Корпоративная безопасность, как бизнес-процесс

Необходимо учитывать, что подразделениями безопасности руководят выходцы из силовых структур (ФСБ, МВД, МО, СК и т.п.), обладающие богатым управленческим опытом, навыками организации и проведения расследований, а также охранных мероприятий. При этом, многолетняя служба в государственных структурах наложила на их мировосприятие определенный отпечаток и сформировала формат мышления, не всегда отвечающий потребностям бизнеса.

Даже сняв погоны, эти люди продолжают классифицировать все инциденты в соответствии со статьями уголовного кодекса: «взятка», «кража», «присвоение и растрата», «коммерческий подкуп» и т.д.

То есть безопасность обеспечивается постфактум, когда уже нежелательное событие произошло.

В качестве профилактической работы руководители СБ собирают сотрудников коммерческих подразделений и нахмурив брови рассказывают им о количестве возбужденных уголовных дел, осужденных и уволенных с позором лиц.

В этом случае скорее всего потребуется замена руководителя СБ, на того, кто понимает, что:

в отличие от государственных органов, служба безопасности коммерческой организации не преследует целей обеспечения торжества законности, социальной справедливости или неотвратимости наказания. Принцип «Вор должен сидеть в тюрьме», не лежит в основе ее философии.

задача негосударственной СБ - в пределах своих полномочий сделать бизнес эффективней.

препятствия к процветанию могут не иметь признаков уголовного правонарушения или дисциплинарного проступка, а заключаться в уязвимости бизнес-процессов.

Также можно выделить сложности трансформации дирекции безопасности, обусловленные историческим контекстом.

Приведу классический пример, который, к сожалению, встречается повсеместно. Представим себе некий крупный холдинг, в котором существует несколько юридических лиц. Эти бизнес-единицы, по традиции, возглавляют родственники или особо доверенные лица главного акционера. Вроде бы все свои, все в одной лодке.

В каждой такой бизнес-единице существует своя собственная, «карманная» служба безопасности. Руководитель этой локальной СБ административно подчиняется своему директору (родственнику акционера) и от него же получает зарплату, премии и прочие блага. При этом формально, на бумаге, существует и руководитель СБ всего холдинга. Он вроде бы является начальником для всех безопасников в группе компаний. Но дьявол кроется в деталях: реальных рычагов влияния он не имеет. У него нет власти над бюджетом, он не может лишить премии или уволить проштрафившегося «локального» безопасника.

Более того, любая его попытка фактически переподчинить местные службы безопасности себе или хотя бы получить объективную информацию «с земли» натыкается на жесткое, часто аппаратное, противодействие тех самых родственников и доверенных лиц. Почему? Потому что эти локальные царьки совершенно не заинтересованы в том, чтобы их патрон (главный акционер) имел независимый от них самих канал информации о реальном положении дел. А уж тем более, они не хотят, чтобы наверх просочились данные об их ошибках, потерях или, что случается нередко, банальных злоупотреблениях.

В результате такого управленческого хаоса возникает мультиконтурный, «лоскутный» формат обеспечения безопасности, где каждое подразделение живет своей жизнью, подстраиваясь исключительно под желания и настроения локального бизнес-лидера. Возникает опасная иллюзия контроля.

При этом, что самое страшное, в такой конфигурации все участники процесса могут быть абсолютно довольны:

· Нет конфликтов. Никаких жалоб от бизнеса, что СБ якобы «кошмарит» эффективных менеджеров.

· Свобода действий. Руководители дочерних обществ творят, что хотят, без лишнего надзора.

· Тишь да гладь. Местные безопасники не напрягаясь исполняют мелкие, часто бессмысленные поручения директора и получают за это хорошее вознаграждение.

· Формализм наверху. Руководитель СБ холдинга постепенно самоустраняется от реальных управленческих функций, превращаясь в «почтовый ящик», который просто ретранслирует поручения руководства вниз, а формальные отчеты об их исполнении — наверх.

· Иллюзия благополучия. Главный акционер пребывает в блаженной уверенности, что все в порядке и под контролем, поскольку безопасники не расстраивают его плохими новостями, а бизнес-лидеры на совещаниях неизменно хвалят СБ за помощь и эффективное взаимодействие.

Естественно, к реальному обеспечению безопасности бизнеса такой подход не имеет никакого отношения. Это имитация бурной деятельности, фикция, которая может в любой момент обернуться катастрофой.

Аксиома проста: кто платит, тот и заказывает музыку. Поэтому, пока руководитель СБ холдинга не завладеет бюджетом своей функции, включая фонд оплаты труда, пока он не будет лично принимать кадровые решения по своим сотрудникам, он ничего не сможет изменить. Ни-че-го. Все его умные идеи, благие поручения и попытки что-то исправить останутся лишь лозунгами и благими пожеланиями, разбивающимися о стену местнических интересов.

В корпоративной мифологии образ «героя труда» занимает почетное место. Это тот самый сотрудник, который тушит пожары, работает по ночам, выходит на смену больным и спасает проекты в последнюю минуту. В компаниях таких людей ставят в пример, вешают их фотографии на доски почета и щедро раздают грамоты и звания в стиле «Лучший по профессии».

Но если присмотреться к этому героизму внимательнее, окажется, что он сродни подвигу пожарного, который тушит здание, построенное архитектором-самоучкой из горючих материалов. Потребность в сверх усилиях - это не признак высокой мотивации сотрудника или всего коллектива, а индикатор того, что фундаментальные процессы в организации просто не выстроены.

В здоровой, системной компании работа похожа на хорошо отлаженный конвейер. Роль каждого сотрудника рутинизирована и упорядочена: существуют процедуры, регламенты и инструкции, определены зоны ответственности, сроки реагирования (исполнения), порядок кросс-функционального взаимодействия и разрешения споров. Там нет места подвигам. В такой системе авралы если и случаются, то воспринимаются как форс-мажор, требующий разбора полетов, чтобы впредь исключить их повторение.

Но есть предприятия другого типа - те, где царит «пожарный менеджмент». Здесь процессы либо отсутствуют, либо настолько бюрократизированы, что работать по ним невозможно. И тогда в игру вступает человеческий фактор в его самой разрушительной ипостаси - подвижничества.

Как правило, такой подход используют руководители или собственники, начинавшие с малого: гаража, ларька, магазина, чей бизнес либо в результате их пробивных качеств, либо в следствие рыночной конъектуры или наличия нужных связей вырос и масштабировался. Они привыкли лично вникать во все вопросы и самостоятельно принимать решения. Но по мере роста компании и усложнения ее иерархической структуры, глубина погружения в детали становится меньше, а решения поспешней.

В таких организациях, как правило, отсутствуют метрики эффективности для менеджмента… То есть финансовые показатели есть, их смотрят, анализируют, сравнивают год к году и с бенчмарками, но успех руководитель (собственник) приписывает себе, а ответственных за неудачи назначает и наказывает, либо милует.

КЕЙС 1

Например, собственник одного холдинга – Михаил (имя изменено, все совпадения случайны), решил нарастить производственные мощности и построить новый цех. Место он выбрал лично, лично же провел переговоры с потенциальным подрядчиком, причем не с руководителем юридического лица, а собственником строительной организации. За деловым ужином они согласовали дизайн, сроки и стоимость работ.

О принятом решении Михаил проинформировал своего Директора по строительству посредством текстового сообщения в What’s app следующего содержания: «В понедельник зайдут люди от Семена, будут строить цех, место я тебе показывал».

Примерно в таком же ключе второй руководитель оповестил своего наемного менеджера.

В понедельник подрядчик прислал проект договора строительного подряда и счет на авансовый платеж.

Документы были представлены Михаилу, он проверил цену и срок, после чего завизировал их. Но поскольку формально не являлся должностным лицом в собственной организации, далее была запущена процедура электронного визирования и согласования.

Уже на втором шаге, проект договора «завернули» юристы, как не соответствующий установленной форме и содержащий рисковые положения. Так как владелец договора не был назначен (на визирование его запустила ассистент руководителя), документ перешел в статус «отложенные» и остался там навсегда.

Счет же попал к финансовому директору и был оплачен. Несколько миллионов рублей аванса улетели несостоявшемуся подрядчику.

Далее, события шли своим чередом, подрядчик вышел на объект и даже начал что-то строить. Через три месяца, Михаил приехал посмотреть, как идут дела и оказалось, что все происходит не так, как ему хотелось и виделось. Он распорядился провести с контрагентом претензионную работу и выставить штраф. Вот тут-то и выяснилось, что договора нет.

Михаил назначил виновным Директора по строительству и дал указание службе безопасности провести расследование, чтобы его изобличить и привлечь к уголовной (желательно) ответственности.

В результате оказалось:

- в Компании отсутствует документ, регламентирующий порядок проведения строительных работ;

- у Директора по строительству нет должностной инструкции;

- указаний принять в работу договор строительного подряда Директор по строительству не получал (сообщение в What’s app имело информационный характер);

- согласование проекта возводимого объекта Директор по строительству не осуществлял, ввиду отсутствия такового;

- в должностных обязанностях Финансового директора и всех его подчиненных отсутствует требование сверять соответствие осуществляемых платежей с условиями договоров, на основании которых они проводятся (виза Михаила – единственное и достаточное условие);

- юристы, отклонившие договор не обязаны отслеживать устранение указанных ими замечаний или иным образом способствовать заключению договора (пришлют исправленный – будем смотреть).

Выводы по расследованию (сокращенно и упрощенно):

системные

- бизнес-процесс по организации строительных работ не организован;

- бизнес-процесс оплаты контрагентам за поставленные товары и оказанные услуги имеет критические уязвимости.

частные

- оснований для привлечения должностных лиц к ответственности нет;

- возможность проведения претензионной работы с подрядчиком отсутствует ввиду отсутствия договора.

рекомендации

- разработать пакет локальных нормативных документов, регламентирующих порядок работ и должностных инструкций участников процесса.

- назначить владельца договора, который организует его подписание и дальнейшее исполнение;

- назначить ответственного за урегулирование разногласий с контрагентом путем переговоров.

Решение Михаила:

- Директора по строительству – УВОЛИТЬ;

- Руководителя СБ – УВОЛИТЬ.

Проблема данного кейса в том, что у Михаила – владельца бизнеса отсутствовало понимание системы управления, как процесса, где у каждого есть роль, полномочия и ответственность.

Если бы он, пусть даже самостоятельно выбрав место для строительства и подрядчика, поручил Директору по строительству взять в работу этот объект, проблем было бы на порядок меньше.

Даже в условиях отсутствия необходимой регламентации, у договора появляется владелец (тот же Директор по строительству), который обеспечивает его согласование и подписание номинальным руководителем юридического лица. Строительный проект, как приложение к контракту, предварительно изучается, проверяется и согласовывается профильным специалистом, строительный контроль и приемка работ, так же попадают в зону ответственности владельца договора.

Аналогично и с процессом оплаты. Возлагать ли на финансистов/казначеев/бухгалтеров задачу сверки условий договоров и платежей, вопрос дискуссионный. Но у каждого оплаченного счета должен быть хозяин - то должностное лицо, в интересах которого осуществляется транзакция и которое отвечает за срок, сумму и выполнение оплаченных работ (оказание услуг).

В данном случае, решение Михаила ничего не изменило. Через 2-3 месяца он уволил уже нового Директора по строительству (третьего за год) и поменял очередного руководителя СБ, который «недосмотрел».

Так причем здесь героизм и где трудовой подвиг? - спросит внимательный читатель и будет прав! Ничего такого тут нет. Но есть запрос владельца бизнеса на активность подчиненных вне рамок их полномочий и обязанностей.

Директор по строительству должен был догадаться, чего хочет собственник, а руководитель СБ наказать его за недогадливость.

Чтобы выжить в таких условиях, сотрудники перестраивают свое поведение, стараются приносить руководителю только хорошие новости и раньше других начинать перекладывать ответственность за провалы или неудачи на коллег (первый всегда информирует, остальные уже оправдываются).

Так, в одной достаточно крупной компании даже топ-менеджеры старались избежать встреч с акционером в последние две недели перед выплатой годового бонуса, потому что, попав под горячую руку, можно было лишиться премии. Никакие KPI в данном случае роли не играли, собственнику приносили проект ведомости и он ее лично правил исходя из собственного понимания вклада каждого.

В некоторых случаях страх стать «вестником беды» приводит к тому, что проблемы замалчиваются и маскируются.

В качестве иллюстрации еще раз обратимся к уже знакомому нам Михаилу и его строительным проектам.

КЕЙС 2

История начиналась очень похоже на ранее описанный пример, что указывает на устойчивый паттерн поведения собственника бизнеса.

Михаил принял решение о строительстве логистического комплекса. Снова лично провел переговоры. Потенциальный подрядчик показал эскиз строения и навскидку назвал стоимость его возведения.

В данном случае, ввиду масштаба проекта, был назначен ответственный за его реализацию – Директор по логистике (выбор не очевидный, но так как главного строителя уволили в прошлом кейсе, а нового еще не нашли, других вариантов видимо не было).

После проведения проектно-изыскательских работ, оказалось, что стоимость строительства вдвое больше, ранее озвученной.

Однако, никто не посмел сообщить Михаилу об изменении цены. Проблему спрятали – из договора строительного подряда исключили ряд работ, чтобы привести сумму к первоначальной, а оставшиеся объемы размыли по дополнительным соглашениям.

По окончанию строительства, правда всплыла наружу – Михаил узнал о фактической стоимости объекта, был возмущен и решил, что его обманули, а разницу между первоначальной ценой и финальной, украли.

Михаил назначил виновным Директора по логистике и дал указание службе безопасности провести расследование, чтобы его изобличить и привлечь к уголовной (желательно) ответственности.

В результате оказалось:

- в Компании отсутствует документ, регламентирующий порядок проведения строительных работ;

- у Директора по логистике нет должностной инструкции;

- у Директора по логистике отсутствуют компетенции для оценки проектной документации и качественной приемки работ;

- на Договоре строительного подряда, каждом Дополнительном соглашении и каждом счете имеется виза акционера (т.е. каждый раз ему предоставляли комментарии и пояснения, обосновывающие необходимость этих затрат и получали одобрение).

Выводы по расследованию (сокращенно и упрощенно):

системные

- бизнес-процесс по организации строительных работ не организован;

частные

- оснований для привлечения должностных лиц к ответственности нет;

- возможность проведения претензионной работы с подрядчиком отсутствует ввиду отсутствия отклонений от договорных условий.

рекомендации

- разработать пакет локальных нормативных документов, регламентирующих порядок работ и должностных инструкций участников процесса.

Решение Михаила:

- Директора по логистике – УВОЛИТЬ;

- Руководителя СБ (очередного) – УВОЛИТЬ.

В некоторых компаниях куль подвига, становится инструментом для манипулирования руководителем.

Ни для кого не секрет, что линейный менеджер больше погружен в детали проекта (сделки), чем функциональный руководитель, а последний, больше, чем Генеральный директор.

Это дает возможность, подчиненным максимально сгустив краски и применив тревожные интонации, создать у вышестоящего начальника ощущение неизбежно надвигающейся катастрофы. Когда руководитель проникся всем ужасом происходящего, появляется супергерой, готовый совершить подвиг. Естественно, для осуществления героического поступка придется пренебречь какими-то формальными процедурами и регламентами, ведь на кону стоит будущее предприятия! Таким способом недобросовестные сотрудники могут продвигать идеи и решения, необходимые именно им. При этом, даже если в результате дела у компании пойдут хуже, чем раньше, можно сказать, что удалось не допустить еще более неблагоприятного сценария.

Оставим в покое Михаила и рассмотрим описанную ситуацию на примере руководителя региональной розничной сети – Самуила (имя изменено, все совпадения случайны).

КЕЙС 3

Самуил руководил розничной торговой сетью из нескольких сотен магазинов-дискаунтеров. Своей должностью он безусловно был обязан исключительно своим выдающимся личным и деловым качествам, тот факт, что одновременно был сыном владельца-основателя компании не имел никакого значения.

Все ключевые решения Самуил принимал лично, предварительно обсудив их с профильными руководителями. Процедуры и регламенты он считал важным элементом системы корпоративного управления, но себя их соблюдением не утруждал.

Довольно быстро в окружении Самуила сформировалась некая группа в составе Финансового директора (авторитарной женщины 50+, умеющей при этом включать «материнские нотки»), Коммерческого директора (залетного московского коммерсанта, приглашенного в провинцию за очень большие деньги) и Административного директора (местного подхалима, который всегда и во всем поддерживал Финансового директора).

Эти ребята, руководствуясь соображениями личной выгоды, кулуарно собирались, вырабатывали удобное им (но не компании) решение и готовили проект распоряжения Генерального директора. Потом, один из них (в зависимости от того, в чьей зоне ответственности планировалась сомнительная операция) шел к Самуилу и предварительно запугав его возможными негативными последствиями, предлагал себя в качестве героической искупительной жертвы и, как правило, выходил с подписанным документом.

Если Генеральный директор не сдавался сразу, то обращался за советом к Финансовому или Коммерческому, которые с жаром поддерживали предлагаемое решение.

В ходе реализации Распоряжения, представители профильных и контрольных структур компании, указывали, что оно противоречит локальной нормативной базе и исключает мероприятия, направленные на защиту бизнеса. На это им указывали на подпись Самуила и спрашивали: «Это решение Генерального директора, Вы действительно отказываетесь его исполнять?»

Когда реализация таких распоряжений имела негативные последствия, вся ответственность ложилась на Самуила и уже он сам был вынужден защищать эти решения перед отцом.

То есть, в некоторых случаях под трудовым подвигом может скрываться корыстная или иная нежелательная заинтересованность «героя».

В общем случае, когда главной, а порой и единственной задачей руководителей функций и бизнес единиц, становится необходимость нравиться самому главному начальнику, они стремятся постоянно докладывать ему о собственных подвигах, не забывая упомянуть, что некоторые из них стали следствием провалов коллег и партнеров.

В такой системе те, кто делает работу тихо и эффективно оказываются невидимками.

Следовательно, корпоративный культ героизма - это диагноз плохого менеджмента.

Потребность в подвигах

Иногда, в условиях неопределенности, в стартаппах, при выходе на новые рынки или запуске новых продуктов, заранее создать нормативную обвязку и выстроить эффективные бизнес-процессы невозможно, да и не нужно - в нестабильной обстановке требуются скорость и гибкость. Тогда потребность в подвиге, как в выходе «за рамки», существует. Но такого рода «героизм» не должен оставаться нормой, на уже «завоеванных территориях».

Подвиги службы безопасности

Функционируя в условиях сформировавшегося культа подвигов, сотрудники подразделения безопасности также начинают стремиться их совершать. Учитывая мировоззренческие установки и предыдущий опыт, героизмом считаются возбуждение уголовных дел и осуждения сотрудников, желательно из числа руководителей среднего или суть выше звена (директор филиала, начальник смены/отдела и т.п.). На ТОПов покушаются редко, потому, что имеющиеся у сторон ресурсы несопоставимы и пока «безопасник» собирает материал, недобросовестный «ТОП» успевает создать у Генерального директора (владельца) его негативный образ и иногда даже добиться увольнения.

При этом, в погоне за «посадками», причины и условия, позволившие противоправному событию случиться, не рассматриваются и игнорируются.

С точки зрения культа подвига, сотруднику СБ проще и удобнее каждый год сажать условного начальника склада, чем один раз разобраться и закрыть уязвимость бизнес-процесса.

То есть, из работы подразделения безопасности начисто уходит превентивность, его негласным лозунгом становиться – «преступление должно свершиться».

Иногда, в качестве подвигов засчитывается урегулирование руководителем или сотрудником СБ проблем в государственных, правоохранительных или надзорных органах. Но это тоже скользкая дорожка – бизнес привыкает, что можно безнаказанно нарушать законы и правила и все с большей и большей легкостью переступает границу дозволенного. При этом, даже самые долговременные и устойчивые контакты имеют ограниченный ресурс и однажды подвиг не случится. Тогда компания понесет потери и хорошо если только финансовые. Руководителя по безопасности, конечно же, с позором выгонят, но это уже ничего не изменит.

Цена подвига

Чем же так вреден систематический «трудовой подвиг» для бизнеса и сотрудников?

1. Подвиг скрывает системные проблемы

Представьте завод, где каждый день прорывает трубу. Если там работает герой-сантехник, который виртуозно затыкает дыры, у руководства никогда не возникнет желания заменить трубу. Точно так же в офисе: если программист героически правит код по ночам, чтобы запустить сырой продукт, проблема плохого проектирования никогда не будет решена. Подвиг становится костылем, на котором вечно хромает бизнес.

2. Эмоциональное и физическое выгорание

Работа на пределе возможностей - это марафон со спринтерской скоростью. Невозможно находиться в режиме «спасения утопающих» годами. Рано или поздно ресурс истощается. Герои труда первыми пополняют ряды пациентов кардиологов и психотерапевтов. Более того, привыкая к выбросу адреналина при аврале, рутинная работа начинает казаться им пресной, и они бессознательно начинают создавать себе проблемы, чтобы потом их героически решать.

3. Демотивация коллектива

Культ героев разрушает команду. Когда в компании премируют «пожарных», остальные сотрудники быстро понимают: работать хорошо и в срок невыгодно. Выгодно дождаться кризиса и эффектно его разрулить (или хотя бы изобразить бурную деятельность). Те, кто просто качественно выполняет свои обязанности, остаются в тени и в конце концов либо увольняются, либо тоже начинают имитировать подвиги.

Процессы против героизма

Американский инженер и статистик Уильям Эдвардс Деминг, чьи идеи произвели революцию в японском менеджменте, говорил: «99 % проблем вызвано системой, а не людьми». Если система не работает, винить сотрудника в отсутствии подвига бессмысленно. Нужно менять систему.

Эффективный менеджмент стремится к тому, чтобы подвиг стал ненужным. Когда процессы выстроены:

Ресурсы планируются, а не добываются в последний момент

Риски просчитываются заранее