Theorie U - Von der Zukunft her führen

Finance Lab: »Just Money« (Nur Geld) – Bankgeschäfte so betreiben, als ob die Gesellschaft wichtig wäre

Als Vermittler in unserer Wirtschaft spielen Banken eine wesentliche Rolle in der Gesellschaft, wie man während der Finanzkrise von 2007/2008 gesehen hat. Nicht immer werden die Banken dieser Rolle auf verantwortungsbewusste Weise gerecht. Ihr Versagen kann das gesamte Wirtschaftssystem und damit die Gesellschaft als Ganzes niederreißen. Die Zuweisung von Kapital ist einer der größten Einflussfaktoren dafür, wie unsere künftige Gesellschaft aussehen wird. Entscheidungen darüber, wer einen Kredit erhält und wer nicht oder wer Beteiligungskapital verdient und wer nicht, beeinflussen die Zukunft, die wir erschaffen.

Das Finance Lab, geleitet von der Mitbegründerin des Presencing Institute, Katrin Käufer, ist eine Kooperation zwischen dem MIT Community Innovators Lab (CoLab)5, der Global Alliance for Banking on Values und anderen Partnern aus dem Feld sozial verantwortungsbewusster Investitionen und Bankgeschäfte. Unter Verwendung des U-Prozesses unterstützt das Finance Lab Banken, die mit diesem Bewusstsein arbeiten und sich bei ihren Kredit- und Investitionsentscheidungen am Dreisäulenmodell (»triple bottom line«) der nachhaltigen Entwicklung orientieren und Mensch, Planet und Profit gleichermaßen berücksichtigen.

2015 umfasste die Arbeit des Finance Lab einen einjährigen, U-basierten unternehmensweiten Strategieerneuerungsprozess für wertorientierte Banken in Europa. Eine der beteiligten Banken, die GLS-Bank, schuf Prototypen in Bezug auf neue Finanzprodukte, startete eine Initiative für Qualitätsjournalismus und hielt ein Forum für sozial orientierte Unternehmer ab. Diese Initiativen spiegeln die neue strategische Rolle der Banken wider, die sich ihrer sozialen und ökologischen Verantwortung bewusst sind; in dieser Rolle beschränken Banken sich nicht allein aufs Finanzieren, sondern ermitteln auch soziale Erneuerer und helfen ihnen, ihre Innovationen auf Gemeinschaftsebene auszuweiten und zu verbessern. Das Finance Lab hat außerdem Lerngemeinschaften aus jungen Führungskräften sozial verantwortungsbewusster und »grüner Banken« zum Thema Arbeit geschaffen.

China

Begleitet von Lili Xu Brandt wuchs die chinesische U.Lab-Gemeinschaft in weniger als einem Jahr aus dem Nichts auf über 8300 U.Lab-Teilnehmende, über 100 Hubs in 25 Städten und eine organisationale Beteiligung an, die große globale Unternehmen wie Alibaba, staatseigene Großunternehmen wie ICBC ebenso wie Provinzregierungen und äußerst innovative zivilgesellschaftliche Organisationen wie A-Dream umfasst. Ein starker Antrieb für dieses Wachstum war der U.Lab-MOOC. Zur Arbeit im Jahr 2016 gehörten:

− eine einjährige sektorenübergreifende Innovationsreise zur Neuerfindung von Shanghai (gesponsert von der Provinzregierung Shanghai)

− eine einjährige sektorenübergreifende Innovationsreise zur gemeinsamen Gestaltung der Jingjinji-Vision, eine Initiative für eine zukunftsfähige Megametropolregion mit 110 Mio. Einwohnern (gesponsert von der Zentralregierung)

− eine einjährige sektorenübergreifende Innovationsreise zur Neugestaltung der Rolle der Philanthropie (des menschenfreundlichen Denkens und Verhaltens) und der Zivilgesellschaft in China

Die Bronx

Das MIT Community Innovator’s Lab (CoLab) befindet sich am MIT-Fachbereich für Urban Studies and Planning. Es setzt Methoden und Tools der Theorie U ein, um zum Empowerment urbaner Erneuerungsinitiativen wie der Bronx Cooperative Development Initiative (BDCI) beizutragen. Inspiriert von der Mondragon-Genossenschaft im spanischen Baskenland konzentriert sich die BCDI auf eine lokale Wirtschaft, die einen gemeinsamen Wert bzw. Nutzen (»shared value«) für Unternehmen und Gesellschaft schafft und sich am Gemeinwohl in der Bronx orientiert.

Durch die direkte Nachbarschaft zu Manhattan schwimmt die Bronx in gewissen Formen von Reichtum. Sie ist reich an intelligenten, kreativen und ehrgeizigen Menschen. Örtliche Museen, Universitäten und Krankenhäuser geben jedes Jahr Milliarden für Beschaffung, Vermietung und Einrichtungen aus; viele soziale, kulturelle und kommunale Organisationen beleben die Gemeinschaft. Doch trotz all dieser Aktiva ist die Bronx der ärmste Stadtbezirk in den USA, gemessen am Vermögen der privaten Haushalte. In punkto Bildung und Gesundheit gibt es hier einige der schlimmsten Ergebnisse im ganzen Land.

Der Schlüssel zu einer positiven kollektiven Wirkung liegt in einer besseren sozialen und ökonomischen Koordination. Unter Verwendung von Strategien des Stakeholderengagements, die auf der Theorie U aufbauen, entwickelt die BCDI eine Vielzahl von Koordinationsmechanismen; dazu gehören:

•eine Schulungsreihe in den Bereichen Ökonomie und Demokratie, durch die die Bürger lernen, wie sie die Zügel der lokalen Wirtschaft wieder selbst in die Hand nehmen können

•ein Netzwerk von Gemeinschaftsunternehmen, das die lokale Planung, gemeinsame Nutzung von Ressourcen und die Entscheidungsfindung antreibt

•eine Onlinebeschaffungsplattform, die kleine und von ethnischen Minderheiten geführte Unternehmen mit den Beschaffungsströmen großer Institutionen verbindet

•eine Anstrengung zur Verringerung von Atemwegserkrankungen und zur Senkung der Gesundheitskosten durch die Ermittlung und Sanierung »kranker Gebäude«, deren Bewohner wiederholt in den Notaufnahmen der Krankenhäuser landen

•ein auf Kirchen und Mehrfamilienhäuser zielendes Projekt für höhere Energieeffizienz, das geschäftliche Möglichkeiten für lokale Auftragnehmer bietet

In den kommenden Jahren werden diese Mechanismen die Anwohner bei ihren Anstrengungen um die Neugestaltung einer (Gemeinwohl-)Ökonomie, die zum Wohle aller Bürger des Bezirks wirkt, unterstützen.

Eileen Fisher und das Global Wellbeing Lab

Im Jahr 2013 unternahm Eileen Fisher, Gründerin und Vorsitzende der Firma Eileen Fisher Inc., einer US-Damenbekleidungsmarke, eine U-Prozess-Reise durch das »Global Wellbeing Lab«.6 Auf dieser Reise kamen 25 Changemaker aus unterschiedlichen Bereichen und Ländern zusammen, die sich dafür interessierten, neue Methoden des Messens und Erzeugens von Glück zu erforschen, zu fördern und gemeinsam zu gestalten. Kernstück des Programms ist eine U-basierte Reise nach Bhutan, die dem »Eintauchen« dient und die Teilnehmenden in Kontakt mit den Praktiken bringt, die Regierung, Wirtschaft und Gemeinschaften in diesem Land am Fuß des Himalaja zur Förderung des »Bruttonationalglücks« einsetzen.

»Vor der Reise«, erklärte Eileen, »wusste ich, dass ich in meinem Unternehmen etwas ändern wollte. Ich war mir nur nicht ganz sicher, was oder wie. Die Erfahrung in Bhutan ließ mich über die wahren Quellen individueller Kreativität und ihre Rolle in der Geschäftswelt nachdenken ebenso wie über die Rolle, die die Geschäftswelt in der Gesellschaft spielt.« Eileen tat sich mit Marcelo Cardoso, einem weiteren Teilnehmer aus dem Lab, zusammen, damals Senior Vice President von Natura, einem in Brasilien ansässigen Kosmetikkonzern, der eine Vorreiterrolle in Sachen unternehmerische Nachhaltigkeit einnimmt. Cardoso half Fisher und ihrem Unternehmen, sich auf eine neue, transformierende Reise einzulassen, die darauf ausgerichtet ist, die persönliche Transformation als Ausgangspunkt für einen institutionellen und systemischen Wandel zu nutzen.

Zu Beginn ihrer Reise konzentrierten sich Fisher und Cardoso auf die individuelle Transformation und auf die Erkundung unterschiedlicher Transformationsund Veränderungsansätze. Im Eileen-Fisher-Unternehmen beginnt zum Beispiel jedes Teammeeting mit einem Moment der Stille, um sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Im weiteren Verlauf der Reise bezogen sie viele Stakeholder mit ein, um eine neue Vorstellung von der Zielsetzung und der Vision des Unternehmens zu entwickeln, die sie im Wesentlichen mit dem Wohl der Mitarbeiter und des Ganzen verknüpften. Davon ausgehend richteten sie die Strategie und Struktur des Unternehmens neu aus, indem sie das Wohl des gesamten Ökosystems stärker ins Zentrum ihrer Geschäftspraktiken rückten. Die Folge war, dass das Unternehmen eine sogenannte Certified-B-Corporation wurde, sich also bestimmten sozialen und ökologischen Standards bzw. einer Dreisäulenphilosophie verpflichtete, derzufolge das Wohl der Mitarbeiter neben dem Einsatz ökologischer Materialien, fairen Löhnen in der Lieferkette und Umsatz/Profit zu einem der vier Leistungskennzahlen (Key Performance Indicators, KPI) wurde. Dieses Modell unterstützte die ehrgeizigen ökologischen und sozialen Ziele des Unternehmens für das Jahr 2020 und darüber hinaus. Eileen verpflichtete sich dazu, sich gemeinsam mit Zulieferern, Marken und anderen Stakeholdern in der Modebranche für eine branchenweite Transformation einzusetzen.

Eileen Fisher ist ein neuer Unternehmertypus, der den Sinn und Zweck von Unternehmen anders auffasst: nicht nur – oder nicht einmal in erster Linie – als einen Mechanismus, um Profit zu erzeugen, sondern im Wesentlichen als ein Mittel zum Aufbau einer Bewegung, zur Freisetzung und Verwirklichung menschlicher Kreativität, um die Welt zu einem besseren Ort zu machen. Die U-Prozess-Methodik ist Teil des Betriebssystems, das diesen Transformationsprozess ermöglicht.

IDEAS

Zu einem weiteren wirkungsvollen Zusammenfluss verschiedener Strömungen ist es durch das IDEAS-Programm des MIT gekommen. IDEAS ist die Abkürzung für Innovative Dynamic Education and Action for Sustainability. Vor zehn Jahren machte ich mich gemeinsam mit Peter Senge und Dayna Cunningham daran, eine bunt gemischte Gruppe junger Changemaker mit wichtigen institutionellen Akteuren aus Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Regierung zusammenzubringen. Ziel dieser neunmonatigen experimentellen Reise war nicht die Lösung von Problemen, sondern die Organisation von Kooperationsmöglichkeiten: Wir wollten die Ränder unseres Systems und unseres Selbst erforschen, um neue tief reichende Vorgehensweisen hervorzubringen.

Anstatt Menschen zu sagen, was sie tun und worauf sie sich konzentrieren sollen, versuchten wir etwas anderes: Wir wollten Menschen zusammenbringen und sie auf eine Reise schicken, die sie mit einigen reinen, ungefilterten Erfahrungen der heutigen Welt in Berührung brachte. Wir boten ihnen Methoden, um diese Erfahrungen zu verarbeiten – Methoden des Zuhörens mit weit geöffnetem Denken und Fühlen, und wir lieferten ihnen Tools, um die beiden Grundfragen der Kreativität zu beantworten: Wer bin ich? Was ist meine Aufgabe? Dann fingen sie an, gemeinsam Plattformen zu gestalten, um sektorenübergreifend Prototypen zu schaffen und durch konkretes Tun zu lernen.

Zehn Jahre später ist mir klar, dass diese Initiative, die in keiner Hinsicht von einem einzelnen Problem angetrieben wurde, sondern aus einer Mischung aus Hoffnung und Verzweiflung (Frustration über einen Mangel an systemischer Veränderung) hervorging, bis dato wahrscheinlich eine der beiden einflussreichsten Initiativen meines Lebens war.

Warum?

Weil sie ein machtvolles Feld inspirierter Verbindungen anschaltete – Menschen, die sich miteinander auf ganze neue Weise um reale Fragen herum verbanden.

IDEAS hat ein einflussreiches globales Ökosystem von Projekten, Prototypen, lebenden Beispielen und inspirierten Netzwerken erzeugt, die weiterhin neue Initiativen und Ideen hervorbringen. Nichts deutet darauf hin, dass das aufhört. Zwei der einflussreichsten Ergebnisse dieses generativen Ökosystems sind die Programme und Praxisgemeinschaften von MIT-IDEAS Indonesia7 und MIT-IDEAS China.

IDEAS China befindet sich noch in den Anfangsstadien; entstehende Geschichten und Auswirkungen finden sich in meinem Blog (Scharmer 2015a). In Indonesien umfassen die derzeitigen Prototypinitiativen:

1) eine marktgetriebene Transformation der Lieferkette für Meeresfrüchte mit dem Ziel einer nachhaltige Fischerei

2) die gemeinsame Entwicklung eines nachhaltigen Tourismus auf Kaledupa Island im Regierungsbezirk Wakatobi mit dem neuen Direktorium in Indonesiens Tourismusministerium.

Diese Prototypen verkörpern beide zentrale Ziele der Coral Triangle Initiative (CTI), einer Partnerschaft von sechs Staaten zum Schutz der marinen Biodiversität im sogenannten Korallendreieck.

Namibia

Unsere Arbeit am Gesundheitssystem in Namibia begann als Partnerschaft zwischen dem Synergos Institute, McKinsey & Company und dem Presencing Institute. Im Herbst 2010 führte ich einen dreitägigen Workshop mit dem Kabinett von Namibia durch. Am ersten Tag erklärte mir ein Kabinettsmitglied, wie sich das Hauptproblem, mit dem sie konfrontiert waren, aus seiner Sicht darstellte: »Wir müssen unseren politischen Prozess wieder mit den realen Bedürfnissen der Gemeinschaften verbinden. Im Moment ist unser politischer Prozess größtenteils losgelöst von den tatsächlichen Bedürfnissen in den Dörfern.«

Alle führenden Regierungsvertreter im Raum waren sich einig, dass diese Trennung das zentrale Problem war, vor dem sie standen: die fehlende Verbindung zwischen ihren Regierungsroutinen und Dienstleistungen einerseits und den tatsächlichen Bedürfnissen der Dorfgemeinschaften andererseits. Sie beschrieben weitere Herausforderungen: Eine Trennung zwischen sich selbst und den Staatsbediensteten und das allgegenwärtige »Silo-Denken«, das die Arbeit von Regierungsstellen an vielen Orten aufsplittert. »Das Silo-Problem fängt gleich hier an – zwischen uns«, sagte eine Teilnehmerin und sah ihre Kollegen an. »Weil wir nicht wirklich offen miteinander reden. Bei uns fängt es an, und dann repliziert sich dieses Verhalten in all unseren Ministerien.« Das Silo-Problem behindert die Kommunikation zwischen Ministerien ebenso wie innerhalb der Ministerien.

Unsere Arbeit mit dem Ministerium für Gesundheit und Soziales bestätigte die Existenz dieser Trennungen. Wir begannen mit einer gemeinsamen Einschätzung der Situation und ermittelten: schwache Führung; in Silos getrennte Arbeitsprozesse; dysfunktionale Strukturen; keine strategische Planung; keine vernünftige Datensammlung; keine klaren Ziele; keine Weichenstellungen für die Millenniumentwicklungsziele (Millennium Development Goals, MDG).

Nach vierjähriger Zusammenarbeit sind mehrere dieser Probleme erfolgreich angepackt worden, auch wenn vieles noch weiterer Arbeit bedarf, die jetzt von einem lokalen Team, das wir ausgebildet haben, unterstützt wird. Diesen ganzen Prozess hindurch hat sich allerdings etwas sehr Wichtiges verändert. Die namibischen Führungskräfte haben angefangen, ihre eigene Rolle in den anhaltenden Problemen zu erkennen und sind bereit, an innovativen Lösungen zu arbeiten.

Der Weg nach vorne

Wie diese Beispiele zeigen, haben in den zehn Jahren seit der Erstveröffentlichung dieses Buches Praktiker auf der ganzen Welt den U-Prozess für zahlreiche, erstaunlich vielfältige Innovationsprojekte in Wirtschaft, Regierung und Zivilgesellschaft angepasst und angewendet – ebenso wie in Kontexten, die wichtige Stakeholder aus den verschiedenen Bereichen zusammenbringen. Durch diese Aktionsforschungsinitiativen lernen wir weiter, welche Bedingungen und Fähigkeiten für die Initiierung und Begleitung tief greifender Veränderungen notwendig sind, wie sie in diesem Buch dargelegt werden.

Der Epilog bietet weitere Einzelheiten zu diesen neueren Fallstudien. Diese Geschichten sind nur einige wenige von vielen Beispielen für Entwicklungen, die seit der ersten Ausgabe dieses Buches Fuß gefasst und angefangen haben, sich auf kollektiver Ebene auszuweiten.

Am unteren Rand von Bild 8 sehen Sie acht Wörter, die aus einer eher persönlichen Perspektive die Reise der letzten zwanzig Jahre zusammenfassen: »New Soil – New Seeds – New Connection – New Ecology« (Neuer Boden – Neue Saat – Neue Verbindungen – Neue Ökologie).

Viele Jahre sind in die Kultivierung des neuen Bodens geflossen, und wenn wir Glück hatten, sind dann einige kleine Samen aufgegangen. Viele Jahre lang haben wir uns einfach dieser Arbeit gewidmet. Aber in der jüngeren Vergangenheit haben wir erkannt, dass all diese Initiativen und Projekte, die häufig in kleinem Umfang tätig sind, Teil von etwas Größerem oder von einer größeren Bewegung waren, die allmählich Gestalt annahm. Die Verbindung all dieser Keimlinge und Initiativen wurde das neue Thema. Der nächste Schritt bestand darin, dazu beizutragen, all diese verschiedenen Ströme in einem größeren Ökosystem oder einer größeren Bewegung zusammenzubringen. Das Ergebnis ist eine neue Ökologie, die jetzt allmählich sichtbarer wird. Es ist eine Bewegung, die sozialen Wandel bewirkt, indem sie den inneren Ort, von dem aus wir handeln, von ego zu öko verlagert. Wie? Indem wir die Systeme, deren Teil wir sind, dazu bringen, sich selbst zu spüren und zu sehen.

Das bringt uns zurück zum Ende und zum Anfang – zu unserer Entscheidung, in den Spiegel zu schauen – oder eben nicht. Ich habe dieses Buch geschrieben, um darzulegen, welche Methode und welches Bezugssystem Erneuerer über Generationen hinweg genutzt haben, um sich mit entstehenden Möglichkeiten zu verbinden und sie in die Welt zu bringen. Ich hoffe, dass die Lektüre Ihnen helfen wird, Ihre eigenen Entscheidungen noch stärker mit Ihrer tieferen Intention – und den Intentionen Ihrer Mitreisenden – in Einklang zu bringen. Die evolutionäre Inversion unserer sozialen Felder ist heute eine Realität, auch wenn viele Menschen das noch nicht sehen oder erkennen. Das macht den Erdaufgang zu einer realen Möglichkeit. Doch damit sich eine neue Welt erhebt, müssen wir aufwachen und uns in vielerlei Hinsicht als Erste erheben. Das ist die tiefere Absicht dieses Buches – und der globalen U.Lab-Praxisgemeinschaft, der Sie sich anschließen können.

Wie Sie Verbindung aufnehmen: https://www.presencing.org/

Leseanleitung für dieses Buch

•Schnell das Wesentliche erfassen und sich einen Überblick verschaffen: Einleitung, Kapitel 1–2 und Epilog als Kernkapitel

•Das Wesentliche lebendig werden lassen: Fortsetzung der Lektüre mit den Kapiteln 8–14

•Bei Interesse an bewusstseinsbasierten sozialen Feldern: Kapitel 15

•Methoden und Tools: Kapitel 21

•Der Weg nach vorne: Epilog

1Begriffe wie dieser werden im Anhang dieses Buches im Glossar erklärt.

2https://www.presencing.org/societal-transformation-lab [Zugriff: 3.4.2020].

3https://www.presencing.org/aboutus/spt [Zugriff: 3.4.2020].

4https://vimeo.com/150987118 [Zugriff: 17.2.2020].

5Das CoLab wurde im Rahmen eines auf der Theorie U basierenden Leadership-Development-Programms entwickelt und initiiert.

6http://globalwellbeinglab.com/2015/04/11/what-is-the-global-wellbeing-lab/ [Zugriff: 14.1.2020].

7Für nähere Informationen zu IDEAS Indonesia siehe: http://ideas.unitedindiversity.org/welcome/en [Zugriff: 17.2.2020].

Vorwort zur Erstauflage

Mein Mentor sagte mir einmal, dass die größte aller menschlichen Errungenschaften die des schöpferischen Prozesses ist, wie wir das Neue in die Welt bringen. Diesen schöpferischen Prozess zu verstehen ist die Grundlage dafür, in einem Bereich wirkliche Könnerschaft zu entwickeln. Dieses Wissen ist tief in der Kunst verankert, und es beschreibt die Momente, wenn »es magisch wird«, Erfahrungen, über die im Bereich Theater, Musik oder Sport selten gesprochen wird. Einen solchen mysteriösen Moment des Loslassens beschreibe Michelangelo, wenn er sage, die Figur des David habe dem Marmor schon vorher innegewohnt: »Ich habe nur alles weggenommen, was nicht David war.« Oder ein solcher Moment sei auch in Picassos Beschreibung spürbar, dass »der Verstand Wege findet, seinen Traum zu kristallisieren«. Diese Momente sind auch in der Wissenschaft wichtig. Der Ökonom W. Brian Arthur hält fest, dass »alle großen Entdeckungen aus einem inneren Weg hervorgehen«. Vor diesem Hintergrund schlägt Otto Scharmer vor, dass der Schlüssel dazu, einen Umgang mit den vielfältigen Krisen unserer Zeit zu finden, darin liegt, diese Fähigkeit des schöpferischen Tätigwerdens gemeinsam neu zu erlernen.

Zwei Hauptstrategien charakterisieren die Reaktionen auf sich abzeichnende Zusammenbrüche in der Umwelt und im Sozialen. Diese Zusammenbrüche werden im Klimawandel sichtbar, in der Unfähigkeit der Politik zum Handeln, in der Korruption, der zunehmenden Armut und im Scheitern der traditionellen Institutionen des Gesundheitswesens, der Regierung, der Wirtschaft und der Erziehung und Bildung. Die Strategie, die das Handeln der meisten Verantwortlichen in den entwickelten Industrieländern charakterisiert, heißt, »sich irgendwie durchwurschteln«. Es ist eine Kombination aus dem Versuch, den Status quo zu erhalten, und einer Faszination für neue Technologien, die, so die Annahme, die Probleme lösen werden. Die Reaktion ist Widerstand – der Protest von Millionen Menschen in der Welt gegen den »Konsensus in Washington« bezüglich Globalisierung –, kombiniert mit einer Sehnsucht nach einer sozialen und moralischen Ordnung der Vergangenheit und dem Zorn darüber, die Kontrolle über die Zukunft verloren zu haben.

Viele teilen diese Zweifel an den Zuständen. Dies wird in einer zunehmenden Angst vor der Zukunft, Misstrauen fast sämtlichen sozialen Organisationen gegenüber und einem Rückzug aus der öffentlichen Diskussion sowie einem Rückgang des bürgerlichen Engagements sichtbar. Die meisten Menschen nehmen die tiefen Ungleichverteilungen, die aus dem globalen Industrialisierungsprozess entstanden sind, wahr. Aber es gibt wenig Hoffnung, dass etwas dagegen getan werden kann. Wir machen irgendwie einfach weiter.

Der Gipfel der Ironie ist die Tatsache, dass sogar die größten Technologieoptimisten der Ansicht sind, Technologie entwickle sich selber, und man könne eigentlich nicht viel dagegen tun. Auch viele von denen, die sich als (manchmal militante) Aktivisten engagieren, drücken mit ihrer Wut und Gewalt ähnliche fatalistische Gefühle aus, wenn sie das Unaufhaltsame zu stoppen versuchen. Ein Freund von mir, ein engagierter Aktivist der Umweltbewegung, fasste dies einmal so zusammen: »Ich bin überzeugt, dass manche der radikalen Umweltschützer der Auffassung sind, dass die Menschheit ein Fehler ist und dass sie es nicht verdient zu überleben.«

Beide Strategien sind in der Vergangenheit verankert: die Vertreter des Status quo, die im Grunde nur das, was in der Vergangenheit positiv war, weiterzuführen versuchen, und die der Gegenseite, die negative Entwicklungen aus einer Position der Vergangenheit heraus bekämpfen.