenen des sozialen Feldes auf der einen Seite und die verstärkten Zerstörungskräfte auf der anderen Seite, sind ein spezifisches Signum unserer Zeit. Diese zwei Kräfte – die des Anwesendwerdens (Presencing) und die des Abwesendwerdens (Absencing) – stehen zueinander in einer vielschichtigen Beziehung. Sie markieren den großen Kampf, die große Auseinandersetzung unseres gegenwärtigen Zeitalters und sind offenbar zwei Seiten derselben evolutionären Bewegung. Häufig erlebt man, dass Menschen gerade angesichts der allergrößten Zerstörung die Fähigkeit entwickeln, eine höhere Ebene der Aufmerksamkeit und des Bewusstseins zu erreichen. Im Verlaufe des Buches werde ich auf diesen Punkt zurückkommen.

Überall auf der ganzen Welt nehmen die Menschen an zwei unterschiedlichen Arten von Verbindung, zwei unterschiedlichen Qualitäten des sozialen Feldes teil. Die eine wird von der Dynamik der Antiemergenz und Zerstörung beherrscht, die den kollektiven sozialen Körper, der im Sterben begriffen ist, verstärkt. Die andere wird von der Dynamik der Emergenz und der kollektiven Kreativität gesteuert, die zu dem neuen sozialen Körper führt, der geboren werden will. Was heute in zahllosen sozialen Situationen mit Gewalt- und Verbindungspotenzial geschieht, ist, dass wir zwischen diesen beiden Welten hin- und hergerissen sind. Wir können jederzeit und an jedem Ort im Nu von einem Raum (dem Raum der kollektiven Kreativität) in den anderen (den Raum der kollektiven Zerstörung) wechseln. Ob wir diesen Wechsel bemerken, hängt davon ab, wie wach und aufmerksam wir füreinander sind (siehe Abb. V.1 im Vorwort zur Neuausgabe).

Die verbleibenden Kapitel 4 bis 7 von Teil I dieses Buches bieten einen Entdeckungsweg an, auf dem sichtbar wird, dass im Grunde genommen auf jeder Systemebene immer das Gleiche stattfindet: Es gibt einen blinden Fleck in unserer Wirklichkeitswahrnehmung, der immer wichtiger wird. Wir stehen immer öfter vor der leeren Leinwand, die von uns verlangt, dass wir uns selbst anschauen, auf unsere gemeinsamen Verhaltensmuster blicken und neu erfinden, wer wir sind und wohin wir als Institution, als Individuum oder als Gemeinschaft gehen wollen.

Teil II beschreibt den Kernprozess, der uns den blinden Fleck wahrnehmen lässt. Teil III geht der Frage nach, wie ein Umgang mit dem blinden Fleck auf allen übrigen Systemebenen aussieht: von der individuellen Ebene (Mikroebene) zu Gruppen (Mesoebene), Institutionen (Makroebene) und zu einer globalen Perspektive (Mundoebene).

Dieses Buch stellt mehrere Konzepte vor, die auf den ersten Blick komplex erscheinen mögen. Aber sämtliche Ideen und Thesen werden mit Beispielen und persönlichen Erfahrungen illustriert. Als Gesamtbild ergeben sich so etwas wie Fußspuren unseres gemeinsamen evolutionären Weges. Im Kern beschreibt das Buch eine »evolutionäre Grammatik«, die wir kollektiv über alle Systemebenen verkörpern und in allen unseren Alltagshandlungen realisieren. Es ist unsere eigene Geschichte. Der Akt des Sehens, Erkennens und bewussten Wahrnehmens dieser Muster ist also nicht einfach eine theoretische Übung, sondern ermöglicht uns, eine andere Art zu handeln zu entwickeln und gemeinsam eine Welt hervorzubringen, die gänzlich verschieden ist von dem, was aus der Vergangenheit kommt.

Wie es möglich ist, aus der entstehenden Zukunft heraus zu handeln, das ist die zentrale Frage dieses Buches. Mit dieser Kernfrage im Sinn wollen wir unsere Aufmerksamkeit jetzt darauf richten, wie Teams lernen.

24 Die Bezeichnung für die fünfte Ebene, »regenerating«, hat Adam Kahane vorgeschlagen.

25 Anm. d. Übers.: Im Englischen wird das erste Selbst kleingeschrieben (»self«) und das zweite (höhere) Selbst großgeschrieben (»Self«).