Chancenmanagement in der Krise

a. Krisen verhindern – nicht bewältigen!

Wenn man seinen Standort sucht, dann erhält man, egal ob mit GPS oder an der Wandertafel im Wald, die gewünschte Information: „Sie befinden sich im Moment hier“ – und ein meistens roter Punkt zeigt genau die Stelle in der Landkarte, wo Sie stehen, laufen oder fahren.

Die momentane wirtschaftliche Landkarte würde Ihren betrieblichen Standort zwischen dem heraufziehenden wirtschaftlichen Tsunami (Joschka Fischer) und Ihrem schützenden Zufluchtsort zeigen, Ihrem vielleicht noch intakten Unternehmen.

Chancenmanagement zur Krisenvorsorge und zur kommenden Krisenbewältigung ist zurzeit eine der wichtigsten Investitionen in die unternehmerische Zukunft. Das ist eine Aufgabe, die von der Unternehmensleitung nicht delegiert werden kann. Um die kurz- und langfristige Existenzsicherung muss sich das Top-Management selbst kümmern.

Einer der bekanntesten Krisenmanager in diesem Sinne war Noah. Denn die Sintflut hatte noch gar nicht begonnen, als Noah bereits damit begann, die Arche zu bauen! Schon damals fanden die Mitmenschen es merkwürdig, dass jemand Vorsorge traf, obwohl doch noch gar nichts passierte. Sie nahmen die Warnungen Noahs nicht ernst; das Ergebnis ihrer Skepsis und ihrer Passivität kennen wir aus der Bibel.

b. Die Bedeutung des Zukunftsmanagements

Unternehmenserfolge (so das Ergebnis vieler Befragungen von Managern) hängen zu mehr als zwei Drittel von einer langfristigen Weichenstellung aufgrund richtiger Zukunftsannahmen ab. Die relevanten Annahmen über die Zukunft erhält man, wenn man diese Erkenntnisse aufbereitet und sie in die eigene strategische Planung einfließen lässt.

In der derzeitigen Situation geht es mehr darum, die Daseinsberechtigung des Unternehmens zu verteidigen. Das bedeutet, dass das Managen der zukünftigen Entwicklungen und Einflüsse eine existenzielle Bedeutung hat, und zwar im Jetzt und nicht erst in ferner Zukunft. Entscheidungen, die aufgrund falscher Annahmen über die zukünftige Unternehmensentwicklung getroffen wurden, werden nicht nur in Krisen sofort bestraft. Dabei ist die jetzige Krise vollkommen anders als das, was man üblicherweise mit Unternehmenskrisen meint!

c. Warum krisenrelevantes Chancenmanagement?

Menschen treffen immer die richtige Entscheidung, entsprechend ihrem Informationsstand. Ja, man kann sogar behaupten, Menschen machen keine Fehler, denn wenn sie eine Entscheidung treffen oder eine Aufgabe erfüllen, dann sind sie davon überzeugt, das Richtige zu tun. Wer macht schon bewusst einen Fehler? Erst anhand der Auswirkungen unseres Tuns erkennen wir oft, dass es ein Fehler war, was wir entschieden oder getan haben.

Wenn es uns gelingt, Ihren Informationsstand so zu erweitern, dass Sie die von uns vorgeschlagenen Aktivitäten (die wir noch im Detail darlegen werden) ab sofort nutzen wollen, dann hat dieses Buch seinen Sinn und Zweck erfüllt.

Beherzigen Sie die Lebensregel: Energie folgt der Aufmerksamkeit! Versuchen Sie gemeinsam mit Ihrem Team herauszufinden, welche Informationen es über die Wirkkräfte und die möglichen Entwicklungen in der Zukunft gibt, die uns betreffen: Welche Veränderungen kommen wahrscheinlich auf uns zu? Welche Zukunftschancen und Handlungsoptionen haben wir und welche faszinierende Zukunft wollen wir verwirklichen – und das trotz der anspruchsvollen Zeiten? Es gibt unendlich viele Berichte, Untersuchungen, Erfahrungen aus anderen Krisen oder seriöse Prognosen, die Ihnen helfen können, die richtigen Zukunftsannahmen für Ihre strategischen Entscheidungen zu finden.

Chancenmanagement ist nicht nur – um ein anderes Bild zu benutzen – die langfristige Planung einer Schiffsreise, die festlegt, welche Länder und welche Häfen wir anlaufen wollen, sondern auch die Frage, was vorher alles zu bedenken und bereitzustellen ist, damit wir eine angenehme und sichere Reise haben werden und gut ankommen.

d. Chancenmanagement und Glück

Wenn die Dinge so passieren, wie wir es uns im Geiste vorstellen, dann werden Sie im Nachhinein vermutlich sagen: „Da habe ich/Da haben wir aber Glück gehabt!“ Vielleicht war es nur die bereits erwähnte sich selbst erfüllende Prophezeiung, was ja nichts anderes bedeutet, als dass uns unser Unterbewusstsein, welches durch eine klare Zielvorstellung programmiert war, dabei geholfen hat, unsere Pläne zu verwirklichen.

Eine Chance sollte nicht die Gelegenheit sein, einen Fehler zu wiederholen, sondern sie sollte als eine Herausforderung verstandenen werden, einen als schlecht empfundenen Zustand zu verändern, die jetzige Situation zu verbessern, damit wir zukünftig zufrieden sind.

(Kennen Sie die Geschichte von dem italienischen Einwanderer, der in New York in der Weltwirtschaftskrise der dreißiger Jahre mit seinem Weinimport aus seinem Heimatland ein neues, lukratives Unternehmen aufbaute? Befragt, wie er denn den Mut aufgebracht habe, in solch schwierigen Zeiten eine geschäftliche Existenz zu gründen, meinte er, dass er den Crash gar nicht mitbekommen habe. Dieser Mann konnte damals kein Englisch und es hatten sich noch keine Freundschaften oder Bekanntschaften entwickelt. Er war mit seiner Arbeit so beschäftigt, dass er sich um nichts anderes kümmern konnte und nie das Gefühl hatte, dass sein Angebot nicht gebraucht würde.)

Chancen sind vorteilhafte Handlungsmöglichkeiten oder günstige Gelegenheiten, die man nutzen kann. Werden sie genutzt, dann wird dieses Phänomen oft auch als Glück bezeichnet, was bedeutet, dass man sein Glück selbst initiieren kann.

Und das stimmt! Es gibt viele Sprichwörter, die diese Erfahrung bestätigen: Glück hat auf Dauer nur der Tüchtige! Jeder ist seines Glückes Schmied! Das Glück hilft niemandem, der sich nicht selbst hilft!

Eine möglich Definition von Glück ist: Das Zusammentreffen von günstigen Gelegenheiten und guter Vorbereitung. Manche haben deshalb kein Glück im Lotto – die Gelegenheit ist zwar günstig, es wurden „ihre“ Zahlen gezogen, aber sie sind schlecht vorbereitet, denn sie haben vergessen, ihren Schein abzugeben.

Chancenmanagement unterstützt die Manager in den Unternehmen dabei, Glück zu haben. Wenn die gute Vorbereitung rechtzeitig und angemessen erfolgte, dann kann man – wenn günstige Umstände auftreten (und die Welt ist voll davon, auch bzw. erst recht in schwierigen Zeiten) – den erhofften unternehmerischen Glücksfall erleben.

Ohne eine gute Vorarbeit jedoch werden wir keinen Erfolg haben können. Selbst wenn die Konstellation unseres Umfeldes günstig und vielversprechend ist, wenn wir keine Vorkehrung für unser Wohlergeben getroffen haben, kann das Glück uns nicht hold sein.

e. Das Phänomen der Zeitqualität

Gibt es noch andere Möglichkeiten, Glück zu haben? Ja, wenn man darauf achtet, wenn man instinktiv spürt, ob etwas dran ist. Wenn man ein intuitives Gefühl für die Zeitqualität entwickelt und weiß, was jetzt zu tun ist.

Alte Kulturen haben noch zwischen der Quantität und der Qualität der Zeit unterschieden. Der griechische Gott für die Zeitmenge hieß damals Cronos (übrig geblieben ist der Chronometer), der für die Qualität der Zeit war der Gott Kairos.

Weil man die Zeit damals noch nicht genau messen konnte, konzentrierte man sich einige Jahrtausende lang auf die Zeitqualität, auf den günstigen Zeitpunkt für Entscheidungen. Besonders ausgebildete „Propheten“ versuchten, mit rituellen Handlungen und Beobachtungen von Naturphänomenen die Güte und die Eigenschaften der Zeit zu ermitteln. Die Priester wollten mit Hilfe angeblicher Signale und Vorzeichen aus „anderen Welten“ erkennen, wann es sinnvoll war, einen Krieg zu beginnen, ob der gewählte Hochzeitstermin zwischen dem König und der Prinzessin günstig war und wann die Götter die Opfer gnädig annehmen würden.

Man kann davon ausgehen, dass, wenn die Propheten seinerzeit mit ihren Vorhersagen in der Regel falsch gelegen hätten, diese sehr schnell von der Bildfläche verschwunden wären. Doch zeigen uns viele Zeitdokumente der unterschiedlichsten Kulturepochen, dass dies nicht der Fall war. Der Gott Kairos (oder wie auch immer man in den einzelnen Kulturen den Repräsentanten der Zeitqualität nannte) hatte bis ins frühe Mittelalter große Bedeutung. Relikte aus dieser Zeit sind die Astrologie, Tarot, I Ging usw., von deren Aussagekraft nach wie vor zahlreiche Menschen überzeugt sind.

Wir wollen aber hier nicht die Sterne befragen oder die Karten legen, um herauszufinden, was uns in nächster Zeit erwartet. Es geht nur darum, auf ein Phänomen aufmerksam zu machen, welches einmal für die Menschheit von großer Bedeutung war und uns heute eine Anregung bieten kann, es für sich selbst zu nutzen, wenn man diese Ressource bei sich wahrnimmt.

(Einer unserer Klienten hat vor zwei Jahren „gefühlt“, dass die Bank sein Vermögen nicht gut verwaltet. Er konnte sich selbst nicht erklären warum, aber er verkaufte alle Aktien seines Depots und erwarb Edelmetalle. Ergebnis heute: Mit seiner intuitiven Entscheidung verhinderte er einen Kursverlust von 60 Prozent und schaffte durch seine Neuinvestition einen Vermögenszuwachs von über 100 Prozent.)

Welche Bedeutung hat die Zeitqualität heute im Geschäftsleben? Wann ist das Glück dem Manager hold? Erfolgreichen Unternehmern wird oft nachgesagt, dass sie wüssten, ob die Zeiten günstig für bestimmte Entscheidungen sind.

• Wir haben damals rechtzeitig erkannt, wir sollten …

• Unser Gefühl sagte uns, die Zeit sei reif für …

• Wir spürten, wenn nicht jetzt, wann dann, also …

• Unsere Sorge war so groß, dass wir …

• Wir nahmen an, dass jetzt die Zeit war, unsere …

• usw.

Diese Formulierungen sind Hinweise auf die Begabung und Intuition der Entscheider, dass sie die Qualität der Zeit richtig einschätzen können.

Wenn Sie diese Zeilen lesen, dann sollten Sie die Gelegenheit nutzen, einmal innezuhalten und sich fragen: Was wäre jetzt wichtig? Was sagt mir mein Bauchgefühl, um was sollte ich mich sofort kümmern? Wenn es günstige Gelegenheiten geben sollte, wie müsste ich mich bzw. mein Unternehmen darauf vorbereiten? Wenn die günstigen Gelegenheiten kommen, haben wir dafür gesorgt, sie zu erkennen? Und wurden die Voraussetzungen geschaffen, dass wir Glück haben werden?

Weiter könnten Sie sich fragen: Müsste ich jemandem, der in ähnlicher Situation ist wie ich, einen Rat geben? Welche intuitive Empfehlung würde ich ihm geben? Vielleicht denken Sie: Das weiß ich nicht! Dabei hilft ein „therapeutischer Trick“, nämlich so zu tun, als ob man es wüsste, und es dann auch sagen.

Eine gute Resonanz für die Zeitqualität kann man lernen. Dafür muss man nicht die Götter anrufen, sondern es reicht aus, achtsam zu sein. Wenn sich dann der gesunde Menschenverstand mit der Intuition paart, dann kann Ihnen das passieren, was mit den oben zitierten Aussagen charakterisiert wurde: Sie bekommen ein Gefühl dafür, was „dran“ ist, um was Sie sich jetzt kümmern sollten. Sie werden wissen, welchen entscheidenden Engpass Sie lösen müssen, damit es mit Ihrem Unternehmen gut weitergehen kann. Welche glücklichen Entwicklungen können Sie mit Ihrem Team initiieren, um auch die härtesten Auswirkungen gut zu überstehen?

f. Einen Engpass nach dem anderen

So mancher Glücksfall im unternehmerischen Geschehen lässt sich auch wie folgt erklären: Es wurde zufällig oder vorsätzlich ein limitierender Engpass gelöst, der das qualitative oder quantitative Wachstum des Unternehmens bisher stark behinderte. Ein bis dahin nicht erkannter Stau von Entwicklungschancen wurde beseitigt, das fortschrittshemmende Hindernis wurde überwunden, die Chancen explodierten und konnten sich in Gewinnen materialisieren.

Justus von Liebig stellte vor mehr als hundert Jahren fest, dass Pflanzen so lange gut wachsen, bis der erste Engpass – z. B. zu wenig Phosphor oder Kalk im Boden – erreicht ist. Nur wenn diese Limitation durch Düngung beseitigt wird, kann das Getreide oder das Gemüse weiter gedeihen.

Auch in den Unternehmen gibt es unterschiedliche Faktoren, die das Wachstum beeinträchtigen. Wird einer dieser Wirkfaktoren vernachlässigt, so wird dieser mit der Zeit zum Minimumfaktor. Er wird das qualitative und quantitative Wachstum des Unternehmens beeinträchtigen, es schlimmstenfalls sogar vollkommen verhindern.

Üblicherweise entsteht durch diesen limitierenden Faktor ein energetischer Stau, der sich z. B. auch durch ein schlechtes Betriebsklima, ein negatives Betriebsergebnis oder durch ständigen Führungswechsel zeigt. Die möglichen Kräfte können sich nicht mehr entfalten, wenden sich gegeneinander, heben sich auf oder suchen sich andere Betätigungsfelder.

Behebt man diesen Engpass, so haben wir schon in der Beratung erlebt, dass das Entwicklungspotenzial des Unternehmens geradezu explodiert. Das aufgestauten Können, Wollen und Tun der Mitarbeiter kann sich entfalten und sich in verkaufsfähige Leistungen transformieren.

Es nützt wenig, den falschen Engpass zu lösen. Wenn der Engpass die Qualität unserer Produkte ist, der Chef sich aber liebevoll um sein Hobby „Günstige Finanzanlagen“ kümmert, passiert nichts! Oder um das obige Beispiel weiterzuführen, wenn Kalk im Boden für das Wachstum benötigt wird, man aber mit Kali düngt, passiert auch nichts – im schlimmsten Falle wird der Boden vergiftet und die Pflanze geht ein.

Durch die aufgestaute negative Energie kommt es dann oft zu dem Phänomen, dass sich die Führungskräfte lieber um Dinge kümmern, die Freude machen (Ausleben des Lustprinzips), als sich in die Niederungen der limitierenden betrieblichen Schwierigkeiten zu begeben.

Eine Führungskraft hat vor allem die Aufgabe, die wachstumshemmenden Faktoren in ihrem Bereich zu erkennen und diese zu beseitigen. Und dies nicht nur, weil dadurch das Wachstum erst ermöglicht wird, sondern auch, weil solche Limitationen Zeit, Geld und Energien verschwenden, die dem Ökonomischen Prinzip (auch Ratioprinzip genannt) widersprechen. Dieses Vernunftsprinzip verpflichtet die Führung nämlich, mit gegebenen Mitteln einen größtmöglichen Nutzen zu erreichen.

In der derzeitigen schwierigen Situation muss sich das Management fragen: Was ist der limitierende Faktor, der uns daran hindert, die Wirtschaftskrise gut zu überstehen? Was sagt uns unsere Intuition? Worum müssen wir uns jetzt kümmern? Welche Vorbereitungen sind zu treffen, damit das Glück auf unserer Seite ist?

Nach unseren Erfahrungen besteht der entscheidende Engpass häufig darin, dass man nicht ausreichend informiert ist. Die Kombination der beiden Lebensregeln „Menschen treffen immer die richtige Entscheidung, entsprechend ihrem Informationsstand“ und „Energie folgt der Aufmerksamkeit“ erklärt, welche Bedeutung der Engpass „Informationsdefizit“ hat. Bei falschem oder nicht ausreichendem Informationsstand gehen wir bei unseren Entscheidungen von falschen Annahmen darüber, was die zukünftigen Auswirkungen sein werden, aus. Was aber noch schlimmer ist: Weil die möglichen Probleme nicht unsere Aufmerksamkeit haben, kümmert sich auch niemand um die Lösung dieser vielleicht bedrohlichen Entwicklung. Die unternehmerische Tatkraft wird in Bereichen wirksam, die nicht dringlich sind, die nicht darüber entscheiden, ob wir auch noch in Zukunft erfolgreich sein werden.

g. Dürfen wir überhaupt gut sein?

Die wichtigste Aufgabe der Unternehmensführung ist es, den Mitarbeitern Zuversicht zu geben. Krisenmanager berichten immer wieder davon, dass alle Sanierungsmaßnahmen nur dann gelingen, wenn die Mitarbeiter vom Erfolg der Aktionen überzeugt sind. Welche „stillen Reserven“ hier aktiviert werden können, soll nachfolgend dargelegt werden.

Wenn wir im Rahmen der Personalwirtschaft von Potenzialentwicklung sprechen, dann meinen wir in der Regel Weiterbildungs- oder Förderprogramme, die helfen sollen, die Kenntnisse und Fertigkeiten von Mitarbeitern zum Nutzen des Unternehmens zu optimieren.

Der Ansatz in diesem Abschnitt ist ein völlig anderer. Hier geht es um die Frage: Was passiert eigentlich mit den Arbeitnehmern, wenn ihre Leistungsmöglichkeiten in einem Unternehmen dadurch limitiert sind, dass nicht beachtete Engpässe die Entfaltung personeller Ressourcen verhindern? Und was hat eine Führungskraft zu leisten, damit solche Limitationen nicht unerkannt bzw. ungenutzt bleiben?

Eine spannende Frage ist: Welche Bedeutung haben solche Leistungsreserven in einem Unternehmen auf die Personalpolitik? Welchen Einfluss haben ungenutzten Mitarbeiterressourcen auf ihr Arbeitsverhalten? Wie ist das Betriebsklima, wenn diese menschlichen Leistungskapazitäten durch limitierende Engpässe an ihrer Entfaltung gehindert werden? Und nicht zuletzt: Wie können sich solche Zustände in einer Krise auswirken, in der das volle Leistungspotenzial benötigt wird?

Kann es sein, dass aufgestautes Können und Wollen implodieren, sich gegen das Unternehmen wenden und die nicht ausgelebten Talente und Fähigkeiten zweckentfremdet genutzt werden?

Was ich damit meine, soll folgendes Beispiel deutlich machen: In einer größeren Versicherungsagentur stellte sich bei einem Workshop heraus, dass deren Computer täglich bis zu zwanzig (!) Mal abstürzten. Auf meine entgeisterte Frage, warum denn das so sei, antworteten die Mitarbeiter: „Die Vernetzung ist überaltert, die Dimensionen der Leitungen sind zu gering, sie schaffen die Datenmengen der neuen Programme nicht mehr.“

An dieser Stelle will ich nicht näher auf die anschließende Diskussion mit den Inhabern eingehen (die waren mindestens so entsetzt wie ich, was die Situation der internen Kommunikation deutlich machte), nur so viel: Die tägliche Ausfallzeit betrug im Schnitt mehr als zwei Stunden pro Mitarbeiter. Die dadurch entstandenen lästigen Vor- und Nacharbeiten, die inzwischen üblichen „Nebenbuchführungen“ und die Missverständnisse und Doppelarbeiten hatten bewirkt, dass der Nutzungsgrad der vorhandenen Mitarbeiterkapazitäten bei etwa 20 Prozent vom Möglichen lag.

Gerufen hatte man mich allerdings als Unternehmensberater, weil die Fluktuationsrate so hoch war. Ich sollte ein Motivationstraining durchführen. Es war ohne große Schwierigkeiten zu erkennen, dass die Frustration ob dieser ständigen Arbeitsunterbrechungen der Grund für so manches Ausscheiden der Mitarbeiter war.

Wenn es stimmt, dass Menschen gut sein wollen, dann haben die Verantwortlichen in den Unternehmen dafür zu sorgen (nicht nur, weil es das Ökonomischen Prinzip verlangt, sondern auch um mögliche Mehr-Gewinne zu machen), dass dies in Erfüllung gehen kann.

Was hindert meine Mitarbeiter daran, gut zu sein? Worum muss ich mich als Abteilungsleiter kümmern, damit sich die vorhandenen menschlichen Potenziale entfalten können? Dabei geht es selbstverständlich nicht um alle Möglichkeiten, die ein Mitarbeiter in sich trägt, sondern nur um die, die letztlich für das Unternehmen interessant sind. Das sind solche, die sich entweder in verkaufsfähige Leistungen umwandeln lassen oder die zumindest den Prozess dabei positiv unterstützen.

Neulich las ich in einer Umfrage, die folgende Frage an Arbeitnehmer gestellt hatte: „Wann erbringen Sie Ihre beste Leistung bzw. überragende Ergebnisse?“ Über 90 Prozent antworteten: „Wenn ich Freude an der Aufgabe habe.“ Mehr als zwei Drittel sind dann am besten, wenn sie ihre Kompetenzen (Potenziale) voll einbringen können, und nur knapp 20 Prozent lassen sich durch gute Entlohnung zu Höchstleistungen anspornen.

Wir wissen, dass Freude an der Arbeit viel Energie freisetzt (dies wird nur noch von der Liebe übertroffen, doch wer liebt schon seine Arbeit?). Kümmern wir uns deshalb um die konsequente Nutzung der Potenziale, weil wir dadurch für diesen gewünschten Spaß die Voraussetzungen schaffen!

h. Um Erster zu sein, reicht ein kleiner Vorsprung

Sinn und Zweck unserer Beratungen ist, dass wir den „Kümmerern“ in den Unternehmen dabei helfen zu erkennen, worauf es zukünftig ankommt. Mehr von der (vielleicht bedrohlichen) Zukunft zu wissen, zu sehen und zu haben als die Konkurrenz. Das ist das, was das Management für die strategische Planung auch benötigt. Je fundierter und umfassender Ihre Annahmen oder gar Ihr Wissen über die möglichen künftigen Entwicklungen sind, desto höher ist die Qualität Ihrer operativen und strategischen Entscheidungen. Das ist ein ganz entscheidender Wettbewerbsvorteil gegenüber Ihren Mitbewerbern, vor allem in den mit Sicherheit bevorstehenden schwierigen Zeiten.

Um auf den Märkten besser zu sein als die Konkurrenz, braucht es oft nicht viel. Wie im Sport, wo der Tausend-Meter-Lauf nicht mit zehn Metern Vorsprung gewonnen wird, reicht es auch im wirtschaftlichen Konkurrenzkampf oftmals aus, nur die berühmte Brustbreite besser zu sein.

Der entscheidende Wettbewerbsvorteil kann z. B. deshalb gewonnen werden, weil man sich besser auf die kommenden schwierigen Zeiten vorbereitet hat als die Mitbewerber, schneller Chancen erkennt und diese nutzt. Vielleicht kann die Krise Ihrem Unternehmen sogar den entscheidenden qualitativen und quantitativen Wachstumsimpuls für die kommenden Jahre geben.