Стратегия попутного ветра. Как обнаружить или создать асимметрии, способные придать бизнесу ускорение

Глава 1. Размер сделки

2012 финансовый год в Oracle для меня начался с большого карьерного изменения – я стал старшим директором по развитию бизнеса опций к базам данных Oracle на огромной территории, куда входили Россия, Турция, страны Восточной Европы, Ближнего Востока и Африки (ECEMEA).

Компания Oracle – вторая крупнейшая компания-производитель программного обеспечения в мире после Microsoft как по объему продаж, так как и по капитализации своих акций. По некоторым исследованиям, Oracle занимает первое место по объему продаж программ, предназначенных для организаций.

Я присоединился к компании в сентябре 2008 года как раз в начале активных кризисных явлений, связанных с ипотечным рынком в США. Оказавшись буквально сразу на тренинге за границей, я с интересом наблюдал за новостями, связанными с компаниями Lehman Brothers, Fannie Mae, Freddie Mac и др., и смотрел на неподдельное беспокойство своих новых иностранных коллег о своем будущем.

Действительно, кризисные явления затронули и бизнес Oracle, в том числе существенно обновив основной коллектив продавцов где-то к лету 2010 года, но для меня эти изменения прошли незаметно. Первоначальной целью, которую передо мной поставили в 2008 году, было создание в Москве с нуля организации Oracle Direct для работы на российском рынке.

Oracle Direct – это специальная команда продаж, которая должна осуществлять свою сбытовую деятельность, сведя до минимума очные встречи с клиентами и сосредоточившись на телефонных звонках и различных способах электронной коммуникации, как тогда модно было говорить «посредством интернета». Oracle Direct работает в параллели и в кооперации с основной командой продавцов, так называемыми полевыми (field) продавцами, которые как раз должны осуществлять свою деятельность в более тесной связке с клиентами, в том числе фокусируясь на крупных сделках. В определенной степени задача Oracle Direct – максимально освободить полевую организацию продаж от большого объема относительно мелких сделок, позволив полевым продавцам заниматься исключительно стратегическими сделками.

Как я узнал позже, мой приход в Oracle был уже четвертой попыткой создать группу Oracle Direct с фокусом на российский рынок. Если первые русские сотрудники группы, которых из Москвы направили работать в крупнейший в Европе центр Oracle Direct в Дублине, бесследно растворились, так и не вернувшись в Москву, то с коллегами, работавшими на Россию из Берлина и Праги, мне удалось позже познакомиться и завязать теплые приятельские отношения.

Основная проблема, с которой столкнулись менеджеры Oracle Direct при работе с российской полевой командой, состояла в очень сложной коммуникации между группой и локальными продавцами, связанной в первую очередь с отсутствием доверия и стремлением максимально скрыть деятельность российского офиса от пристального взгляда европейского менеджмента.

Я, похоже, был одним из первых руководителей, которого наняли в Москву, но который напрямую не подчинялся руководителю офиса, получая инструкции напрямую из европейских центров. Когда организация Oracle Direct EMEA (Европа, Ближний Восток и Африка) составляла почти тысячу человек, мне передали двух сотрудников из других подразделений, одного недавно нанятого без моего участия новичка и план нанять еще девять человек за три месяца.

Когда я уходил из Oracle, московская организация Oracle Direct насчитывала уже порядка пятидесяти человек, а из первого-второго состава моей команды пятеро успели поработать руководителями в Oracle и SAP не только в России. Вообще, я очень признателен и Oracle, и Oracle Direct, которые существенным образом вкладывались в образование своих сотрудников, предоставляя им действенные инструменты для осуществления своих профессиональных обязанностей. Например, возможность получить второе высшее образование за границей. Целых полтора года отвели для формирования профессиональной команды продавцов из парней и девушек, которым в 2008 году было по 24–25 лет! К началу 2011 года российская команда Oracle Direct стала самой продуктивной на территории EECIS (Восточная Европа, Россия, Турция), а ее сотрудники неоднократно признавались лучшими как на уровне EECIS, так и на уровне организации EMEA.

К весне 2011 года ситуация стала меняться. С одной стороны, сменилось руководство российского офиса, и новый руководитель всеми силами стремился обновить управленческий состав представительства в Москве. С другой стороны, мой непосредственный шеф на одном из совещаний руководства Oracle Direct увидел вот такую безрадостную картину:

В таблице 1 представлены результаты продаж опций к базам данных Oracle крупнейших департаментов продаж Oracle Direct EMEA за период с июня 2010 по февраль 2011 года включительно.

Незадолго до этого штаб-квартира Oracle приняла очередной трехлетний план стратегического развития (Infinite Red Potential), где одной из глобальных целей ставилось увеличение продаж опций к базе данных Oracle в два раза за три года, когда рост продаж самой СУБД (системы управления базами данных) Oracle был не таким амбициозным. И если Западная Европа как в лице германоязычных стран и Скандинавии (EU North Tech), так и в лице Франции, стран Бенилюкса и юга Европы (EU South Tech) показывали очень хорошие результаты первого года исполнения стратегического плана, то Великобритания и Ирландия (UK Tech), а также Восточная Европа и Россия (EECIS) полностью провалили исполнение стратегических целей по опциям к СУБД Oracle в 2011 финансовом году.

Цифры продаж опций к СУБД Oracle стали одним из параметров, которые регулярно начали проверять на всех собраниях руководителей Oracle Direct, а невыполнение целей организации могло серьезным образом повлиять на карьерный рост любого ответственного менеджера. С другой стороны, любая хорошо сформулированная проблема рождает и новые возможности, например, в данном случае практически из ничего родилась новая позиция: директор по развитию бизнеса опций к базам данных Oracle.

Роль этого человека заключалась в разработке и утверждении стратегии увеличения продаж опций сотрудниками Oracle Direct, а после в контроле за исполнением данной стратегии путем проведения регулярных отчетных мероприятий, тренингов и прочих коммуникаций как с индивидуальными продавцами Oracle Direct и их непосредственными менеджерами, так и с руководством Oracle Direct Европы, Ближнего Востока и Африки.

Персонификация в вопросах достижения показателей свойственна корпорациям и правительственным учреждениям. На другой чаше весов лежало увеличение заработной платы, управленческого грейда, большие возможности для зарубежных командировок и действительно интересная задача, объединявшая практические знания о методологии продаж Oracle Direct, глубокое понимание технологических задач, для которых используется СУБД Oracle и опции к ней, а также, как после оказалось, понимание системы лицензирования Oracle и системы мотивационных выплат по финансовым результатам продавцов. Именно системы лицензирования и мотивации образовывали несимметричность условий продажи опций к СУБД Oracle для департамента Oracle Direct, а соответственно, и предоставляли возможности минимальными усилиями достичь результата, который многим коллегам казался недостижимым.

СУБД Oracle – это программное обеспечение, которое позволяет приложениям, написанным независимыми от Oracle разработчиками, управлять данными своих приложений. Когда вам приходит счет от вашего мобильного оператора, то это делает система биллинга, которая в 95 % случаев использует СУБД Oracle. Когда вы проводите любую операцию в своем мобильном или онлайн-банке, то на другом конце провода работает автоматизированные банковская система, которая также в большинстве случаев использует СУБД Oracle.

Гениальность бизнес-модели Oracle в том, что функциональность, предоставляемая СУБД, необходима в первую очередь сторонним разработчикам различных приложений, а оплачивают лицензии на Oracle пользователи приложений вдобавок к стоимости лицензий на сами приложения. Конечно, если покупать подписку по модели Приложение-как-сервис, стоимость услуги СУБД не выделяется отдельно, но обязательно входит в стоимость.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.