Современная HR-функция. Практика и проблематика внедрения в России, СНГ И ЦВЕ
- -
- 100%
- +
Причем Ульрих сам не раз говорил, что не изобретал модель, а просто описал то, что увидел. Рисковый подход. Но именно благодаря ему он увидел очень четкие, как по мне, вещи. Пусть даже увидел не все – с некоторыми пробелами, о которых мы поговорим в книге (в частности, и пропущенное третье измерение, и то, что роли с «кубиками» организационной модели у Д. Ульриха однозначно так и «не склеились»).
Еще раз повторю, что до HR ролевые подходы к построению функций использовали инженерно-технические направления.
Но мы рассмотрим HR-функцию. Поэтому в данной книге для расширения границ кругозора слушателей приведу несколько ролевых HR моделей, рожденных на «стыке веков» (1990—2010) – т.е., в той или иной степени известных нашему поколению. Рассмотреть их предлагаю в таком порядке:
· Ролевые HR-модели до Д. Ульриха
· Модель Д. Ульриха и его переработка исходной модели
· Пример из новых ролевых HR моделей
ДО Д. УЛЬРИХА.
В конце 80-х – начале 90-х уже прошлого века появился вполне опредмеченный интерес к ролевым моделям HR-функций. Я это связываю с уменьшение производительного и с большим проникновением управленческого и созидательного труда в бизнес (помните фундаментальные тренды?). Но сейчас давайте об истории.
1. Пожалуй, начать можно с 1986 года, когда появилась ролевая модель Тисона и Фелла. Модель пришла со строительной отрасли, но заинтересовала широкий круг компаний из других отраслей.
Ограничением модели было то, что HR-функция могла играть только одну из выделенных ролей, а не все вместе как в модели Ульриха. Роли, которые выделены в рамках данной модели:
· Клерк – административная поддержка и регуляторно-транзакционная работа.
· Эксперт по переговорам\контрактам\сделкам – это вовлечение в интерпретацию \ реинтерпретацию процедур компании в привязке к сделкам\соглашениям с профсоюзами. На тот момент в капиталоемких отраслях это было проблемой и важной ролью.
· Архитектор – это как раз тот HR, который вовлечен в бизнес и помогает строить организацию. Длинный горизонт планирования (стратегический), создание систем управления, организационных структур, управление изменениями и т. д. —все это относилось к данной роли. И подчинялась эта роль уже генеральному директору компании.
С моей т.з. модель больше описывала уровни зрелости (развития HR). Эта модель была раскритикована рядом HR-практиков и консультантов за линейность и использование всего одного измерения (хотя и усложненного) для классификации HR ролей.
2. В начале 90-х появилась модель Сторея. На небольшом количестве компания (15 компаний в Британии) он вывел более интересную модель, уже использовавшую 2 конкретных измерения:
· Вмешательство\Интервенции – Невмешательство\Без интервенций.
· Стратегия – Тактика
Модель показала на пересечении этих осей 4 роли (рис. 1.7)
Рис.1.7. 4 роли в модели Сторея
Она стала даже похожа чем-то на модель Ульриха, но с отличающимся измерением: вместо «Процессы-Люди» имеем «Вмешательство\Невмешательство».
Эта ось больше отражает стиль работы по возможности влияния на компанию (статус HR функции в компании; отношение 1-го лица к ней). Но тут также у HR могла быть только одна из ролей.
3. Ближе к середине 90-х (1993 год) появляется модель Монка (рис.1.8). Она была результатов проведенного в Ирландии достаточно сильного исследования в 1989—90 году (опросили около 100 «разношерстных» компаний, с третью из которых провели потом еще глубинные интервью).
Рис.1.8. 4 роли в модели Монка
Как видите по итогам в модели также были выведены 4 роли. Но невзирая на сильную методологическую основу по факту роли свелись к уровням зрелости: согласно модели Монка, каждая более высокая роль включала в себя предыдущие.
И ТУТ ПОЯВИЛСЯ ДЕЙВ!
В середине 90-х (1996 год) появляется модель Д. Ульриха, вызвавшая фурор в HR. Благодаря ей Д. Ульриха начали называть «отцом HR XXI века» (рис.1.9).
Рис.1.9. 4 роли в модели Д. Ульриха
Выделенные Ульрихом 4 роли осуществлялись в HR-функции одномоментно. Именно благодаря прямой работе с практиками Ульрих уловил и смог описать 2 реально действующих измерения для ролевой модели HR.
Были те (Колдвел), кто и через почти 10 лет все еще критиковал Ульриха, утверждая, что его модель мало чем отличается от типологии Сторея – и скорее является прагматичным представлением текущей реальности, чем будущей реальностью HR.
Где-то полагаю сомневался и сам Дейв Ульрих – а правильно ли он определил оси? Это моя догадка, но неспроста он проводил опрос, в котором обнаружил, что на практике у HR-профессионалов нет существенных различий в восприятии роли Стратегического Партнера и Агента Изменений. В тот же момент другие консультанты публиковали, что не обнаружили роли Адвокат Сотрудника. Д. Ульрих отвержено становился на защиту роли Адвокат Сотрудника (даже говорят писал отдельные письма таким исследователям), чем с моей т.з. послужил потом плохую службу «становлению» роли HR бизнес-партнеров как Стратегических Партнеров. Но это отдельная история.
В 2005 году Ульрих с Бродбанком делают ревизию HR-модели (c моей персональной т.з. не совсем удачную). Результат был изложен в книге «The HR Value Proposition». Перефокусировавшись на ценностное предложение и тем как внедрялась их модель на практике (а внедрялась как и сейчас в целом «не очень ровно»), они попытались привести модель ближе к внедряемой в HR функциях реальности. Объяснить матрицами все то, что внедрялось было тяжело, потому произошла следующая «мутации» (расщепления и симбиозы) ролей (рис.1.10):
Рис.1.10. Итоги «ревизии» HR-модели Ульриха (2005 год)
Тут, мне кажется, координаты «сбили с толку» в том числе и модные на то время системы управления. И заметьте, что Эксперт по Администрированию (объяснявший ранее ОЦО) стал Функциональным Экспертом (объясняющим теперь Центры Экспертизы) – но одновременно и в старой, и в новой модели ни ОЦО, ни Центры Экспертизы так и «не уживались»…
А РАЗВЕ БЫЛО ЧТО-ТО ПОСЛЕ УЛЬРИХА?
После я встречал только одну попытку разработки ролевой модели.
Это модель Таласмэки (Talasmäki). В ней ось «Люди-Процессы» у Ульриха и «Вмешательство – Невмешательство» у Сторея заменена на «Проактивность-Реактивность» (рис.1.11).
Рис.1.11. Роли в HR-модели Таласмэки
Заметьте, что вместо подхода «роль=квадрант» нарисованы 5 ролей, которые были связаны со всеми предыдущими моделями.
Кстати, роль Адвокат Сотрудника пересекалась только с моделью Ульриха, роль Юрист-Переговорщик – с остальными ролевыми моделями. Как и у Ульриха все роли могли проявляться одновременно и не было иерархии между ролями.
Модель эта очень специфическая и исследовалась именно в компаниях, проходящих процесс слияния (не поглощения). Но и по итогам в моем рассматриваемом случае M&A все равно модель Ульриха с некоторыми адаптациями доказала свою большую жизнеспособность.
Такой вот экскурс в историю ролевых HR-моделей. Этих моделей думаю пока вполне достаточно для широты картины.
Что такое бизнес? Или 15 минут философии. Бизнес- и операционные модели
Модель
Я оперирую словом «модель»; консультанты «большой четверки» говорят «модель»; разные коучи-тренера-авторы применяют слово «модель» относительно нашей бизнес-ориентированной HR-модели. Так что и в русском, и в английском языке (new HR service delivery model или новая модель предоставления HR-услуг) звучит слово «модель». Давайте разберем сначала само понятие «модель».
Словом «модель» обозначается некое представление исследуемого объекта, процесса, явления. Модель – это набор предположений и понятий, выстраивающий определенный взгляд на объективную реальность.
На рис. 2.1 изображены несколько наверняка известных Вам моделей – Солнечная Система, ДНК, молекула.
Рис.2.1. Несколько примеров известных моделей
Модель состоит из:
· Элементов
· Компонентов
· Свойств
· И взаимосвязей между ними
Например, элементы ДНК – пары нуклеотидов, которые имеют 4 компонента АТГЦ (аденин, тимин, гуанин и цитозин), которые имеют взаимосвязи А с Т и Г с Ц.
Конечно же, модель строится на основании ограниченного множества известных нам данных (элементов, компонентов, свойств и взаимосвязей) об оригинале (реальном объекте объективной реальности).
Самим оригиналом (объектом объективной реальности) модель не является и на объективную реальность (окружающий мир, явление, протекающие процессы и т.д.) она никоим образом не влияет.
Зато она влияет на наше понимание и отношение к этой реальности.
Все науки оперируют моделями. Менеджмент как наука об управлении также нуждается в моделях.
Раз заговорила о менеджменте как науке, то поговорим и о краеугольном камне любой науки (рис.2.2).
КРАЕУГОЛЬНЫЙ КАМЕНЬ НАУКИ – ПОВТОРЯЕМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТА.
Рис. 2.2. Краеугольный камень науки и модель
А для этого должна быть МОДЕЛЬ (описывающая объекты\элементы, взаимосвязи и закономерности их функционирования), обладающая ПРОГНОСТИЧЕСКИМИ СПОСОБНОСТЯМИ, позволяющими просчитать реальность и спрогнозировать дальнейшее развитие ситуации.
Только модель любого объекта позволяет нам:
· формально его описать
· делать измерения и интерпретацию полученных результатов
· прогнозировать его поведение\развитие в будущем (или при необходимости понять его историю развития в прошлом).
Кроме того, модель позволяет постоянно обучаться, а также уточнять и добавлять взаимосвязи между ее элементами и компонентами. И возможно накопленные знание со временем изменят само наше представление о модели.
Вспомните как развивались представления (модели) о Земле по мере накопления знаний и установления новых взаимосвязей: от плоскости на китах и черепахах до Земли-центра и до того, что она вращается вокруг Солнца (рис.2.3).
Рис.2.3. Изменение представления (модели) о месте Земли в космосе по мере накопления знаний
С моей т.з. наличие некой общей модели особенно важно для социальных, экономических и бизнес-дисциплин, где представление о реальности (модель) на порядок важнее чем для той же биологии, геологии, физики, астрономии и т.д., базирующихся на фундаментальных естественных законах.
А люди часто брезгуют моделями считая их уделом ученых-теоретиков, отдавая предпочтение инструментам/методам… Но эффективность применения инструмента крайне зависит от того, для чего и применительно к какой реальности (объекту, событию, процессу и т.д.) мы его используем.
Я сам не раз наблюдал как менеджеры, профессионалы и даже ученые использовали аналитический инструментарий для прогнозов, но без понимания модели результаты этих попыток предсказаний были аналогичны гаданию на картах таро.
Даже если рассматривать бизнес и организацию: любой бизнес, любая организация также может быть представлена некой моделью в виде набора элементов и компонентов с взаимосвязями. И о них поговорим в двух последующих главах книги.
Бизнес-модель
Я персонально люблю проверенную надежную классику (так же как обожаю забивать гвозди молотком, а не лопатой или ложкой). Проверенные временем и опытом классики – это своего рода Атланты. На них всегда можно надежно опереться – и уверенно стоя на их плечах оттолкнуться и пойти дальше, увидеть больше…
Например, когда я меряю уровень мотивации в компании – я не ориентируюсь на то, как это делают известные провайдеры или кто-то «умный, с большими лампасами и звездами» так сказал.
Я предпочту базироваться на модели В. Врума, собственном опыте подкрепленным соответствующим уровнем академической подготовки и способности сконструировать и проверить работоспособность (или как говорят ученые «прогностические способности») модели в практике. В общем, люблю переосмысливать старую добрую проверенную на практике классику.
Поэтому, когда речь идет о бизнес-модели, для меня одной из классических наглядных вещей является матрица Дерека Абеля. Кто знаком со стратегическим менеджментом знает, что она используется для поиска стратегических конфигураций. Хотя по сути является развитием и расширением идей, заложенных в более известной матрице Ансоффа (которая, наверняка, была классикой для товарища Абеля).
На рис.2.4 изображены 3 оси, формирующие ту самую модель Абеля, олицетворяющую бизнес.
Рис.2.4. Модель Д. Абеля: бизнес-модель
Согласно этой модели бизнес – это всегда:
· ЧТО (продукт «во всей красе» с 4Р и УТП – нацелен на потребности клиента)
· КОМУ (клиенты и их сегменты, за которых Вы будете воевать с конкурентами) Вы предлагаете,
· КАК и какими КОМПЕТЕНЦИЯМИ (ТЕХНОЛОГИЯ, РЕСУРСЫ и их КОНФИГУРАЦИИ) Вы это получаете\производите.
Итого, три шкалы ЧТО, КТО и КАК формируют в модели Абеля три плоскости, которые являются КОММЕРЧЕСКОЙ, ОПЕРАЦИОННОЙ и ЭКОНОМИЧЕСКИМИ моделями любого бизнеса.
Для многих такая бизнес-модель немного сложна, потому что трехмерная. Менеджмент больше любит двумерные матрицы. Они ведь проще.
Простота безусловно важна. Но что происходит, когда смотришь на мир двумерно? Что происходит, когда упрощаешь там, где не нужно?
Двумерные матрицы часто искажают сложную реальность, особенно социально-экономическую. Проиллюстрирую на рис.2.5.
Рис.2.5. «Трехмерная» реальность и «двумерное» восприятие
На рисунке изображен сложный объект. И для понимания, что он собою реально представляет, нужны все три измерения. Но любой человек, смотрящий на него через двумерную систему, видит проекцию только одной грани. И по трем граням все будут видеть объект по-разному. Кто-то считает объект кубом или квадратом, кто-то шаром или кругом, кто-то пирамидой или просто треугольником. Но ни одна из этих проекций сама по себе не является истинной.
Так и в бизнесе. Операционный директор видит операционную модель целиком – и считает это бизнесом.
Техдиректор смотрит на ту же операционную модель, но допустим через «инфракрасные очки» – и видит только процессы, поставщики и людей – у него оргдизайн «выпадает» и вместо квадрата или куба видит усеченную фигуру.
HR-директор также смотрит на операционную модель через свои «ультрафиолетовые очки», поэтому видит только людей и оргдизайн, а также корпкультуру с отдельными системами управления.
Коммерческий директор видит продукт, конкуренцию и потребности клиентов.
Финдиректор – только денежные потоки «на вход» (доходы) и «на выход» (расходы) …. Ну и т. д.
Т.е., целиком они бизнес не видят. За редким исключением тех, кто понимает это все – и учитывает все 3 грани.
На трёхмерной модели Абеля детально останавливаться не будем. Упомяну только, что это классика, в которую можно вписать все существующие бизнес-модели. Даже модели всех международных консалтинговых компаний.
В принципе экономико-финансовая, операционно-техническая и маркетингово-коммерческая плоскости\части\составляющие всегда четко прослеживаются и являются общими для всех бизнес-моделей.
Причем прослеживаются как в бизнес-моделях, предлагаемых современных гуру менеджмента, так и в бизнес-моделях ведущих консалтинговых компаний, так и моделях родом из 60-70-80-х).
Еще раз повторю, что по большому счету, бизнес-модель это всегда:
· ЧТО (продукт, сфокусированный на потребностях клиента)
· КОМУ (клиенты и их сегменты, за которых Вы будете воевать с конкурентами) Вы предлагаете,
· КАК и какими КОМПЕТЕНЦИЯМИ (ТЕХНОЛОГИЯ, РЕСУРСЫ и их КОНФИГУРАЦИИ) вы это получаете\производите.
И да, любой бизнес-план – это также бизнес-модель. И содержит он те же срезы. Просто эта бизнес-модель сильно «избитая», местами деградировавшая до формального документа и во многих случаях сильно «забухгалтеризирована» чрезмерной детализацией.
А менеджеры часто брезгуют моделями, отдавая предпочтение инструментам… Моя рекомендация: не брезгуйте, а изучайте в первую очередь.
Операционная модель
Одной из плоскостей бизнес-модели является ОПЕРАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ. И сейчас ее разберем. Это сейчас исключительно мой подход и взгляд на составляющие операционной модели. Но Вы могли встречать и другие варианты операционной модели у консультантов или других авторов.
Кстати, важнейшее существенное отличие моделей – это как раз конфигурация элементов модели и их компонентов, а также характер и логика установленных между ними взаимосвязей. Так, например, из школьной программы наверняка помните модель мироустройства Птолемея и модель Коперника (за чью модель сожгли Бруно и едва ли не «инквизировали» Галилея): элементы в моделях устройства Солнечной системы были одинаковыми – но компоненты и взаимосвязи совершенно отличались…
Итак, операционная модель (рис.2.6).
Рис.2.6. Операционная модель
С моей т.з. операционная модель состоит из 4 главных элементов – Оргдизайн, Люди, Процессы и Поставщики. Именно они лежат в сердце операционной деятельности любого бизнеса.
Говоря об операционной модели, нужно упомянуть таких 3 интересных влиятельных не-элемента как оргкультура, стратегия и системы управления. Они связывают операционную модель с с внутренней и внешней средой (рис.2.7).
Рис.2.7. Связь операционной модели с внешней и внутренней средой
Если кто уже хочет заметить «А как же без технологий?» – то они внутри элемента «Процессы».
Если кто хочет отметить почему оргкультура, стратегия и системы управления – не-элементы, потому что операционная деятельность может существовать и без них.
Где аргументы, почему нет пояснений? Потому что это не предмет данной книги. Кому интересно – ищите ответы в отдельной книге «Операционная модель».
О моделях все. Исходя из этой модели далее будем смотреть на HR-функцию в более практическом русле и объяснять роль HR как бизнес-игрока.
Бизнес-ориентированная модель HR функции
Эволюция HR
Сделаю небольшой экскурс в историю развития HR. Лучше всего эволюцию отобразит, пожалуй, рис.3.1.
Рис. 3.1. Эволюция HR
По ОХ отложен уровень влияния HR на бизнес, по ОУ – ценность для эффективности организации.
Внутри отложены HR-функции. На самом деле функций побольше, просто на данной диаграмме для верхнеуровневой визуализации показаны основные в каждом блоке.
На этом рисунке мы видим, как HR двигался:
· от транзакционных практик (кадровый учёт, соблюдение законодательства, работа с профкомами и т.д.)
· через традиционные практики (работа с персоналом, обучение, системы вознаграждения, опросы и т.д.)
· к трансформационным практикам (где уже появляется HRIS, управление эффективностью, управление изменениями организации, оргкультура, оргдизайн (оргпроектирование), стратегическое планирование трудовых ресурсов и, собственно говоря, выделения центров экспертизы, бизнес партнеров и т.д.).
Эта модель называется в практике 3Т. Это диагностический инструмент. В интернете в открытом доступе «гуляет» обычно ее видоизменение, где среднюю Т (традиционные практики) убрали – и показывают только транзакции и трансформацию.
Модель очень простая, но очень действенная. В разных странах в разные периоды ее тестировали, выводили коэффициенты надежности, баловались регрессиями и корреляциями – модель реально рабочая.
Я впервые с ней познакомился в 2008 году в книге «Technology, Outsourcing & Transforming HR» (именно эта книга изображена на рис.3.1). В книге эту модель сопоставляли с элементами модели Д. Ульриха (SSC, BP, CoE). Там же рассказывается об опыте ее использования в Италии, Нидерландах, Франции.
Вообще, в последние два десятилетия с моделью Ульриха различные исследователи проводят различные исследования, ищут разные зависимости.
Самое свежее – это в конце 2018 года исследование в Северном Таиланде: влияние трех элементов модели Д. Ульриха (SSC, BP, CoE) на тактический и стратегический HR. Помимо прочего в исследовании доказывали, что традиционные практики также влияют на стратегический HR. К методологии и выводам этого исследования можно «придираться», но суть в том, что постоянный интерес к модели свидетельствует о том, что эта модель хорошо отражает уровень развития HR.
Кстати, моделью 3Т легко пользоваться как чек-листом при анализе HR системы любого предприятия (главное правильно понимать каждый блок по сути, а не по названию).
В завершение главы об эволюции HR еще скажу немного о том, как «крупными мазками» эволюционировало и развитие HR-услуг (рис.3.2).
Рис.3.2. Эволюция HR-услуг
Видим, что сначала развивались Администрирование и транзакции.
За ними процессы управления персоналом, где развивались HR- дженералисты (от англ. HR-generalist), знающие о многих HR-процессах и «как их делать».
Потом пошел Дизайн HR-продуктов под бизнес-задачи с оглядкой во-вне. Тут уже в игру вступили профильные HR-эксперты и целые Центры Экспертизы (СоЕ).
И завершающий уровень – Стратегический консалтинг — на котором появились HR-бизнес-партнеры (HRBP).
Продемонстрированные в этой главе 2 «диаграммы» (рис.3.1 и рис.3.2) и помогут нам далее разбираться в большой игре по имени бизнес и одном из ее игроков – HR-функции.
Роль HR как бизнес-игрока
Рассмотрев историю развития HR, вернемся к операционной модели компании. На рис.3.3 изображена операционная модель и ее три «влиятельные» не-элемента, а также указано на какие из них может влиять HR-функция.
Рис.3.3. Роль HR как бизнес-игрока: на что может и должен влиять HR
И вот мы имеем, что HR тем или иным образом может влиять на 50% элементов операционной модели (оргдизайн и люди) и все не-элементы (оргкультура, системы управления и стратегия).
В части таких элементов операционной модели как «Оргдизайн» и «Люди» HR влияет на реорганизации – когда правильные люди помещаются в правильные организационные «кубики».