Theorie U - Von der Zukunft her führen

Otto Scharmer entwickelt mit diesem Buch eine dritte Sichtweise, eine, die, wie ich glaube, in der Welt immer weiter um sich greift. Diese Sicht basiert auf der Überzeugung, dass die Zukunft sich von der Vergangenheit unterscheiden wird, einfach darum, weil die dominante globale industrielle Entwicklung nicht weiterlaufen kann wie bisher. Es geht nicht, dass sich der Reichtum weiterhin in Zeiten der zunehmenden Abhängigkeiten nur in einem Teil der Welt konzentriert. Das industrielle Modell des »Nimm, nutze, wirf weg« kann nicht noch weiter ausgeweitet werden in einer Welt, in der es eigentlich gar keine Orte in der Umwelt gibt, wohin man Müll und Gifte »weg«werfen kann. Wir können nicht damit fortfahren, CO2 in die Erdatmosphäre auszustoßen, der Ausstoß liegt jetzt bereits 30 % höher, als er jemals in den vergangenen 450.000 Jahren war.

Der andere Grund dafür, warum diese dritte Sichtweise immer wichtiger wird, ist der, dass wir diesen Entwicklungen nicht hilflos zuschauen müssen. Es gibt kein dahinter stehendes physikalisches Gesetz, sondern es sind allein die menschlichen Gewohnheiten, die diesen Problemen zugrunde liegen. Unsere Verhaltensgewohnheiten haben sich in sozialen Strukturen manifestiert, die wir reproduzieren, aber es ist möglich, alternative Strukturen hervorzubringen. Diese Veränderungen zu erreichen heißt nicht weniger, als »unsere Welt neu hervorzubringen«; die Fähigkeit dazu basiert auf der radikalen Sicht unserer kollektiven Fähigkeit, wie Martin Buber es ausdrückte, »dem aus sich Werdenden« zu lauschen, »dem Weg des Wesens in der Welt«, um es dann so in die Realisierung zu bringen »wie es verwirklicht werden will«.

Als Freund und Partner von Otto Scharmer habe ich nun mehr als zehn Jahre auf dieses Buch gewartet, genauso wie viele meiner Kollegen. Ohne Frage ist Otto der Denker, Theoretiker und auch der führende Praktiker der »U-Methodologie«. In seiner umfassenden praktischen Erfahrung mit Veränderungsprojekten hat er sich ein einzigartiges Verständnis der Herausforderungen und Chancen erworben, die mit der Anwendung des U-Prozesses verbunden sind. Dieser Lernprozess beginnt mit der Auseinandersetzung mit diesem Buch.

Das vorliegende Buch ist auf verschiedenen Ebenen hilfreich. Das Erste, was es verdeutlicht: Jeder soziale Kontext – von Teams über Organisationen hin zu sozialen Systemen – ist größer als das, was sich auf den ersten Blick zeigt. Viele von uns kennen die Energie eines Teams, das sich total mit seiner Arbeit verbindet, wenn Vertrauen, Offenheit und ein Gefühl des Möglichen die Zusammenarbeit bestimmen. Wir kennen auch sämtlich das Gegenteil, wenn Angst und Misstrauen dominieren und wenn jeder Kommentar mit einem polemischen Unterton durchtränkt ist. Otto Scharmer nennt solche Kontexte das »soziale Feld« und hat meiner Meinung nach einzigartige Erkenntnisse darüber, wie dieses soziale Feld entsteht und sich entwickelt, indem es von einem Zustand in einen anderen springt.

Leider finden eine positive Entwicklung und Zustandsveränderung nur in einigen wenigen sozialen Feldern statt. Die meisten – Familien, Teams, Organisationen und Gesellschaften – bleiben zum größten Teil unverändert, da die zugrunde liegende Aufmerksamkeitsebene für uns unsichtbar bleibt. Wir nehmen die wenig sichtbaren Kräfte, die das, was passiert, bestimmen, nicht wahr, weil wir auch viel zu sehr reaktiv tätig sind. Wir nehmen Herausforderungen und Situationen in einem mentalen Modell wahr, das Otto Scharmer »Downloading« nennt, und in diesem Modell definieren wir die Probleme und unsere Reaktionen. Zum Beispiel hören wir, wenn wir zuhören, gewöhnlich nicht viel mehr als das, was wir immer schon gehört und gewusst haben. »Jetzt geht das schon wieder los!«, ruft unsere innere Stimme. Von diesem Punkt an hören wir nur selektiv das, was wir bereits kennen, wir interpretieren die Gegenwart basierend auf dem, was wir aus der Vergangenheit kennen, und ziehen Schlussfolgerungen so, wie wir sie immer schon gezogen haben. Solange diese Form des Zuhörens überwiegt, verlängert auch unser Handeln den Status quo, obwohl wir als Akteure ernsthaft die Absicht haben, eine Änderung zu initiieren. Veränderungsinitiativen, die auf dieser Ebene der Aufmerksamkeit entstehen, konzentrieren sich normalerweise darauf, bei »den anderen« etwas zu verändern, im »System«, oder darauf, einen externen »Veränderungsprozess« zu »implementieren«. Die Akteure fixieren sich auf ein externes Objekt und selten darauf, was »ich« tun muss oder »wir« tun müssen, damit das System sich verändern kann.

Wenn sich die Aufmerksamkeit vertieft, verändert sich das soziale Feld. Otto Scharmer beschreibt drei Ebenen der tieferen Wahrnehmung und die jeweils eintretende Veränderungsdynamik, die sie in der sozialen Welt hervorbringt. »Unser Sehen zu sehen« erfordert die Intelligenz unseres geöffneten Denkens, Herzens und Willens.

Der erste Öffnungsprozess setzt ein, wenn Akteure beginnen, ihre eigenen Annahmen zu sehen, und in der Folge Zusammenhänge wahrnehmen, die sie vor dieser Öffnung nicht sehen konnten. Das ist der Anfang jedes Lernprozesses, beispielsweise in einem Unternehmen, das anfängt, signifikante Veränderungen im eigenen Umfeld wahrzunehmen.

Doch etwas Neues zu sehen führt nicht notwendigerweise dazu, anders zu handeln. Es ist dazu eine tiefere Ebene der Aufmerksamkeit nötig, eine, die es den Handelnden möglich macht, aus ihrer Erfahrung der Vergangenheit hinauszutreten und über das Denken hinaus zu empfinden. Zahllose Unternehmen waren nicht in der Lage, auf Veränderungen in ihrem Umfeld einzugehen, obwohl sie diese Veränderungen sehen konnten. Warum? Arie de Geus, Autor und ehemaliger Verantwortlicher für Planung und Strategie bei Royal Dutch Shell, beschrieb dies so: »Die Signale einer neuen Realität penetrieren einfach nicht das Immunsystem des Unternehmens.« Der Durchbruch geschieht erst dann, wenn die Akteure in dieser sich verändernden Realität anfangen, ihre eigene Rolle zu sehen, nämlich das Alte zu erhalten und das Neue zu verhindern. Dieser Durchbruch kann sowohl in einer Organisation als auch etwa auf nationaler Ebene stattfinden. Beispielsweise begann in Südafrika meiner Beobachtung nach diese tiefere Art zu sehen in den späteren 1980ern. Es lassen sich heute viele Beispiele weltweit finden. Die Vorbedingung ist, dass Menschen in verschiedenen Bereichen der Gesellschaft, einschließlich des Machtzentrums, aufwachen und die Bedrohung, mit der sie in der Zukunft konfrontiert sind, wahrnehmen. In Südafrika begannen mehr und mehr Menschen zu sehen, dass das Land einfach keine Zukunft haben würde, wenn das Apartheidsystem fortgeführt würde, und dass sie Teil des Systems waren.

Wenn diese Form von Aufwachen beginnt, dann ist es wichtig, dass die Menschen auch zu sehen anfangen, dass die Zukunft sich von der Vergangenheit unterscheiden kann. Dieses »Sehen« einer möglichen Zukunft heißt allerdings nicht notwendigerweise, dass wir intellektuell davon überzeugt sind, dass sich etwas ändern wird; wir kennen das alle: Wir nicken und machen dann weiter wie vorher.

Die dritte Ebene des »Sehens« öffnet unsere tiefen Ebenen von Verbindlichkeit. Diese Öffnung des Willens ist von allen drei Veränderungen am schwersten zu beschreiben. Aber sie kann ungeheuer wirkungsvoll und selbsterklärend sein, wenn sie stattfindet. In Südafrika kam es meiner Ansicht nach zu dieser Öffnung, als Weiße und Schwarze die Liebe für ihr Land entdeckten – nicht für die Regierung oder etablierte Systeme, sondern für das Land an sich. Ich habe das erstmals in vielen Gesprächen mit weißen Südafrikanern gehört, die zu meinem Erstaunen erklärten, dass sie »Afrikaner« seien, dass sie sich dem Land und dem Ort ebenso wie den Menschen dieses Landes tief verbunden fühlten. Diese tiefe Verbindung mit dem Ort bestand auch bei den meisten schwarzen Südafrikanern, trotz ihrer Unterdrückung. Ich bin tatsächlich überzeugt, dass das neue Südafrika aus dieser kollektiven Verbindung hervorgegangen ist, aus diesem tiefen Gefühl, dass es fast eine heilige Pflicht ist, ein Land zu schaffen, das in der Zukunft überleben und gedeihen kann – und das war nur gemeinsam möglich.

Der geöffnete Wille drückt sich oft so aus: »Das ist etwas, was wir tun müssen, obwohl uns nicht ganz klar ist, wie.« Unser Kollege Joseph Jaworski beschreibt dies als ein »Sich-in-die-Sache-Reingeben«. Eine andere Formulierung ist: »Ich hörte den Ruf«, und ich habe das oft Menschen sagen hören, wenn sie ihren Lebensweg beschrieben. Wenn eine Antwort auf diesen »Ruf« nicht mit einem kontinuierlichen Prozess der Öffnung des Denkens und des Fühlens verbunden ist, kann auch eine solche Verpflichtung in Fanatismus umschlagen, und der schöpferische Prozess wird zum Versuch, Dinge mit der blanken Macht des aufzwingenden Willens umzusetzen. Einer der wesentlichen Punkte der Theorie U ist, dass diese drei Öffnungen – des Denkens, des Fühlens und des Willens – zusammengehören und ein Ganzes bilden.

Wenn dieser Öffnungsprozess auf allen drei Ebenen stattfindet, dann geschieht ein Umbruch in der Qualität des Lernens. Alle Lerntheorien und -konzepte basieren auf einem Lernen, das die Vergangenheit zum Ausgangspunkt nimmt. Sie fragen, wie wir von dem, was in der Vergangenheit geschah, lernen können. Dieser Typus von Lernen ist wichtig, aber er ist nicht ausreichend dafür, sich in eine Zukunft bewegen zu können, die sich grundlegend von der Vergangenheit unterscheidet. Dafür ist eine zweite, weniger bekannte Form des Lernens gefordert. Diese Form nennt Otto Scharmer das »Lernen von einer im Entstehen begriffenen Zukunft«. Ein Lernen von der Zukunft ist entscheidend für Innovationen. Dieses Lernen involviert Intuition. Und es umfasst auch Unklarheit, Unsicherheit und die Bereitschaft, Fehler zu machen. Es bedeutet, sich selber zu öffnen und etwas Undenkbares zu denken sowie etwas zu versuchen, das unmöglich erscheint. Die Ängste und Risiken werden dadurch ausgeglichen, dass wir uns als Teil von etwas Wichtigem empfinden, das im Entstehen begriffen ist und wirklich einen Unterschied machen wird.

Die Theorie und die Methode des U sagen zudem viel über Führung, insbesondere eine Führung in Situationen großer Umbrüche und Unsicherheiten, sowie über systemische Veränderungen. Führung findet auf allen Ebenen statt, nicht nur an der Spitze eines Systems, denn jede wichtige Innovation hat etwas damit zu tun, die Dinge anders als in der Vergangenheit zu tun und nicht nur über neue Ideen zu reden. Die Form von Führung ist in Menschen und Gruppen verankert, die in der Lage sind, etablierte Ideen, Praktiken und sogar Identitäten abzulegen. Führung setzt oft dann ein, wenn Menschen beginnen, sich mit dem zu verbinden, was sie wirklich sind, um ihre Rolle in der entstehenden Zukunft wahrzunehmen.

All diese Ideen sind wichtige Elemente der Theorie U, aber genauso wichtig, wenn nicht sogar wichtiger, ist, dass die Theorie U nicht nur eine Theorie ist. Theorie U ist aus der Praxis des U-Prozesses entstanden. In den folgenden Kapiteln finden Sie Erfahrungen, Beispiele, Berichte und Reflexionen betreffend Veränderungsinitiativen in den Bereichen Wirtschaft, Gesundheitswesen und Bildung. So arbeitet beispielsweise das Sustainable Food Laboratory, das auf dem U-Prozess basiert, mit mehr als 50 Unternehmen und Regierungsvertretern an der Frage, wie das globale System der Lebensmittelproduktion von seinem Weg auf den Abgrund zu umgelenkt werden kann. Diese Initiative erstellt Prototypen für ein alternatives Versorgungssystem. Sie finden auch Beispiele aus dem Gesundheitssystem, aus Unternehmen und vielfältigen organisatorischen Innovationsprozessen. Unser praktisches Wissen bezüglich der Umsetzung der Theorie U steckt sicherlich noch in den Anfängen, trotzdem demonstrieren vielerlei Projekte, dass und wie die Prinzipien des U-Prozesses in die Praxis übersetzt werden, und weisen nachdrücklich darauf hin, welche enormen Kapazitäten die Methodologie hat, soziale Systeme, die für viele unveränderbar erscheinen, nachhaltig zu verändern.

Es gibt heute viele systemische Veränderungsinitiativen, die Mut machen. Aber was fehlt, ist ein Weg, die Kapazität dahin gehend zu nutzen, das kollektive Wissen aus diesen diversen Situationen und Organisationen weiterzuentwickeln, insbesondere in einem Kontext, in dem verschiedene Interessengruppen im Konflikt miteinander stehen. Welche Antworten lassen sich in dieser Situation finden? Die Theorie U basiert auf der Annahme, dass der Kernprozess für einen Umbruch, für einen Zustandswechsel des sozialen Feldes auf allen Systemebenen – vom Team über die Organisation hin zu globalen Systemen – der gleiche ist. Die 24 Prinzipien und Praktiken in Kapitel 21 beschreiben diesen Prozess. Ich sehe diese Prinzipien und Praktiken nicht so sehr als »das letzte Wort«, sondern als ein außerordentlich innovatives Protokoll, das vielen von uns, die mit sozialen Führungs- und Veränderungsmethoden arbeiten, hilft und helfen wird.

Abschließend ein Wort an die Leserin und den Leser. Dieses Buch ist ungewöhnlich – es beschreibt gleichermaßen Theorie und Praxis. Viele akademische Bücher stellen Theorien vor, die das Denken des Autors reflektieren, aber nicht seine Erfahrung. Umgekehrt bieten die meisten Managementbücher Unmengen an praktischen Ideen, aber sie haben nur einen sehr dünnen theoretischen Unterbau, oft in der Annahme, dass die Leser aus der Praxis zu beschäftigt mit den täglichen Herausforderungen sind, um ein Interesse an den Theorien zu haben. Dieses Buch ist anders. Otto Scharmer beschreibt seinen persönlichen Weg, seine persönlichen blinden Flecke. Er macht uns Mut, die Probleme, mit denen wir konfrontiert sind, anzuschauen und zu erkennen, welche systemischen blinden Flecken ihnen zugrunde liegen. Häufig ist es so, dass neue Methoden und Techniken, die auf den alten mentalen Modellen basieren, keine nachhaltige Veränderung bewirken können. Otto argumentiert, dass wir einen alternativen Ansatz für den Weg nach vorne brauchen, und schlägt den U-Prozess vor. Eine derartige Integration von Theorie, Methode und Praxis fordert von den Lesern viel, und das ist sicher auch der Grund, warum solche Bücher so selten sind. Sie laden uns zu einem neuartigen intellektuellen Entwicklungsweg ein und dazu, uns unser eigenes kritisches Verständnis zu erarbeiten und die gewonnenen Ideen selbst in der Praxis zu testen und weiterzuentwickeln. Zu viele Bücher bleiben im Modus des Downloading von ungeprüften Annahmen und Glaubenssätzen, sogar wenn sie uns mit neuen Ideen herausfordern. Die Frage ist immer auch die des Handelns, nicht nur des Denkens. Also, hier meine Warnung: Um von diesem Buch wirklich zu profitieren, müssen Leser bereit sein, ihren eigenen inneren Entwicklungsweg des Hinsehens, des Presencing und des In-die-Welt-Bringens zu erforschen und zu erkunden.

In diesem Sinne ist dieses Buch für »reflective practitioners«, wie mein Kollege am MIT, Donald Schön, es nannte, also für Manager, Führungskräfte, Teams, Aktivisten, die sich praktischen Ergebnissen verpflichten und mit ihrer augenblicklichen Fähigkeit, die Muster der Vergangenheit zu verändern, unzufrieden sind. Das Buch ist für Pragmatiker und engagierte Menschen, die offen dafür sind, ihre eigenen Annahmen anzuschauen und auf ihre innere Stimme zu hören. Nur durch unser Zuhören werden wir unsere kollektiven Fähigkeiten entwickeln, eine andere Welt hervorzubringen und zu gestalten.

Peter M. Senge MIT Sloan School of Management

Danksagung zur Neuauflage

Bei der Vorbereitung der Neuauflage dieses Buches hat mir das gesamte Kernteam des U.Lab und des Presencing Institute enorm geholfen. Die Illustrationen von Kelvy Bird zum Beispiel verleihen diesem Buch eine neue und tiefere Dimension: die ästhetische Dimension, die die Intelligenz unserer Sinne, unseres Herzens aktiviert. Wahre Kunst ist immer mehr als bloße Abbildung – sie ist ein Akt lebendiger, co-kreativer Inspiration. Mit deinen Bildern, Kelvy, hast du die Kraft dieser lebendigen Inspiration in dieses Buch gebracht. Danke!

Aber es gibt noch viele weitere, weniger sichtbare Mitwirkende, die zu diesem Buch beigetragen haben. Alle Fallbeispiele sind Geschichten aus dem wahren Leben einer ganzen Gemeinschaft von häufig ungesehenen Wegbereitern des Wandels, die bedeutungsvolle Beiträge leisten. Die Evolution des globalen Feldes der Presencing-Praxis, die dieses Buch belegt und widerspiegelt, ist per definitionem eine gemeinsame Unternehmung, die zu erfassen und vollständig wiederzugeben für einen einzelnen Menschen unmöglich wäre. Daher ist ein Produkt wie dieses Buch in erster Linie eine gemeinsame Leistung. Mein tief empfundener Dank geht an das U.Lab und die Presencing-Gemeinschaft, alle Hub-Gastgeber auf der ganzen Welt, die die U.Lab-Live-Sessions abhalten und mitgestalten, und an die Mitglieder des Practitioner Circle des Presencing Institute, die mir geholfen haben, die sozialen Techniken, die das ganze Buch hindurch beschrieben werden, zu überarbeiten und zu verbessern.

Ich danke meinen phänomenalen Kollegen und Kolleginnen: Adam Yukelson, dem Superhirn hinter der U.Lab-Plattform und der Inhaltserstellung; Julie Arts, U.Lab-Community-Builder und Katalysatorin; Marian Goodman, die unser Global Wellbeing Lab und unsere Arbeit zum Kapazitätsaufbau leitet; Katrin Käufer, die unseren Just-Money-MOOC leitet; Arawana Hayashi, die die Disziplin des Social-Presencing-Theater erschaffen hat; Dayna Cunningham, die das MIT-CoLab leitet; Martin Kalungu-Banda, der unsere Arbeit in ganz Afrika gestaltet; Lili Xu Brandt, die das Gleiche in China tut; Frans Sugiarta, Dr. Ben Chan und Shobi Lawalata, die für Indonesien zuständig sind; Julia Kim und Ha Vinh Tho, unsere Partner vom GNH Center in Bhutan; Denise Chaer, die das Novos-Urbanos-Projekt in Brasilien leitet; Antoinette Klatzky vom Eileen Fisher Institute; Kenneth Hoff von der schottischen Regierung; John Heller vom Synergos Institute; Yorman Nunez, Nick Luviene und Fereshta Ramsey von BCDI, Bronx; Lisa Chacon und Konda Mason vom Impact Hub, Oakland; Michelle Long von BALLE; Marcelo Cardoso und all unseren erfahrenen Practioner-Circle-Mitgliedern, die überall auf der Welt Projekte leiten: Christine Wank, Beth Mount, Reola Phelps, Gene Toland, Manish Srivastava, Dieter van den Broeck, Susan Skjei, Wibo Koole, Liz Alperin Soms, Marie McCormick, Megan Seneque, Ursula Versteegen, Jim Marsden, Phil Cass, Ilma Pose und Aggie Kalungu-Banmda ebenso wie unseren U.Lab-Pionieren Katie Stubley, Daniel Contrucci, Nice Lazpita und Angela Baldini.

Ich hatte das Glück, mit einer großartigen Lektorin zusammenzuarbeiten, die mir bei diesem Manuskript geholfen hat: Janet Mowery; außerdem hatte ich einen wunderbaren Forschungspartner, der das Manuskript kommentiert und die Fallstudien recherchiert hat: Adam Yukelson.

Mein besonderer Dank gilt Jeevan Sivasubramaniam und Lasell Whipple, die die Gestaltung und Produktion dieses Buches durch den Verlag Berrett-Koehler geleitet und betreut haben.

Herzlich bedanken möchte ich mich auch bei Peter Senge, Eileen Fisher, Ed Schein, Claudia Madrazo, Cherie Nursalim, Arthur Zajonc, Diana Chapman Walsh, Beth Jandernoa und dem gesamten Circle of Seven (siehe Kapitel 11) – meinen wunderbaren Gefährten auf dieser Reise, die geholfen haben, ein neues globales Feld in die Welt zu bringen und es zu halten.

Mein abschließender Dank geht an Janice Spadafore, die es irgendwie schafft, eine gewisse Struktur und Ordnung in alles oben Erwähnte zu bringen.

Ich danke euch allen!

C. Otto Scharmer Cambridge, Massachusetts, Januar 2016

Danksagung zur Erstauflage

»Papa, wirst du jemals mit diesem Buch fertig werden?« Die erste Version von Theorie U hatte ich geschrieben, als unsere nunmehr zehnjährige Tochter Hannah Magdalena geboren wurde. Sie und ihr jüngerer Bruder Johan Caspar haben mit diesem Buch ihr gesamtes bisheriges Leben verbracht. Währenddessen haben sie beide zahlreiche handgeschriebene »Bücher« fertiggestellt und mich so an mein eigenes unvollendetes Projekt erinnert. Jetzt ist es fertig, und mein erster Dank geht an Katrin und unsere Kinder, Hannah und Johan Caspar.

Ich möchte mich auch bei meinem Kreis von Kollegen und Freunden bedanken, mit denen ich in den letzten Jahren das Privileg hatte zusammenzuarbeiten und die mir geholfen haben, verschiedene Kernelemente der Theorie, die in diesem Buch ausgearbeitet ist, zu sehen und zu klären. Zu diesem Kreis gehören:

Joseph Jaworski, der das Sensing (Hinspüren) begrifflich und in der Praxis geprägt hat und mir ein Gesprächspartner für die Frage war, wie ich mich als Individuum mit dem Quellort meines Handelns verbinde.

Peter Senge, der mich zu einem neuen, tieferen Blick auf soziale Systeme inspiriert hat, der mich zu der Erkenntnis führte, dass das wesentliche Problem in einem systemweiten Veränderungsprozess die Kluft zwischen körperlicher und mentaler Verfassung ist und dass wir diese Kluft gemeinsam in verschiedenen sozialen Systemen reproduzieren. Peter hat mir Mut gemacht, den Begriff Presencing einzuführen und an ihm festzuhalten. In meiner gemeinsamen Arbeit mit Joseph und Peter haben wir einige der Ideen, die dem U-Prozess zugrunde liegen, verfeinert, wie in dem Buch Presence: Human Purpose, and the Field of the Future dokumentiert, das wir gemeinsam mit Betty Sue Flowers geschrieben haben (Senge et al. 2004). Peters Arbeit hat mich ursprünglich in die USA gebracht, und die Zusammenarbeit mit ihm und seine Freundschaft waren für meine Arbeit, die zu diesem Buch geführt hat, ein wesentlicher Umraum.

Ikujiro Nonaka, der mein Denken inspiriert hat, z. B. zum Thema Ba, also dem japanischen Begriff für einen »Ort«, der die Qualität eines sozialen Feldes, in dem die Kluft zwischen Körper und Geist auf einer kollektiven Ebene aufgehoben ist, repräsentiert. Seine kontinuierliche Verknüpfung philosophischer Fragen mit Managementfragen (wie beispielsweise in seinen Konzepten Tacit Knowledge and Phronesis) hat mich nachhaltig beeinflusst. Jiro hat meine Arbeit über Jahre durch seine persönliche Ermutigung und seine Freundschaft sehr unterstützt.

Edgar Schein, der durch die Art, wie er seine Philosophie der Process Consultation lebt, unterrichtet und verkörpert, nicht nur die Grundlage für meine Beratungsarbeit geliefert hat, sondern insbesondere durch die Prinzipien der Process Consultation auch ein wichtiges Fundament für den U-Prozess des Presencing gelegt hat, das mich und meine Arbeit kontinuierlich inspiriert.

Katrin Käufer, die meine Denk- und Gesprächspartnerin in der Artikulation von Theorie U war und die mir geholfen hat, wesentliche Konzepte, die dieser Arbeit zugrunde liegen, zu klären. Unter anderem hat sie mich auf die Feuergeschichte (Kapitel 1) hingewiesen und darauf, dass und wie diese ein Beispiel für die zwei Typen von Lernen darstellt. Katrin hat zudem verschiedene Forschungsprojekte geleitet, die zur Gründung des Presencing Institute geführt haben, das ein Vehikel für die Weiterentwicklung von Presencing und die Führung von Veränderungsprozessen ist.

Ursula Versteegen, eine enge Kollegin in verschiedenen für mich wichtigen Projekten in den Bereichen Systemtransformation und Ausbildung von Führungskräften, in denen die Konzepte von Presencing umgesetzt worden sind. Ursula entwickelte mit mir zusammen Dialoginterviews als Praxis des Feld-3- und Feld-4-Zuhörens.

Judith Flick und Martin Kalungu-Banda, beides Kollegen in der Anwendung des U-Prozesses auf Multistakeholderprojekte im Gesundheitsbereich in Sambia und Namibia, von denen ich viel über Multistakeholderinnovation im Falle von Systemzusammenbrüchen und sozialer Desintegration gelernt habe.

Dayna Cunningham, mit der ich das globale ELIAS-Projekt leite und die mir geholfen hat zu verstehen, was der U-Prozess im Kontext von Marginalität und massiver struktureller und kultureller Gewalt bedeutet.

Beth Jandernoa und der Circle of Seven (siehe Kapitel 10 und 11), denen ich mein Verständnis verdanke für die kollektive Dimension dessen, was es heißt, vom Quellort heraus zu handeln, und davon, welche Praktiken notwendigerweise kultiviert werden müssen, will man ein solches gemeinsames Gefäß schaffen. Ich bin dankbar dafür, dass der Circle of Seven mich und dieses Buchprojekt über die letzten zwei Jahre getragen hat.

Charles und Elizabeth Handy, die mich immer ermutigt haben weiterzumachen und die vorgeschlagen haben, den Begriff des »blinden Flecks« als Konzept in dieses Buch einzuführen.