Theorie U - Von der Zukunft her führen

Das Interview mit Brian Arthur von Xerox PARC

Im Jahre 1999 begann ich ein Projekt mit meinem Kollegen Joseph Jaworski, dem Autor von Synchronicity: The Inner Path of Leadership (Jaworski 1996; Synchronizität: Der innere Weg von Führung). Der Ausgangspunkt war ein Veränderungsprojekt mit einer Gruppe von Managern in einem großen globalen Unternehmen, das nach einem Firmenzusammenschluss gerade neu strukturiert worden war. Ziel des Projekts war es, die Lern- und Innovationsfähigkeiten der Manager in dem sich schnell verändernden wirtschaftspolitischen Umfeld zu vergrößern.

Zunächst interviewten wir Vordenker der Innovationsbranche, unter anderem W. Brian Arthur, den Gründer des wirtschaftswissenschaftlichen Bereichs am Santa Fe Institute. Brian Arthur ist vor allem für seine Arbeit über die Entstehung und Veränderung von Hightech-Märkten bekannt geworden. Als wir am Xerox PARC (Akronym für Palo Alto Research Center) in Kalifornien ankamen, musste ich an die Veränderungen denken, die genau an diesem Ort ihren Anfang genommen hatten. Seit den 1970er Jahren galt das ursprüngliche Xerox-PARC-Team als eines der erfolgreichsten Forschungs- und Entwicklungsteams der letzten Jahrzehnte. Zu den Erfindungen, die in diesem Gebäude entstanden sind, zählt etwa die Benutzeroberfläche, die heute auf fast jedem Desktop-PC der Welt zu finden ist. Neben anderen Technologien hat dieses Team auch die Computermaus erfunden. Viele der hier entstandenen Ideen werden heute von anderen Firmen genutzt, beispielsweise Apple und Adobe. Ironischerweise konnte Xerox aus diesen bahnbrechenden Ideen kein Kapital schlagen. Stattdessen wurden die Ideen von Leuten wie Steve Jobs und anderen, die nicht durch die Leitung einer Druckerfirma abgelenkt waren, aufgegriffen und weiterentwickelt. Als wir uns mit Arthur trafen, fingen wir sofort an, über die sich wandelnden ökonomischen Grundlagen der heutigen Geschäftswelt zu sprechen:

»Um in Hightech-Märkten zu gewinnen«, sagte Arthur, »ist es notwendig, Muster zu erkennen, die diese Märkte bestimmen.« Er beschrieb zwei verschiedene Möglichkeiten der Erkenntnis: »Es gibt zwei Wege, etwas zu verstehen oder zu erkennen. Die allgemein diskutierte Erkenntnisform ist der rationale Verstand, aber es gibt noch eine tiefere Ebene. Ich nenne diese tiefere Ebene ein inneres oder intuitives Wissen.«

»Angenommen«, sagte er, »ich springe mit einem Fallschirm über dem Silicon Valley ab. Plötzlich bin ich mit einer komplizierten dynamischen Situation konfrontiert, und meine Aufgabe ist, sie zu verstehen. Was würde ich tun? Ich würde beobachten und beobachten und wieder beobachten, dann würde ich mich zurückziehen. Mit etwas Glück könnte ich dann einen inneren Ort in mir finden, an dem ich verstehe, was als Nächstes zu tun ist. Einen inneren Ort, an dem ich mich mit meinem durch die Beobachtungen entstandenen Wissen verbinden kann.« Arthur fuhr fort: »Ich würde diesen Prozess wie folgt beschreiben: Du wartest und wartest und lässt deine Erfahrung sich mit der Situation verbinden. In gewisser Weise gibt es kein Entscheiden. Das, was zu tun ist, wird offensichtlich. Du kannst es nicht beschleunigen. Viel hängt davon ab, woher du innerlich kommst und wer du bist, als Mensch. Hieraus ergeben sich viele Implikationen für das Management. Was ich meine, ist, dass das, was zählt, davon abhängt, was in dir selber lebt, woher du tief drinnen in dir selbst kommst.«

Was wir an diesem Tag hörten, stand in enger Verbindung mit dem, was wir in früheren Interviews, aber auch bei unserer Arbeit in Organisationen gefunden hatten. Führungskräfte müssen sich mit ihrem blinden Fleck auseinandersetzen, d. h. den inneren Ort, »was in dir selber lebt«, aus dem heraus sie handeln, verlagern. Arthur ergänzte:

»Stell dir vor, was passieren würde, wenn Apple sich zum Beispiel entschließen würde, einen ehemaligen CEO von Pepsi-Cola einzustellen? Diese Person würde ein bestimmtes Wissen mitbringen: Kosten runter, Qualität rauf oder wie auch immer ihr Mantra lautet. Und es würde nicht funktionieren. Aber nun versuche, dir vorzustellen, ein Steve Jobs käme – jemand, der von einem Problem zurücktreten und anders denken kann. Als Steve Jobs zu Apple zurückkam, war das Internet in seinen Anfängen. Niemand konnte absehen, was diese Entwicklung bedeuten würde. Schau ihn dir heute an: Er vollbrachte den Turnaround bei Apple. Erstklassige Wissenschaftler arbeiten genauso. Die guten, aber nicht erstklassigen Wissenschaftler können existierende Bezugssysteme nehmen und sie auf irgendeine Situation anwenden. Die erstklassigen treten einen Schritt zurück und lassen eine Idee oder einen Bezugsrahmen entstehen. Meine Erfahrung ist, dass diese Wissenschaftler nicht mehr Intelligenz besitzen als die guten Wissenschaftler, aber sie haben diese andere Fähigkeit, und das macht den ganzen Unterschied aus.«

Diese »andere Art des Wissens« zeigt sich auch bei chinesischen und japanischen Künstlern. Arthur benutze das folgende Bild:

»Diese Künstler sitzen eine ganze Woche lang auf einem Sims mit Laternen und schauen nur. Dann plötzlich sagen sie ›Oh!‹ und malen dann sehr schnell.«

Auf dem Rückweg begriffen wir, dass dieses Gespräch mit Arthur uns zwei wesentliche Erkenntnisse geliefert hatte. Die erste ist, dass es eine Unterscheidung zwischen verschiedenen Formen von Erkenntnis gibt: eine »normale« Ebene des Wissens (mentale Bezugssysteme runterladen) und eine tiefere. Außerdem hatten wir von ihm gehört, dass, um diese tiefere Ebene des Wissens aktivieren zu können, man ähnlich wie bei Arthurs beispielhaften Fallschirmsprung über dem Silicon Valley durch einen dreistufigen Prozess gehen muss:

1) Beobachte in der Tiefe,

2) verbinde dich mit dem, was in dir als Wissen entsteht, und

3) handele unmittelbar aus der Anwesenheit dieser tieferen Anschauung.

Ich verband dieses Gespräch mit meiner früheren Arbeit am U, malte eine U-Form auf ein Stück Papier, zeichnete die Hauptpunkte, die sich aus dem Gespräch mit Brian Arthur ergaben, ein (Abb. 2.3) und zeigte dies Joseph.

Abb. 2.3: Drei Bewegungen des U

Wir erkannten, dass wir auf etwas sehr Bedeutsames gestoßen waren. Es folgte eine Phase intensiver Präzisierung, Verdichtung und Überarbeitung des Bezugsrahmens. Meine gemeinsame Arbeit mit Joseph hat mich vieles darüber gelehrt, was es bedeutet, als Individuum aus dieser tieferen Quelle des Wissens heraus zu arbeiten. Seine Lebensgeschichte, die er in seinem Buch Synchronizität schildert, veranschaulicht auf eindrucksvolle Weise, wie der Einzelne diese tiefere Quelle der Kreativität erschließen kann. Die sich nun anschließende Frage lautete: Was muss eine Gruppe, eine Organisation oder eine Institution tun, um auf einer ähnlichen Ebene zu handeln (vgl. Scharmer et al. 2002)? Die Suche nach der Antwort wurde unsere Mission (Senge et al. 2004).

Das Gespräch mit Francisco Varela über den blinden Fleck in den Kognitionswissenschaften

Im Anschluss an das Gespräch mit Brian Arthur zeigte ich verschiedenen Gesprächspartnern die Zeichnung mit den drei Bewegungen durch das U. Über dieses Muster »Hinschauen – gehe zum inneren Ort der Stille – und handele unmittelbar aus dem so entstehenden Impuls« sagten mir viele Menschen: »Das kommt mir bekannt vor. Ich habe das bei kreativen Menschen beobachtet. Ich habe das auch in kreativen Momenten meines eigenen Lebens gesehen.« Aber dann, wenn ich sie fragte: »Okay, und wie sehen deine Arbeit und dein Leben in deinem gegenwärtigen Kontext und deiner gegenwärtigen Organisation aus?«, lautete die Antwort: »Nein, da ist es anders. Da ist es eher so wie dieses Runterladen.« Viele Menschen kennen diesen tieferen Ort der Kreativität, doch in unserer täglichen Arbeit, vor allem im Kontext größerer Institutionen, scheint es uns unmöglich, daran anzuknüpfen. Wir bleiben in unseren alten Mustern des Runterladens verfangen. Warum?

Weil wir ein genaueres Bild dieses Prozesses brauchen, mehr als nur diese drei Stufen (Abb. 2.3). Wir brauchen eine Karte, die uns die Schwellen und Stolpersteine zeigt, wo der Prozess des »Hinschauen, hinschauen« gegen die Wand läuft. Mit diesen Gedanken im Gepäck reiste ich nach Paris, um den Kognitionsforscher Francisco Varela zu interviewen. Zu dieser Zeit arbeitete ich an einem Forschungsprojekt, das von Michael Jung, damals einer der Direktoren von McKinsey & Company, gesponsert wurde. Als ich Varela 1996 das erste Mal getroffen hatte, hatte er von dem blinden Fleck in der Kognitionsforschung gesprochen:

»Was die Qualität von Erfahrung betrifft, so gibt es einen nicht weiter reduzierbaren Kern, dessen Erforschung einer Methode bedarf. Das Problem ist nicht, dass wir zu wenig über das Gehirn und die Biologie wissen. Das Problem liegt darin, dass wir nicht genug über Erfahrung wissen. […] Wir haben im Westen einen blinden Fleck für diese Art des methodischen Ansatzes. Alle meinen, über die Erfahrung genau Bescheid zu wissen. Ich behaupte, dass wir darüber nicht genug wissen.«

Als ich im Januar des Jahres 2000 wieder in seinem Büro saß, war mir nicht bewusst, dass dies unser letztes Treffen sein würde. Ich glaube, dass Francisco Varela einer der bedeutendsten und vielversprechendsten Kognitionsforscher unserer Zeit war – er starb 2001. Ich berichtete ihm, sein Konzept des blinden Flecks sei bei vielen Lesern auf Resonanz gestoßen, und fragte ihn, ob er sich weiter mit diesem Thema befasst habe. Es habe seither im Mittelpunkt seiner Forschungen gestanden, antwortete er. Er erklärte, seine jüngste Arbeit sei der Frage gefolgt, die er in unserem ersten Gespräch angesprochen hatte: wie wir uns unserer Erfahrung bewusst werden. Um dies zu erforschen, hatte er drei Ansätze identifiziert, die sich auf diese Thematik beziehen: psychologische Introspektion, Phänomenologie und kontemplative Praktiken wie Meditation.

»Was haben alle drei gemeinsam? Was war die Grundlage dafür, dass die deutschen Denker in den 1880er Jahren ihre kreative Art der Introspektion betreiben konnten oder die Erben des Buddha Shakyamuni im 5. oder 4. Jahrhundert v. Chr. die Techniken des Samatha schaffen konnten oder jemand wie Husserl eine ganz neue Denkschule der Phänomenologie hervorbrachte? Was haben diese Prozesse hinsichtlich menschlicher Erfahrung gemeinsam? Was liegt ihnen zugrunde? Es geht darum, wie man achtsam und aufmerksam werden kann.«

Drei Jahre lang hatte Varela an dem posthum erschienenen Buch namens On Becoming Aware (Aufmerksam werden; Depraz, Varela a. Vermersch 2003) gearbeitet. Er stellte darin die Frage: »Kann dieser Kernprozess als Fähigkeit kultiviert werden?« Wenn diese drei Traditionen als Praktiken betrachtet werden, so erklärte er mir, muss man als Erstes die – in Ermangelung eines besseren Begriffs – reine Erste-Person-Perspektive unterscheiden von dem, was das Individuum an der Schnittstelle zwischen der ersten und der zweiten Person tut. Was die erste Person betrifft, so lässt sich dieser Prozess besser mit drei Gesten des Aufmerksamwerdens beschreiben. Diese drei Gesten sind:

1) innehalten (»suspension«),

2) umwenden (»redirection«) und

3) loslassen (»letting-go«).

Drei Gesten auf der linken Seite des U

Varela beschrieb diesen Prozess mit den drei Gesten als etwas, was jeder kennt:

»Aber ebenso wie ein Läufer trainieren muss, um ein Marathonläufer zu werden, braucht ein Verstehen und ein Meistern dieses Prozesses Zeit und Coaching.«

Wir fuhren fort, diese drei Gesten zu besprechen. Varela erklärte:

»Mit Innehalten meine ich das Beenden von Gewohnheitsmustern. In der buddhistischen Meditation platzierst du deinen Hintern auf ein Kissen und bleibst auf einer Ebene oberhalb deiner gewöhnlichen Beschäftigung. Du schaust aus einer eher überblickenden Perspektive.«

Wir diskutierten weiter und überlegten, wie viele Menschen, die sitzend meditieren, behaupten, dass nichts passiere. Warum?

»Sinn und Zweck der ganzen Sache ist, dass du es nach dem Innehalten erträgst, dass nichts passiert. Innehalten ist eine eigenartige Sache. Dabei zu bleiben, dranzubleiben ist wirklich der entscheidende Punkt, um den es geht.«

Dann erläuterte er seine zweite und dritte Geste: umwenden und loslassen. Beim Umwenden (»redirection«) geht es darum, die Aufmerksamkeit von einem »Äußeren« zu einem »Inneren« umzulenken, sodass die Aufmerksamkeit hin zum Ursprungsort der inneren Prozesse geleitet wird und nicht zum Objekt hin. Die dritte Geste, das Loslassen, muss mit Feingefühl erfolgen, betonte Varela. Im Buch On Becoming Aware (Depraz, Varela a. Vermersch 2003) wird die dritte Geste mit »unsere Erfahrung akzeptieren« umschrieben.

Als ich aus Varelas Büro trat, wusste ich, dass ich beschenkt worden war. Häufig hatte ich bei der Moderation von Prozessen mit Teams oder in Workshops gesehen, dass Wendepunkte notwendig waren, wollte man zu einem tieferen Punkt der Kreativität kommen. In meiner Erfahrung ist dazu ein erster Schritt, mitgebrachte Urteile zu durchbrechen, damit die Teilnehmenden die Realität – und das schließt manchmal die einfachsten Zahlen und Fakten ein – überhaupt wahrnehmen können. Ein weiterer Schritt besteht darin, als Gruppe die Aufmerksamkeit von Einzelperspektiven weg und hin zum Ganzen zu wenden, damit das System aus einer Perspektive betrachtet werden kann, aus der die eigenen Handlungen als Teil des Ganzen wahrgenommen werden können. Dann fangen die Menschen an, sich selbst als Teil des Problems zu sehen; sie fangen an zu erkennen, wie sie gemeinsam ein Muster erschaffen, das anfangs allein durch äußere Kräfte verursacht schien.

Wenn ein Prozess gut läuft, dann ist ein Punkt erreicht, an dem gemeinsam zu einem tieferen Ort der Stille gegangen werden kann. An diesem Punkt kann das Alte losgelassen werden, es kann nach der zukünftigen Möglichkeit gefragt und eine Verbindung zur höheren Intention hergestellt werden. Als ich meine Arbeitserfahrungen mit den Erkenntnissen aus den Gesprächen mit Brian Arthur und Francisco Varela zusammenbrachte, konnte ich diese Umbruchpunkte in das »U« einzeichnen (Abb. 2.4).

Abb. 2.4: Der Öffnungsprozess des U

Aber ich hatte noch Fragen. Wenn der Weg auf der linken Seite des »U« Varelas Kernprozess des Aufmerksamwerdens veranschaulicht, was erwartet uns dann auf der rechten Seite des »U«? Es schien mir so, als ob alle Aufmerksamkeit nur auf den »Öffnungsprozess«, auf die linke Seite des U, aber wenig oder gar keine Aufmerksamkeit auf das Drama des gemeinsamen Handelns gerichtet ist, das auf der rechten Seite beschrieben ist. Diese rechte Seite beschreibt eine ganz andere Dimension eines kollektiven kreativen Prozesses, die etwas mit der Absicht zu tun hat, das Neue oder die zukünftige Möglichkeit Wirklichkeit werden zu lassen. Wie kommt das Neue in die Welt?

Das innere Terrain der Führung

Erkundung der rechten Seite des »U«

Der Prozess entlang der linken Seite des »U« bis zum tiefsten Punkt führt durch die Erkenntnisräume des Runterladens (Downloading), Hinschauens (Seeing), Hinspürens (Sensing) bis zum tiefsten Punkt des Anwesendwerdens (Presencing). Damit man zu diesen tiefer liegenden Erkenntnisräumen gelangt, müssen die Schwellen überquert werden, die Varela in seiner Arbeit identifiziert hat:

1) das Innehalten (suspension),

2) das Umwenden (redirection) und

3) das Loslassen (letting-go).

In meiner Arbeit wurde mir deutlich, dass der Weg aus dem U hinaus in das Handeln genauso verläuft wie der Weg in das U hinein, außer dass man die Schwellen in entgegengesetzter Richtung überschreitet (Abb. 2.5):

•Die Schwelle des Loslassens (auf dem Weg hinunter) wird zu einer Schwelle des Kommenlassens (auf dem Weg hinauf). Das Kommenlassen führt zu einem Moment, an dem die am tiefsten Punkt des U-Prozesses entstandene Intention und Vision sich jeweils verdichten können.