Grundwissen Sportmanagement

Norbert Schütte

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прикладные отрасли медицины

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Man könnte meinen, dass dies ein direkter und unaufhaltsamer Prozess der Verberuflichung der Spezialistenfunktion des Sportmanagens war. Dies war aber nicht der Fall. Zur Erklärung müssen wir etwas ausholen und zur Geschichte der modernen Olympischen SpieleOlympische Spiele wechseln. Erst in der Moderne kam es zu einer Wiederbelebung der Olympischen Idee durch Coubertin. Die ersten Spiele der Neuzeit fanden 1896 in Athen statt. Dabei zeichnete die olympische Bewegung aus, dass der AmateurismusAmateurismus ein zentraler Teil der Charta war. Sport galt als eine Angelegenheit von Gentlemen. Der Sport war eine tugendhafte GegenweltGegenwelt des Sports zum Kapitalismus und dies war mit dem korrumpierenden Broterwerb eines bezahlten Sportlers nicht zu vereinen. Dies mag heute seltsam erscheinen, hat jedoch einen sozialen Hintergrund. Die Moderne kam nicht von heute auf morgen, sondern war ein geschichtlicher Prozess, bei dem der Zusammenschluss von neuer Ordnung mit alter Ordnung langsam und nicht konfliktfrei stattfand. So wurde die alte agrarische Elite, der Adel, durch eine neue Elite, die neuen reichen Industriellen, herausgefordert. Mit Sport konnte die alte Elite ihre Sonderstellung gut untermauern. Sport sollte durch Gentlemen betrieben werden und eine tugendhafte Gegenwelt zum Kapitalismus sein, der keine Tugend kennt, sondern nur Gier. Die neureichen Industriellen wurden wichtig in der Gesellschaft und sie versuchten zunächst durch Anpassung, Teil der alten Eliten zu werden. Dies zeigte sich in Form des Lebensstils, sie bauten ihre eigenen Schlösser, oder – komplett in der Logik des alten Adels – heiraten adelig. So wurden aus den Krupps in Essen durch Heirat die von Bohlen zu Halbachs. Das Wort vom Industriebaron kam passend hierzu auf.

Sport war zunächst eine Sache der Reichen, die durch „sinnloses“ Verpulvern von Kraft und Zeit ihren Reichtum demonstrieren konnten. Kein Arbeiter wäre in der Lage dazu, nach einer 12-Stundenschicht noch Kraft für Sport aufzubringen. Arbeit war in der Regel noch schwere körperliche Arbeit. Freizeit gab es kaum. Die Reichen konnten dagegen ihre Ausnahmestellung durch Sport demonstrieren. Sie konnten ihre Kraft für Spiele verschwenden, die nichts zum Lebensunterhalt beitrugen und damit im weiteren Sinne nichts als Verschwendung waren. Diese Art von Verschwendung als Zeichen von Reichtum nannte Veblen demonstrativer KonsumKonsum, demonstrativer (Veblen 1987, zuerst 1899).

Profisport war aus dieser Sicht eine zu verbietende Untugend und Amateurismus ein anzustrebendes Ideal. Dies hat den Profisport in vielen Bereichen lange verhindert. So war selbst der Männerfußball in Deutschland lange eine Sache von Amateuren und erst 1963 etablierte sich der Profifußball in Deutschland (Havemann 2013, 79ff). Dies geschah auch, weil sich hinter den Kulissen die Bezahlung von begehrten Spielern längst eingeschlichen hatte. Denn auch im Sport gilt der Grundsatz „Erst kommt das Fressen und dann die Moral“ (Brecht 2004, 67). Vielen geht es vor allem darum, Erster zu werden. Die Moral kommt erst an zweiter Stelle. Natürlich waren solche Zahlungen abweichendes Verhaltenabweichendes Verhalten und bei ihrer Aufdeckung hätten die Beteiligten sich verantworten müssen. Die Managementaufgaben lagen zunächst bei den Präsidenten der Vereine. Es entwickelten sich zwar kleine Jobs im Umfeld, etwa als Kartenverkäufer und in einfachen Buchhaltertätigkeiten.

Als erster bezahlter Sportmanager eines Vereins im Männerprofifußball gilt Robert Schwan (1965–1977) bei Bayern München. Es scheint aber eine Nebentätigkeit gewesen zu sein, da er gleichzeitig auch noch der persönliche Manager von Franz Beckenbauer war (Schütte 2008, 29). Noch 1975 war der Versuch einer Doppelfunktion als Präsident und als Manager von Peter Krohn beim HSV so ungewöhnlich, dass er von der Jahreshauptversammlung abgelehnt wurde (Seehase 1979). Er wechselte dann von dem ehrenamtlichen Präsidentenamt auf den gut bezahlten Managerposten. Es sollte bis 1998 dauern, bis der HSV mit Werner Hackmann den ersten bezahlten Präsidenten des Vereins wählte. Krohn ist für die Geschichte des Sportmanagements insofern eine wichtige Persönlichkeit, weil er einer der ersten war, der publikumswirksam modernes Management in den Sport einführte. Krohn ist gewissermaßen als Fußballfan aufgewachsen, sein Vater spielte in einer HSV-Meistermannschaft, und gleichzeitig war er ein Mann des Managements. Der studierte Betriebswirt war Manager beim Springer-Verlag und anschließend selbständig in der Werbung tätig. Er übertrug sein Marketingwissen auf den Fußballsport. Vermutlich als Erster versuchte er sich mit zielgruppenorientierten Maßnahmen. So ist sein Versuch, mehr Frauen in das männerdominierte Stadion zu bringen, indem er in rosa Trikots spielen ließ, legendär (Martens 2012).

Zudem zeigt sich darin, wie die traditionelle Welt des Sports auf die neue Wirtschaftslogik reagierte. Sie löste zuerst Kopfschütteln, Ablehnung und Lachen aus. Der Erfolg aber gab der neuen Methode recht (Martens 2012). Dass die Übertragung von Ideen und Methoden aus dem For-Profit-Bereich keine reine Angelegenheit bezahlter Manager wie Krohn war, zeigt das Beispiel von Günter Mast, dem damaligen Präsidenten von Eintracht Braunschweig. Er führte als erster 1973 gegen den wiederholten Widerstand des Deutschen Fußballbundes die Trikotwerbung ein. Er war ein Ehrenamtlicher (Spiegel Online 2011).

Das Amateurismus-Ideal hat im FußballFußball lange die Verberuflichung der Sportler und des Managements verhindert. Vermutlich war es auch lange Zeit vernünftiger, die vorhandenen Mittel in eine bessere Mannschaft zu investieren, als sie für die „Verwaltung“ zu verschwenden. Zudem kann ein Manager nur mit gut ausgestatteten Kompetenzen, also dem Recht zu entscheiden und Geld auszugeben, erfolgreich arbeiten. Dies bedeutete aber die Abgabe von Macht und Prestige vom Vorsitzenden des Vereins. Auch dies dürfte ein wesentlicher Grund für die relativ späte Ausdifferenzierung des hauptamtlichen Managers gewesen sein. Erst als die zeitliche und inhaltliche Überforderung der Präsidentenämter weiter zunahm und auch die Fußballabteilungen immer häufiger ausgegliedert wurden, war der Weg frei für den professionellen Manager.

Der (Männer-)Fußball kann hier stellvertretend für die Entwicklungen im selbstverwalteten Sport stehen, wobei er sich sehr viel weiter in Richtung Kommerzialisierung und Verberuflichung des Managements entwickeln konnte als es andere Sportarten bisher taten und vermutlich viele auch nicht tun werden. Es fehlt einfach an den treibenden Faktoren: hohe Einnahmen durch viele Zuschauer und damit Nachfrage von den Massenmedien, die für Übertragungsrechte zahlen. Die Aufmerksamkeit, die für Sponsoren verlockend ist, führt zu hohen Einnahmen, aber auch zu starkem Druck, diese zu befriedigen, wofür man wiederum ein gutes Management braucht. Der sportliche Druck nimmt zu, denn es geht dabei auch um Geld, da nur die oberen Plätze hohe Medieneinnahmen garantieren. Die Aussage basiert auf der Theorie der Professionalisierung von Non-Profit-Organisationen (Horch 1983, 1992, 1995, Michels 1957) und insbesondere auf der des Sports, wie sie etwa bei Heinemanns Professionalisierungsdruck- und -grenzen-Theorem zu finden ist (Heinemann/Schubert 1994, Schütte 2008, 39ff). Diese Theoreme gelten nicht nur für Vereine, sondern auch für die Verbände. Allerdings war es hier nicht nur der Markt, der zur Verberuflichung führte, sondern maßgeblich staatliche Interessen. Bei Verbänden entwickelte sich die Verberuflichung des Managements in Westdeutschland erst vor den Olympischen SpielenOlympische Spiele von München 1972. Damals steigerte sich das Interesse des Staats an vielen Medaillen bei Spielen im eigenen Land und besonders auch nach der Trennung der Olympiamannschaft in Bundesrepublik und DDR. Die Verberuflichung der Verbände erfolgte mithilfe von institutionellen – also dauerhaften – Stellenfinanzierungen in den Spitzenverbänden. Daher werden die Stellen in Verbänden auch heute noch an den öffentlichen Tarif angelehnt entlohnt (Winkler/Karhausen 1985).

Es ist nachvollziehbar, dass bezahlte Manager – etwa in Form des Unternehmers – im For-Profit-Bereich viel früher erscheinen als im Non-Profit-Sektor. Denn mit dem ersten erfolgreichen Betrieb finden wir den ersten hauptamtlichen Manager. Die in der Managementgeschichte gern und sinnvoll getroffene Unterscheidung in Unternehmer, dem Eigner seiner Unternehmung, und den später auf den Plan tretenden Manager, der für den Eigner das Unternehmen führt, spielt hier keine Rolle, da es uns vor allem um Fragen des Managens geht. Man kann davon ausgehen, dass die SportartikelindustrieSportartikelindustrie in Deutschland erst nach dem Zweiten Weltkrieg an Bedeutung gewann, da vorher alle Sportartikel von Firmen eher nebenbei hergestellt wurden, vielleicht mit der Ausnahme des Fahrrads, das aber anfangs vor allem ein Freizeit- und Arbeitsgerät war (Lessing 1982). Sicher wurden auch Rennräder hergestellt, aber diese waren eher ein Nebenprodukt. Man kann sagen, dass es zu einer Ausdifferenzierung der Sportartikel im Wirtschaftssystem noch nicht gekommen war. Selbst in den Anfängen der Gebrüder Dassler war der Sportschuh zunächst mehr ein Hobbyprodukt der Dassler-Brüder. Erst viel später, nach dem Zweiten Weltkrieg, kam es mit dem aufkommenden Sportboom und der damit einhergehenden Nachfrage nach speziellen Sportschuhen zu einer Spezialisierung und der Gründung von PumaPuma und AdidasAdidas (Smit 2007). Viel interessanter sind in diesem Zusammenhang die ersten kommerziellen Zuschauersportangebote. Hier sind die ersten Sportmanager zu suchen, und zwar in Sportarten wie Pferdesport, Motorrennsport oder Boxen. Hier finden sich Promotoren und Impresarios, die kommerzielle Sportevents veranstalteten. An dieser Stelle muss weitergeforscht werden, was im Rahmen dieses Lehrbuch nicht möglich ist. Genauso müsste auch noch der geschichtlichen Entwicklung von Sportämtern nachgegangen werden, denn erst mit der Ausdifferenzierung von Spezialisten für die Verwaltung z.B. von kommunalen Sportanlagen kann man hier von staatlichen Sportmanagern sprechen.

2.2 Geschichte des Fachs Sportmanagement

Die Fächer Sportmanagement und Sportökonomie sind sehr jung. Da die KommerzialisierungKommerzialisierung und ProfessionalisierungProfessionalisierung des Sports in den USA besonders früh einsetzte, entwickelte sich die Wissenschaft auch hier zuerst. Der Besitzer der „Dodgers“, Walter O’Malley, bestärkte 1957 James G. Mason, damals noch an der University of Miami, eine spezielle Ausbildung für Sportmanager zu initiieren. Zehn Jahre später begann Mason das erste Graduiertenprogramm in Sportmanagement an der Universität in Ohio (Jobling/Deane 1996, 26). Es ist kein Zufall, dass die Akademisierung des Fachs SportmanagementAkademisierung des Fachs Sportmanagement in den USA begann. Hier war die kommerzielle Entwicklung des Sports schon stärker fortgeschritten als etwa in Deutschland (Schimmel 2012). Auch der Aufsatz, der als erste veröffentlichte rein sportökonomische Analyse gilt, kam aus den USA. Es ist auch kein Zufall, dass sich diese Analyse mit einer kommerzialisierten Sportart, dem Baseball, und der Ökonomie seiner Mannschaften befasste. Sie stammt von Rottenberg und erschien 1956. In der Folge blühte das Fach in den USA auf.

In Deutschland dagegen fußt das Sportsystem lange fast ausschließlich auf dem dritten Sektor. Dort herrschte allerdings eine antikommerzielle und antiprofessionelle Haltung. Sie blockierte nicht nur die Entwicklung des Sports, sondern auch die wirtschaftswissenschaftliche Betrachtung des Sports. Wo keine Gelder bewegt werden, wenn man sich selbst als idyllische Gegenwelt sieht und gesehen wird, entsteht kaum Interesse an der ökonomischen Forschung. Erst als Sport eine ernstzunehmende Stellung erlangte, begann das Fach sich zu entwickeln. In Deutschland gab es bis zu den 1980er-Jahren nur vereinzelt sportökonomische Arbeiten oder Veröffentlichungen zum Sportmanagement. Zu nennen sind Melzer und Stäglin (1965), Pommerehne und Gärtner (1978) sowie Büch und Schellhaaß (1978). Es ist bezeichnend, dass alle drei Aufsätze den Fußballsport auf die eine oder andere Weise thematisieren. Bis auf den heutigen Tag ist der Profifußball eines der dominierenden Themen des Sportmanagements und der Sportökonomie geblieben. In den 1980er-Jahren kamen wichtige Impulse für das Fach aus der Soziologie und der Sportwissenschaft. Insbesondere der Wirtschaftssoziologe Klaus Heinemann (1984, 1987) ist hier als wichtiger Vorreiter des Fachs zu nennen. Von ihm stammt auch das erste deutsche Lehrbuch zur Sportökonomie (1995) sowie zu Sportorganisationen (2004). Auch der Sportwissenschaftler Pöttinger (1989) mit seiner Studie zur ProfessionalisierungProfessionalisierung von Sportorganisationen ist zu nennen. Marketing- bzw. Sponsoringthemen wurden auch in der Betriebswirtschaftslehre bearbeitet (Dreyer 1986, Dress 1989, Freyer 1990).

Die akademische Ausbildung im Sportmanagement begann in Deutschland 18 Jahre nach den USA. Sie startete an der Universität Bayreuth zunächst als Aufbaustudiengang 1985 (Buchmeier/Zieschang 1992). Der Standort war nicht zufällig. Die Zentralen von AdidasAdidas und PumaPuma liegen in Herzogenaurach und damit in der Nachbarschaft. Beide Sportartikelhersteller hatten dasselbe Problem: Lange rekrutierten sie vor allem Spitzensportler, die z.B. im Außendienst arbeiteten. Die Kunden fühlten sich nicht nur geehrt, von Weltmeistern bedient zu werden, sie hatten es auch mit Spezialisten zu tun, die sich im Sport und mit den Sportartikeln auskannten. Allerdings fehlte ihnen oft das betriebswirtschaftliche Know-how. Sie hatten Begeisterung für den Sport, aber nicht für das Berichtswesen, das für das betriebliche Controlling sehr wichtig war. Man setzte fortan auf Betriebswirte. Das war wiederum gut für das Berichtswesen, aber die Kunden waren unzufrieden, weil die Betriebswirte oft nur ein oberflächliches Sportwissen hatten und die Sprache des Marketings und nicht die des Sports sprachen. Daher reifte die Idee, beides zu kombinieren und eine Ausbildung im Sportmanagement anzuregen. In Bayreuth wurde dies durch eine Kooperation des sportwissenschaftlichen mit dem wirtschaftswissenschaftlichen Institut möglich. Der erste Lehrstuhl für Sportökonomie wurde an der Deutschen Sporthochschule Köln 1995 eingerichtet und mit Heinz-Dieter Horch, einem Heinemann-Schüler, besetzt. Im Sportmanagement wiederholt sich dabei eine Struktur, wie sie schon in der Sportsoziologie vorzufinden und erklärungsbedürftig ist. Sportsoziologische Lehrstühle gibt es in Deutschland nur an Sportfakultäten. In der Mutterdisziplin mag der eine oder andere sich dem Thema annehmen (etwa Klaus Heinemann seinerzeit am Institut für Soziologie der Universität Hamburg oder Uwe Schimank am Institut für Soziologie der Universität Bremen), aber das hat eher den Status eines Hobbys. Sportsoziologie ist nicht der Kern ihrer jeweiligen Professuren. Dies galt zunächst auch für das Fach Sportmanagement. Inzwischen haben – vor allem private – Fachhochschulen nachgezogen. Eine Sportmanagementausbildung an einer wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät einer Universität sucht man vergebens. Hier schlägt das Image des Sports als „wichtigste Nebensache der Welt“ wieder zu. Sport gilt als Hobby, als unseriöses Spaßthema – trotz der gewaltigen Gelder, die inzwischen in dieser Branche bewegt werden.

Ein wichtiger Meilenstein in der Entwicklung des Faches war der Zusammenschluss von Wissenschaftlern sowie interessierten Praktikern zu einem Arbeitskreis. Die Gründung dieses Arbeitskreises stand auf der Agenda von Heinz-Dieter Horch für die Entwicklung der Professor für Sportökonomie an der Deutschen Sporthochschule Köln 1995. Auch der damalige Direktor des Bundesinstituts für Sportwissenschaft Martin-Peter Büch trug sich mit dem Gedanken, einen solchen Arbeitskreis zu gründen. Nach einigen Vorgesprächen kam es dann in Köln am 27.6.1997 zur Gründung des AK Sportökonomie (AK Sportökonomie 2015a). Der AK hat ein sehr breites Verständnis von Sportökonomie, das Sportmanagementthemen miteinschließt. In einem Strategiepapier heißt es:

„Die Sportökonomie nutzt die Theorien und Methoden der Volks- und Betriebswirtschaftslehre sowie sozialwissenschaftliche und sportwissenschaftliche Ansätze. Von daher wird eine Aufspaltung in eine ökonomische und eine Managementvereinigung, wie sie teilweise international vertreten wird, nicht für förderlich gehalten, denn Managementwissen ist ohne ökonomische Basis nicht tragend.“ (AK Sportökonomie 2015b)

Seit der Gründung finden jährlich Tagungen zum Thema statt, die inzwischen mit Publikationen dokumentiert werden. Sie erscheinen in einer der wichtigsten Schriftenreihen zum Thema Sportmanagement und Sportökonomie. Mit Sciamus ging 2010 auch eine deutsche Zeitschrift für Sportmanagement online. Ansonsten waren für das Fach von Anfang an internationale Zeitschriften von hoher Bedeutung, noch bevor die Veröffentlichungen in solchen Zeitschriften für die Bewertung von Hochschulpersonal eine so große Rolle spielte, wie es aktuell der Fall ist. Die wichtigsten Journale für Sportmanagement sind

European Sport Management Quarterly,

das Journal of Sport Management,

das Journal of Sports Economics,

die Sport Management Review sowie

das Journal of Sport & Finance.

Die Anzahl der Journale ist ein gutes Indiz dafür, dass die weltweite Entwicklung in diesem Fach starke Fortschritte gemacht hat.

Für die Entwicklung einer Disziplin sind neben Zeitschriften vor allem Kongresse und Tagungen von Bedeutung. Neben den Tagungen des AK SportökonomieAK Sportökonomie waren es vor allem die Kölner Sportökonomie-KongresseKölner Sportökonomie-Kongresse unter der Ägide von Heinz-Dieter Horch, die in ihrer Größe und der Breite ihres Programms bislang in Deutschland unerreicht bleiben. Leider wurden sie von seinen Nachfolgern nicht weitergeführt. Auf eine lange Tradition kann das Heidelberger Sportbusiness ForumHeidelberger Sportbusiness Forum zurückblicken. Auch in Jena und in Wolfenbüttel findet seit einigen Jahren regelmäßig eine Tagung statt. Das Innsbrucker Sportökonomie- und -management SymposionInnsbrucker Sportökonomie- und -management Symposion feiert 2021 sein zehntes Jubiläum. Sehr große Kongresse finden international statt, etwa in Europa mit der EASM, der European Association for Sport Management.

Weiterführende Literatur

Pawlowski, T., 2020 (2. Auflage): Sportökonomik. In: Burk, V./Fahrner, M. (Hrsg.): Sportwissenschaft. Themenfelder, Theorien und Methoden. München: UTB.

Repetitorium

1 Kann der Sport auf die Funktion des Managements verzichten?

2 Wie kann man den ersten bezahlten Sportmanager in Deutschland finden?

3 Warum entwickelte sich Sportökonomie und Sportmanagement erst nach den USA?

3 Allgemeine Prinzipien des Sportmanagements

Das Fach Sportmanagement wurde von Beginn an infrage gestellt. Einerseits konnte man wie Trevor Slack auf dem ersten Kölner Sportökonomiekongress argumentieren, dass es nur Management im Sport, aber kein eigenes Fach Sportmanagement geben würde (Slack 1999). Die Gegenposition wurde insbesondere von Heinz-Dieter Horch immer wieder vertreten. Er argumentiert, dass es Besonderheiten des Sports und des Sportmanagements gebe, die ein eigenes Fach rechtfertigten (Horch 1999, zuletzt in Horch/Schubert/Walzel 2015). Dieser LegitimationsstreitLegitimationsstreit führt letztlich dazu, dass die Besonderheiten gern erforscht werden und die allgemeinen Grundlagen oft aus dem Blick geraten. Im vorliegenden Lehrbuch wird versucht, beiden gerecht zu werden. Man muss offen prüfen, ob es diese Besonderheiten tatsächlich gibt und wie relevant sie sind, und man muss die allgemeinen Prinzipien auf den Sport anwenden. In diesem Kapitel geht es nun um allgemeine Prinzipien des Managements und ihre Anwendung in den verschiedenen Sektoren des Sports. Hierzu werden wichtige Ansätze des Managements bzw. der Organisationstheorie vorgestellt und auf den Sport angewandt.

3.1 Ziele oder „Ohne Ziele kein Management“

Die Grundlage jedes Managens ist das Vorhandensein von Zielen. Organisationen haben ZieleZiele, ihren Organisationszweck, den es zu erreichen gilt. Die Idee der modernen Managementlehre ist es, die richtigen Handlungen auszuwählen und umzusetzen bzw. die Umsetzung anzuleiten, damit diese Ziele erreicht werden (Bea/Göbel 1999, 14ff). Dabei haben Ziele verschiedene Funktionen (Keller 2008, 44f):

Koordinationsfunktion: Ziele koordinieren die Aktivitäten in einer Organisation in eine gemeinsame Richtung.

Informationsfunktion: Ziele machen Aussagen über die Organisation und wirken so nach innen und nach außen.

Motivationsfunktion: Wenn sich die Mitarbeiter oder auch andere relevante Gruppen mit den Zielen identifizieren, so wirken sie motivierend.

Legitimations- und Konfliktlösungsfunktion: Die Botschaft der Ziele geben den Aktionen der Organisation eine gewisse Rechtfertigung und sie können bei Konflikten zur Lösung beitragen, da sie Orientierung geben.

Kontrollfunktion: Sie liefern die Vergleichsgrößen für einen Soll-Ist-Vergleich.

Wenn man Ziele hat und verschiedene Alternativen entwickelt, wie man sie erreichen kann, woran kann man dann erkennen, welche die beste Alternative ist? Hierfür können die Kriterien der EffektivitätEffektivität und der EffizienzEffizienz weiterhelfen. Effektiv ist eine Maßnahme, wenn das Ziel erreicht wird. Die Maßnahmen haben gegriffen, der Verein wird Deutscher Meister, die Sportartikelfirma konnte sich mit Outdoor-Sportarten ein neues Geschäftsfeld aufbauen oder eine Sportverwaltung konnte den Erhalt eines Schwimmbades sichern. Wenn man zwei Maßnahmen als Alternative hat, die beide effektiv sind, stellt sich die Frage, welche das gleiche Resultat bei weniger Mitteleinsatz erreicht, also effizienter ist (Eichhorn 2000, 140ff).

Ziele können unterschiedliche Eigenschaften haben. Es gibt Ziele, die man nie erreichen kann, die aber als Ideale wie Leuchttürme am Horizont stehen und so die Handlungen in diese Richtung lenken. Solche Ziele werden auch Visionen genannt, und ihre Stärke liegt in ihrer Fähigkeit zu motivieren. Niemand hat dies besser zum Ausdruck gebracht als der französische Schriftsteller Saint-Exupéry:

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten und Aufgaben zu vergeben, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen Meer“ (zitiert nach Scholz 1991, 253).

Dennoch sind das Zusammentrommeln der Männer (heute wie schon damals auch der Frauen), das Beschaffen des Holzes und die Vergabe von Aufgaben nicht unwichtig. Es reicht nicht, Menschen für eine Idee zu begeistern und ihnen nicht anschließend ihre Aufgaben zu organisieren. Die großen Ziele müssen in kleinere Ziele heruntergebrochen werden. Dies kann bei großen Aufgaben sehr komplex werden. Daher ist schriftliche Planung immer geboten. Zudem hat sich gezeigt, dass die nachgeordneten Ziele am besten nach dem SMART-PrinzipSMARTPrinzip von Locke und Latham (1990) zu formulieren sind. SMART ist ein Akronym aus der englischsprachigen Managementliteratur. Es bedeutet:

S → specific (spezifisch) M → measurable (messbar) A → attainable (erreichbar) R → realistic (realistisch) T → timed (terminiert)

Wenn Ziele so formuliert sind, dass sie spezifisch und messbar sind, kann man gut überprüfen, ob sie erreicht wurden. So können sich Sportorganisationen Ziele setzen, wie bspw. ein Teilnehmerwachstum um 10%. Es ist gut messbar und spezifisch. Es ist auch erreichbar. Setzt man sich aber Ziele, wie bspw. 100% Gesundheit der Bevölkerung durch Sport, so wird man scheitern. Ein solches Ziel kann als VisionVision dienen und somit motivieren, aber als Ziel wird es wegen seiner Unerreichbarkeit nur frustrieren. Daher sollten Ziele nach dieser Regel realistisch sein. Wirklich überprüft werden kann ein Ziel nur, wenn man das Datum kennt, an dem es erreicht sein soll.

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