Невидимые правила работы. Начальники, коллеги, выгорание и то, о чём не говорят вслух
- -
- 100%
- +
1. Твоя растерянность
Больше всего я боюсь, когда руководитель говорит: «Подумай ещё раз». Эта фраза не похожа на критику, но вызывает ещё большее беспокойство, чем критика. Я не знаю, неверно ли направление, недостаточно ли деталей или он просто недоволен. Поэтому я снова и снова вношу изменения, снова и снова гадаю, и чем больше я исправляю, тем больше запутываюсь. Почему неясная обратная связь вызывает такую внутреннюю борьбу?
2. Образ реальности
В 23:00 ты в третий раз открываешь этот проект. Заголовок изменен, структура переделана, данные дополнены, даже цветовая гамма сменилась уже дважды.
Во время отчёта днём руководитель сказал только одно: «Подумай ещё».
Вы сидите за рабочим столом, смотрите на длинную красную линию и подсознательно сжимаете в руке шариковую ручку так сильно, что кости пальцев белеют от напряжения. Ты чувствуешь, как от ушей до шеи безумно горит жар, кровь с сильным стуком устремляется в голову, даже дыхание становится прерывистым и тяжелым, а последующие слова собеседника превращаются в шум, похожий на звон в ушах. Можешь только механически кивать головой, словно из тебя выжали все силы, и не смеешь поднять глаза, чтобы посмотреть прямо на экран.
В тот момент ты кивал и соглашался, но внутри чувствовал себя, как будто висишь в воздухе. О чём ты думал? О целях? О логике? О бюджете? О клиенте? Или о каком-то «не так», о котором он не сказал вслух?
Ты ещё раз прослушал запись встречи, но ответа не нашёл. Ты начал вспоминать его мимику: может, он нахмурился, когда дошёл до второй страницы? Может, его не устроила аналитика конкурентов? Может, он посчитал, что ты недостаточно зрелый?
3. Притча мудреца
В «Кузнице звездоядер у бездны», расположенной на краю коллапсирующей туманности, все ученики-звездоделы должны представить старшему звездокузнецу свои отточенные импульсные световые копья. Если звездокузнец останется доволен, он выгравирует на копье звездный тотем; если нет, то лишь холодно бросит: «Поле неверное, подумай еще».
Молодой ученик Мин Сюй больше всего боялся этих простых четырёх слов. Каждый раз, когда его работу отклоняли, в его сердце взрывалась миниатюрная чёрная дыра. Вернувшись в мастерскую со своим световым копьем, он, стремясь выяснить, в чём же заключается эта так называемая «неправильность», насильно разобрал абсолютно исправный антиматериальный ядро, заново намотал идеальное квантовое силовое поле и даже заменил высокомерный кристалл. Но когда он вновь представил изделие мастеру, тот по-прежнему нахмурился: «Всё равно не годится. Возвращайся и переосмысли свою работу».
После третьего раза Мин Сюй окончательно погрузился в безумие самоотречения. Ему казалось, что дело наверняка в его убогом таланте, и он даже начал сомневаться, не противоречит ли его генетическая последовательность кузнечному делу.
Позже мимо проходил один уединившийся старый мастер-механик. Он не стал выносить суждений, а просто положил световое копьё на калибровочный прибор. Прибор показал, что ядро идеально, просто в рукоятке не хватало полдюйма под углом, из-за чего динамический баланс был нарушен на самую малость.
— Твое копьё неплохо, а сердцевина просто потрясающая, — сказал старик. — Просто отправная точка была неверной. Ты всё время вслепую предполагал, что с сердцевиной что-то не так, и, конечно, чем больше исправлял, тем хуже становилось.
Мин Сюй в отчаянии спросил: «Тогда почему мастер-коваль не сказал мне прямо, что рукоять слишком короткая?»
Старик презрительно усмехнулся: «В этой звездной области высшие чины всегда думают, что с помощью расплывчатых оценок можно заставить человека внезапно прозреть и понять суть, но на самом деле это только вызывает подозрения. Настоящее обучение требует предоставления входных данных и баллистических координат».
С тех пор, как только Мин Сюй слышал «подумай ещё», он сразу же ударял световым копьём по столу и требовал ответа: «Пожалуйста, командир, скажите прямо: это реактор антиматерии отклонился, или материал рукоятки не подходит?» Чёрная дыра больше не поглощала его, потому что он наконец перестал расплачиваться за бессмысленные суждения других.
4. Точное замечание
Самое изнурительное в расплывчатой обратной связи — это то, что она не указывает направление для исправлений, но заставляет человека нести всю нагрузку догадок. Зрелый ответ — это не постоянное самобичевание, а доведение «неудовлетворенности» до конкретных, измеримых параметров.
5. Источник мудрости
В исследованиях по обратной связи есть одно важное замечание: обратная связь не способствует росту сама по себе. Психологи Крюгер и Дениси в ходе исследования, посвященного вмешательствам с использованием обратной связи, обнаружили, что если обратная связь направляет внимание на самооценку и чувство стыда, она, напротив, может снизить результативность; только когда обратная связь ориентирована на задачу, стандарты и дальнейшие действия, она с большей вероятностью будет эффективной.
Поэтому хорошая обратная связь должна включать как минимум три элемента: в чём заключается проблема, почему это проблема и как следует скорректировать ситуацию в дальнейшем. Без этих трёх элементов обратная связь легко превращается в сигнал эмоционального характера, выражение личных предпочтений или проявление власти. Она даёт получателю понять, что «собеседник недоволен», но не указывает, «в каком направлении следует исправлять ситуацию».
Многие руководители на рабочем месте не стремятся намеренно вызывать у подчиненных внутреннее напряжение. Возможно, они сами до конца не проанализировали ситуацию, а просто, опираясь на опыт, чувствуют, что «что-то не так»; возможно, они слишком заняты и не хотят разбирать свои суждения по частям; а может быть, они исходят из того, что подчиненные должны сами догадываться об их стандартах. Но какова бы ни была причина, нечеткая обратная связь перекладывает бремя догадок на получателя.
Аджирис выдвинул концепции «одноциклового обучения» и «двухциклового обучения»: одноцикловое обучение заключается лишь в корректировке действий в рамках существующих правил, тогда как двухцикловое обучение предполагает анализ лежащих в основе стандартов и допущений. Столкнувшись с фразой «подумай ещё раз», если вы просто снова и снова исправляете страницу, это одноцикловое обучение; если же вы задаете вопрос «по каким именно критериям считается, что это неправильно», вы переходите на более глубокий уровень обучения.
Это не противоречие, а повышение эффективности сотрудничества. Вам нужно перенести обратную связь с «уровня ощущений» на «уровень критериев»: какая именно часть неверна? Какого результата ожидается больше всего? Что следует исправить в первую очередь? Какие части можно оставить без изменений? Хороший руководитель обычно ценит такое уточнение, поскольку оно позволяет быстрее приблизиться к цели; те, кто не желает давать разъяснений, по крайней мере, позволяют вам увидеть риски в данном сотрудничестве.
6. Применение на практике
В следующий раз, когда услышите, что кто-то говорит вам «подумайте ещё» или «это не совсем правильно», сделайте всего одно небольшое действие: сделайте глубокий вдох, оставьте в воздухе нетерпение, брошенное собеседником, и скажите себе: «Мне не нужно искать правильный ответ, мне нужно просто распознать его эмоции».
Вопрос для размышления:
«Когда в следующий раз вы столкнётесь с подобной ситуацией, готовы ли вы сначала сделать паузу на секунду и попробовать выйти за пределы своих привычных невидимых границ? Может быть, именно в этой секундной паузе и этом минимальном действии ваше будущее «я» найдёт способ избежать лишних внутренних конфликтов и бесполезных усилий?»
Глава 5. Как понять невысказанные опасения других?
1. Ваше замешательство
Я заметил, что во многих спорах на первый взгляд обсуждаются варианты решения, но на самом деле затор часто связан не с ними. Собеседник повторяет: «Это нереально», «Слишком большой риск», «Подождите ещё», — и мне это звучит как отрицание, но позже я понимаю, что он беспокоится о нехватке персонала, отсутствии единой позиции или о том, что в случае провала никто не возьмёт на себя ответственность. Как понять невысказанные опасения других?
2. Образ реальности
Вы предлагаете новый рабочий процесс, надеясь перевести обработку отзывов клиентов с ручного режима на автоматическую классификацию системой. Вы подготовили материалы и продемонстрировали, как это позволит сэкономить время.
Руководитель службы поддержки, выслушав вас, сказал: «Сейчас это нереально».
Стоя перед представителями различных отделов, вы изо всех сил сдерживаете легкое дрожание в голосе, вызванное нервозностью. Холодный пот на ладонях даже смял края вашей тщательно подготовленной памятки, сделав её мокрой и помятой. Собеседник не поднимал век, лишь изредка издавая из носа приглушенное «м-м» или «о-о», и с каждым таким односложным звуком у вас в желудке возникало ощущение, будто холодная рука дергает его вниз на целый дюйм.
У тебя сжимается сердце. Опять. Каждый раз, когда появляется что-то новое, всегда найдутся те, кто скажет, что это нереально. Ты не можешь удержаться от объяснений: «На самом деле технически это несложно, другие команды уже так делают».
Собеседник качает головой: «У нас ситуация другая».
Вы обменялись несколькими репликами, и атмосфера становилась всё более напряжённой. Вам он казался консервативным, а он считал, что вы не понимаете реалий работы на передовой. Наконец кто-то из стоящих рядом спросил: «Что вас больше беспокоит: что система будет неудобной в использовании или что после запуска никто не будет обрабатывать жалобы клиентов?»
Руководитель службы поддержки помолчал и сказал: «Меня беспокоит, на кого ляжет ответственность, если система неправильно классифицирует запросы? Когда клиенты будут напоминать, ругать всё равно будут нас».
В этот момент спор внезапно сменил направление. Оказалось, что он не против эффективности и не отвергает изменения. Его беспокоит то, что последствия лягут на плечи его команды, а право принятия решений, обеспечение поддержки и механизмы исправления ситуации не находятся в его руках.
3. Притча о мудреце
В раскалённой «Бездне кипящей крови» обитает чрезвычайно опасное гигантское чудовище — Тернистое Зверь. Когда это чудовище испугано или разгневано, его алые шипы по всему телу мгновенно распускаются наружу и крепко сцепляются, образуя непреодолимую защитную стену.
Новый рыцарь Юрий отличается упрямым характером и всегда пытается укротить разбушевавшегося «Колючего чудовища» с помощью тяжелого «Молота логики». Когда чудовище издает угрожающий рык, Юрий поднимает усыпанный шипами молот, с силой ударяет им по его панцирю и при этом кричит: «Послушай внимательно! Я и не собирался отнимать у тебя территорию, твой гнев совершенно необоснован и крайне глуп!» Однако, какими бы безупречными ни были аргументы Юрия, удары холодного и острого молота по телу только усиливали ощущение реальной боли и враждебности у колючего зверя. В результате его заостренные шипы впивались еще глубже, и он даже начал извергать ядовитую кислоту.
Когда стало очевидно, что Юрий вот-вот растает под действием яда, опытный друид-охотник отбросил оружие и медленно подошел к нему. Он не стал говорить ни о праве, ни о вине, не пытался доказать свою безобидность, а просто испустил из кончиков пальцев чрезвычайно мягкую «успокаивающую резонансную волну». Это была частота принятия, понимания и сопереживания. Когда эта совершенно неагрессивная волна охватила шипозверя, его напряжённые мышцы чудесным образом расслабились, а алые шипы постепенно смягчились и поникли.
Старый охотник сказал Юри: «В этой бездне разъяренное чудовище просто не способно понять истину, выгравированную на молоте. Пока его эмоциональная температура не снизится, все твои попытки объяснить факты будут восприниматься им как смертоносное оружие».
Юрий наконец понял: сталкиваясь с бушующими эмоциями, первое, что нужно сделать, — это не спорить о том, кто прав, а сначала с помощью резонансных волн смягчить все эти шипы, покрывающие тело.
4. Указать в лоб
Перед лицом разгорячённых эмоций любые сухие факты и доводы похожи на холодный молот: чем сильнее ты бьёшь, тем выше поднимаются защитные шипы собеседника. Это не потому, что он неразумен, а потому, что инстинкт самосохранения заставляет его защищаться от твоей «атаки».
5. Источник мудрости
В теории переговоров существует классическое различие, описанное в книге Фишера, Юри и Бартона «Искусство переговоров»: не следует зацикливаться на позиции, нужно видеть интересы, стоящие за ней. Позиция — это «я не согласен», «это нереально», «сейчас это невозможно»; интересы же — это «я боюсь взять на себя ответственность», «мне не хватает персонала», «я боюсь, что это повлияет на мою оценку».
Когда человек в организации выражает несогласие, он обычно не говорит напрямую: «Я боюсь, что на меня возложат вину», «У меня нет персонала», «Я боюсь потерять контроль». Эти слова слишком откровенны и нелицеприятны. Поэтому они облекаются в более безопасную форму: «нереально», «подождем», «риск слишком велик», «время еще не пришло».
Если вы отвечаете только на уровне взглядов, то погружаетесь в бесплодные споры. Собеседник говорит, что риск велик, а вы отвечаете, что данные это подтверждают; собеседник говорит, что это нереально, а вы отвечаете, что другие уже это делали; собеседник говорит, что нужно подождать, а вы отвечаете, что такая возможность выпадает редко. Кажется, что вы обсуждаете одно и то же, но на самом деле каждый из вас стоит на своей точке зрения.
С психологической точки зрения, когда человек сопротивляется изменениям, он зачастую противостоит не самим изменениям, а стремится защитить своё чувство безопасности, контроля и идентичности. Исследования в области организационных преобразований также неоднократно напоминают, что сопротивление не всегда является проявлением глупости или консерватизма — иногда оно указывает на реальные издержки.
Эффективное общение заключается в том, чтобы разделить возражения собеседника на три категории: опасения по поводу интересов, опасения по поводу последствий и опасения по поводу способностей. Опасения относительно интересов: «Не повредит ли это моим целям, репутации или существующим договоренностям?» Опасения относительно последствий: «Не придется ли мне нести ответственность, если что-то пойдет не так?» Опасения относительно способностей: «Достаточно ли у меня ресурсов, чтобы справиться с этим?» Как только вы услышите эти лежащие в основе проблемы, ваш ответ станет более конкретным. Вы больше не будете просто доказывать свою правоту, а поможете собеседнику увидеть, как будут урегулированы издержки, как будут распределены обязанности и как будут восполнены недостающие ресурсы.
6. Практическое применение
В следующий раз, столкнувшись с невысказанными опасениями собеседника, сделайте всего одно небольшое действие: перед ответом сделайте паузу на две секунды и спросите себя: «Чего он боится больше всего в данный момент?»
Вопрос для размышления:
«Когда в следующий раз вы столкнётесь с подобной ситуацией, готовы ли вы сначала сделать паузу на одну секунду и попробовать выйти за пределы своих привычных невидимых границ? Может быть, благодаря этой секундной паузе и этому минимальному действию вы в будущем сможете избежать лишних внутренних конфликтов и бесполезных усилий?»
Часть 2. Понимание коллег и взаимоотношений в команде
Ответственность, границы, взаимодействие,растрата сил и подлинная вовлеченность
Глава 6. Почему некоторые люди всегда в решающий момент «отпасовывают мяч» обратно?
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.