Коучинг для руководителя. Книга-тренажёр
- -
- 100%
- +
Перефразирование — это когда руководитель кратко повторяет мысль сотрудника своими словами.
Не как попугай.
Не механически.
А чтобы проверить понимание.
Пример.
Сотрудник:
— Я не могу закончить отчёт, потому что данные приходят частями, потом всё приходится пересобирать, и я не понимаю, какую версию считать финальной.
Руководитель:
— Если я правильно понял, проблема не только в сроках. У вас нет понятного порядка получения и подтверждения финальных данных. Верно?
Сотрудник:
— Да. Именно так.
Что произошло?
Руководитель помог сотруднику услышать собственную проблему точнее.
Иногда человек приходит с комом раздражения, тревоги и деталей. Перефразирование помогает собрать этот ком в понятную формулировку.
Рабочие фразы:
— Если я правильно понял, основная сложность в том, что…
— Правильно ли я слышу, что для вас главный риск сейчас — это…
— То есть вы видите ситуацию так…
— Получается, вопрос не только в задаче, а ещё и в…
Типичная ошибка: перефразировать слишком длинно.
Хорошее перефразирование короткое. Оно не должно превращаться в лекцию руководителя.
Техника 4. Отражение смысла
Иногда сотрудник говорит о деталях, но за ними стоит более глубокий управленческий смысл.
Он говорит:
— Я не успеваю.
А на самом деле проблема в приоритетах.
Он говорит:
— Они не отвечают.
А на самом деле нет договорённого порядка взаимодействия.
Он говорит:
— Я боюсь ошибиться.
А на самом деле не понимает границы своих полномочий.
Отражение смысла помогает назвать то, что стоит за словами.
Примеры:
— Похоже, вопрос не только в сроке, а в том, что приоритеты менялись, но план не пересматривался.
— Я слышу, что вы говорите о смежниках, но, возможно, здесь ещё нет ясного правила: когда поднимать вопрос руководителю.
— Кажется, вы не столько не знаете, что делать, сколько не уверены, где заканчивается ваша зона решения.
— Если обобщить, нам нужно не просто закрыть эту задачу, а договориться о порядке взаимодействия на будущее.
Важно: отражение смысла должно звучать как предположение, а не как приговор.
Не так:
— У вас просто проблема с планированием.
Лучше:
— Возможно, здесь есть вопрос планирования. Давайте проверим.
Техника 5. Проверка понимания
Это один из самых практичных инструментов руководителя.
После разговора не спрашивайте только:
— Всё понятно?
Почти любой сотрудник ответит:
— Да.
Даже если понял не до конца.
Даже если боится показаться невнимательным.
Даже если понял по-своему.
Лучше проверить понимание конкретно.
Рабочие вопросы:
— Как вы поняли задачу?
— Что должно получиться на выходе?
— Какие критерии качества?
— Что сделаете первым?
— Какие ограничения нужно учесть?
— Где может возникнуть риск?
— Когда вернётесь с результатом?
Проверка понимания — это не недоверие. Это защита от переделок.
Особенно в сложных задачах, где участвуют несколько людей, есть сроки, риски и разные ожидания.
2.5. Ошибки слушания, которые дорого обходятся руководителю
Активное слушание ломается не потому, что руководитель не знает техник.
Чаще оно ломается из-за привычек.
Руководитель торопится.
У него много задач.
Он уже видел похожую ситуацию.
Он не хочет снова слушать оправдания.
Он устал объяснять одно и то же.
И тогда появляются ошибки.
Ошибка 1. Слушать, чтобы ответить
Сотрудник говорит, а руководитель уже готовит ответ.
Внешне он слушает.
Внутри — спорит, оценивает, подбирает аргументы.
Так легко пропустить важные детали.
Как заменить:
— Прежде чем я сделаю вывод, давайте восстановим картину по шагам.
Ошибка 2. Слушать только до первого знакомого симптома
Руководитель слышит:
— Смежники задержали…
И сразу думает:
«Понятно. Опять та же история.»
Но похожие слова не всегда означают одинаковую ситуацию.
Может быть, в этот раз действительно изменились вводные.
Может быть, сотрудник поздно поднял вопрос.
Может быть, нет правила взаимодействия.
Может быть, проблема в планировании.
Как заменить:
— Ситуация похожа на предыдущую, но давайте не будем спешить. Что здесь отличается?
Ошибка 3. Обесценивать состояние сотрудника
Фразы вроде:
— Не драматизируйте.
— Ничего страшного.
— Все загружены.
— Просто надо собраться.
— Не вижу проблемы.
могут закрыть разговор.
Руководитель не обязан долго обсуждать эмоции. Но если полностью их обесценить, сотрудник может уйти в защиту ещё сильнее.
Лучше:
— Вижу, что ситуация напряжённая. Давайте отделим эмоции от фактов.
— Понимаю, что неприятно. Сейчас важно понять, что произошло и что делаем дальше.
Это не мягкость. Это способ вернуть разговор к делу без лишнего сопротивления.
Ошибка 4. Задавать вопрос и самому на него отвечать
Руководитель спрашивает:
— Как вы думаете, что нужно сделать? Наверное, сначала написать клиенту, потом обновить график и подключить юристов.
Формально вопрос был.
Фактически руководитель снова всё решил сам.
Как заменить:
— Как вы думаете, что нужно сделать?
Пауза.
— Какие два варианта видите?
И снова пауза.
Ошибка 5. Слушать только факты и не слышать логику
Иногда руководитель собирает факты, но не замечает, как сотрудник рассуждает.
А именно в логике часто скрыта причина повторяющихся проблем.
Например, сотрудник каждый раз поднимает вопрос только в последний день, потому что считает: «Пока есть шанс успеть, не надо тревожить руководителя».
Фактически проблема не только в сроке. Проблема в критериях эскалации.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.