#PRO управление. Книга для настоящих руководителей

© Сергей Сикирин, 2024

ISBN 978-5-4498-5357-8

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

#СОДЕРЖАНИЕ

#PRO АВТОРА

#ВМЕСТО ВВЕДЕНИЯ

# PRO МЫШЛЕНИЕ

#PRO КОММУНИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ

#PRO СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

#PRO ПЛАНИРОВАНИЕ

#RPO ДЕЛЕГИРОВАНИЕ И ПОСТАНОВКУ ЗАДАЧ

#PRO МОТИВАЦИЮ И СТИМУЛЯЦИЮ

«Купил книгу #PRO УПРАВЛЕНИЕ

отзыв первого читателя. В первой главе написано, что нужно делегировать больше полномочий. Дальше дочитывает мой зам…» –

#PRO АВТОРА

– входит в ТОП 10 тренеров России, по версии премии The BEST in T&D; директор ведущей Школы по обучению тренеров в России – «Школы бизнес-тренеров Молоканова и Сикирина». Руководитель Группы Компаний TRAINING&DEVELOPMENT; практикующий тренер-эксперт по продажам и управлению персоналом, который за деньги меняет мышление и поведение людей и компаний в сторону эффективности и достижения результатов. Директор HR-Академии Сергея Сикирина, ректор АНО ДПО Институт управления качеством и компетенциями в сфере здравоохранения и лабораторной медицины «ГЕНоМ»; руководитель международного тренингового центра TOP TRAINERS и автор международного стандарта по подготовке тренеров и коучей MMIBA (Россия – Чехия – Канада). Эксперт на федеральных каналах. Автор 7 книг по обучению, техникам эффективных продаж, управлению и развитию персонала. Сергей Сикирин

Сергей Сикирин тренинг для тренеров, продажи, жесткие и деловые переговоры, проведение стратегических и управленческих сессий, сервис и лояльность, конфликты и возражения. профессионально проводит следующие тренинги и сессии:

#Вместо введения

Как управлять персоналом, процессами максимально эффективно?

Уверен, этим вопросом задаются миллионы людей по всему миру ежедневно, покупают книги, посещают тренинги, смотрят ролики. Но реально управлять получается лишь у малого количества людей. «В чем секрет?» – спросите вы. Возможно, есть ряд инструментов / личных качеств управленца / «волшебная таблетка»? Возможно! Это нам и предстоит выяснить и ответить на этот вопрос, прочитав вдумчиво эту книгу до конца.

Управление сотрудниками – совершенно бессмысленная задача!

Самими сотрудниками управлять сложно и хлопотно. Они постоянно сопротивляются прямому воздействию. На то они и люди. Задача руководителя – сделать так, чтобы люди делали свою работу максимально эффективно. Управлять нужно процессами и взаимодействием между сотрудниками.

Данная книга, при должном осмыслении, точно поможет вам стать эффективнее!

Считаю, что вам повезло, так как многие сложные инструменты и методы управления я постарался описать максимально простым и доступным языком, и они проверены на моем личном опыте.

# PRO МЫШЛЕНИЕ

Мальчик с нестандартным мышлением, чтобы получить набор солдатиков, просит у отца Барби.

В данной главе вы получите ответы на следующие вопросы:

– Как мыслят эффективные руководители?

– На каких принципах базируется управление?

– Что объединяет эффективных руководителей?

Начну с принципов мышления руководителя, которые позволят вам быть эффективнее.

1. Это важно! Проанализируйте, как много проблем мы решаем, не поняв причины. Зачастую осмысление первопричины и ее решение требуют 5—10% от того времени, которое мы тратим на решение следствий. Приведу пример. Представьте, что ваш отдел продаж не выполняет план продаж. Что вы делаете, как руководитель? Правильно, пытаетесь выстроить процесс таким образом, чтобы сотрудники эффективно продавали. И часто это удается, например, путем их адаптации, обучения и развития, менторинга, коучинга, мотивации и т. д. Смотрите, сколько всего мы можем сделать, но все это работа со следствием, а не с причиной. Причина может быть банальна проста: сотрудники не верят в товар/услугу и т. д. Есть такая замечательная индийская поговорка: «Лошадь сдохла – слезь!» Жизненная поговорка! Под лошадью мы здесь понимаем сотрудников. Если сотрудник не хочет и не может – нет смысла его пытаться реанимировать. В своей тренерской практике я часто сталкиваюсь с такими ситуациями, когда «дохлую лошадь» водят на сессии, обучение, вкладывая очень много денег и времени на реанимацию. Бесполезно с точки зрения перспективы. В то время, пока руководитель реанимирует лошадь, не поняв причины, почему она сдохла, мрут другие лошади, и процесс зачастую становится необратимым. Важно понять причину: из-за чего сдохла лошадь, почему сотрудник некомпетентен и не замотивирован. Простите за жесткую аналогию, но это действительно снижает эффективность процесса и иногда приводит к выгоранию самого руководителя, если он, конечно, горел. Прежде, чем решать задачу, необходимо понять причину!

2. Есть много законов логики, и есть даже правило: если у вас что-то не получается, значит, вы что-то делаете неправильно! Логика – важная компетенция для руководителя. Вспоминается анекдот про логику. Следуйте логике!

Обыск у мужика – нашли самогонный аппарат.

– Так-с! – говорит участковый. – Чудненько! Ща мы тебя за самогоноварение и того…

– Так я ж не гнал!

– Но аппарат же есть!

– Тогда и за изнасилование судите!

– А ты что, кого-то изнасиловал?!

– Нет! Но аппарат же есть!

Логика позволяет руководителю выстраивать правильные коммуникации и процессы. Законы логики не менялись еще с аристотелевских времен. Для полного и 100%-ного освоения всех законов рекомендую прочитать учебник, так как после Аристотеля ничего нового в гуманитарном направлении придумано не было. Однако здесь я хочу поговорить о Итак, что такое данное? Данное – это информация, которой мы обмениваемся в процессе коммуникации, в том числе и с подчиненными. Так вот, из-за неправильного сопоставления данных происходит недопонимание. Все очень просто. Понимание – это сопоставление двух равных по значению данных. Приведу пример. Вы своим сотрудникам говорите, чтобы те завтра принесли ручки. Ручка в данном случае – это данное, т. е. информация. У вас есть свое сопоставление данных: ручки для письма (для письма – это второе данное). То есть у вас есть понимание: ручки для письма. А вот у сотрудников данное «ручка» может сопоставиться с другим данным, например ручка от двери и т. д. Результат – все сотрудники принесут разные ручки. Здесь еще сработаетт. е. по-русски , который гласит следующее: «Если что-то может произойти не так – это обязательно произойдет!» Резюме: в коммуникации с сотрудниками важно придерживаться понимания, которое выстраивается на сопоставлении данных (информации) и может привести к недопониманию. Чтобы этого не происходило,  на предмет того, кто как понял информацию. законе о данных.  закон Мерфи, закон подлости всегда уточняйте и берите у сотрудников обратную связь

3. Третий принцип гласит о следующем: , которые вызваны этими поступками. Очень много руководителей изучают типологии личностей/подчиненных для того, чтобы выстраивать правильные взаимодействия. Это глубокое заблуждение, да простят меня сторонники типологий DISC, MBTI, 7 радикалов и многих других. Подчеркну, я не против типологий, я против того, чтобы бездумно пытаться управлять, руководствуясь этими типологиями. И вот почему. Давайте для начала разберемся, почему большинству людей нравятся типологии и почему многие стараются их внедрять. Ответ на поверхности: ! В любой типологии это есть, причем описано это максимально обще для того, чтобы человек мог узнать себя и увидеть/услышать то, что он хочет увидеть/услышать про себя. Давайте возьмем, к примеру, тест на тип личности. Если вы внимательно почитаете любой ключ к одному из типов и соотнесете его с другим ключом для другой личности, то вы увидите, примерно следующее: «Вы личность уверенная, но местами бывают моменты, когда вы склонны к взвешенному анализу. Вы эгоцентричны, но бывают моменты, когда вы думаете не только о себе, но и о тех людях, которые близки вам…» Думаю, дальше нет смысла продолжать. Резюме следующее: безусловно, у нас есть индивидуальные особенности, которые в большинстве ситуаций выстраивают определенную стратегию нашего поведения, но, если милого котенка загнать в угол, он превращается в шипящего зверя. Так и с человеком. Если вы будете анализировать тип личности, а не поступки и причины, которыми эти поступки вызваны, то вы не сможете выстроить эффективную стратегию коммуникации, т. к. есть, например, D-ки (из типологии DISC) ленивые, а есть инициативные и т. д. Поэтому не стоит опираться на тип личности (я бы сказал только на тип личности), стоит смотреть на поступки и первопричины. не пытайтесь анализировать только личность – пытайтесь анализировать поступки и причины мы слышим то, что хотим услышать, и видим то, что хотим увидеть

4. Четвертый принцип: руководитель никогда не должен брать на себя чужую работу, если думает, что сделает ее лучше и быстрее. . Инициатива наказуема! Важно это довести до привычки (кто-то умный писал, что привычка вырабатывается раза с 25-го). Так вот, если есть какая-то проблема, то не стоит, засучив рукава, делать это самому, при условии, если у вас есть полномочия и подчиненный. Стоит потратить несколько часов или дней на детальное планирование, организацию и мотивацию. Сейчас наверняка кто-то скажет: «Если аврал и нужно делать, а некому!» Стоп! Так это говорит о том, что нужно тщательно планировать. Задача руководителя – планировать, организовывать, мотивировать и контролировать

5.  . Я бы сказал, что не должен быть. Руководитель . Именно эти компетенции позволяют найти экспертного сотрудника и сделать так, чтобы он сделал необходимое действие. Руководитель не обязан быть экспертом в той области, где он руководит должен быть компетентен в планировании, делегировании/постановке задач, мотивации и контроле/мониторинге

6. Простой принцип, о котором мы знаем, но редко применяем: Да-да, я о принципе/законе Парето. Применяя этот принцип, руководитель может понимать, насколько эффективна его деятельность как руководителя. Автором этого закона стал итальянец Вильфредо Парето. Будучи экономистом, он обнаружил и сформулировал принцип 80/20. Исследуя экономическое положение англичан в XIX веке, он обнаружил, что материальные богатства между гражданами страны распределяются неравномерно: бо́льшая часть денег и материальных благ принадлежит меньшему количеству людей, а меньшая часть – большему количеству. Парето вывел их соотношение – 20/80. Проводя исследования, экономист обнаружил два любопытных факта. Во-первых, было выявлено, что математическое соотношение между численностью группы людей и долей богатства, контролируемой этой группой, является неизменной величиной. Таким образом, если 20% благ принадлежит 80% населения, то на 10% людей приходится 65% благ, на 5% людей – 50% ценностей и т. д. Отсюда видно, что распределение богатств всегда происходит несбалансированно. Во-вторых, Парето выявил, что эта несбалансированность одинакова во всех странах и во все времена. Таким образом, подобная закономерность относилась не только к экономическому положению Англии XIX века, но и к другим странам и периодам, которые анализировал Парето. Во всех изученных данных он снова и снова обнаруживал принцип 80/20. 20% усилий приносят 80% результата.

Существует несколько следствий, естественным образом вытекающих из этого закона. Зная их, можно успешно применять принцип Парето на практике. Итак, рассмотрим эти следствия:

· Бо́льшая часть задуманного достигается малыми усилиями.

· Бо́льшая часть усилий или действий оказываются бесполезными для достижения желаемого результата.

· То, что, на первый взгляд, выглядит логично, далеко не всегда оказывается правильным.

· Для достижения хорошего результата чаще всего необходимо совсем немного действий.

· Бо́льшая часть неудачных результатов зависит от малого процента неблагоприятных факторов.

· Подавляющая часть усилий или затрат никак не влияют на достижение задуманного, по сути, являясь бесполезными.

· Стремиться к стопроцентному результату нерационально, поскольку для этого придется затратить 100% усилий. Оптимальность – это 80% результата при 20% усилий.

7. Это один из принципов грамотного руководителя. Этот принцип относится к коммуникациям с вышестоящими руководителями. Если у вас тщеславный руководитель, то он воспримет любое празднование и «раздувание щек» в его адрес не как попытку понравиться, а как попытку стать лучше его. Обратите внимание, если вы, например, ездите на автомобиле лучше, чем у вашего вышестоящего руководства, как это может повлиять на ваши коммуникации? Уверен, не лучшим образом. Добавлю сюда указ Петра I: «Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый! Дабы не смущать начальство разумением своим». Не затмевайте руководство выше!

Грубейшее, но обычное заблуждение – считать, что, демонстрируя и проявляя свои таланты и способности, вы заслужите одобрение руководителя. Он может поблагодарить, но при первой возможности заменит вас кем-то не таким умным, не таким ярким, не таким привлекательным, и не признается в истинных мотивах, а найдет предлог, чтобы избавить себя от вашего присутствия. Резюме: все власть имущие хотят блистать более других людей, особенно больше подчиненных им сотрудников.

Этот принцип включает два правила, которые нужно запомнить. Первое: , просто оставаясь собой. Среди стоящих выше руководителей есть неуверенные в себе больше других, и неумышленно вы можете заслонить их своим обаянием и привлекательностью, вашими личностными качествами. стоящего выше руководителя можно затмить неумышленно

8. Враги лояльнее друзей, потому им есть что доказывать. Враги создают конкуренцию, а конкуренция – двигатель развития и прогресса. Друзья – это хорошо! Друзья нужны. Но друзья в работе – это непредсказуемо! От врага вы всегда знаете, что нужно ожидать, – враги не дают расслабить одно место. Враги в рабочих моментах лучше, чем друзья.

9. Здесь я про дефицит внимания. Должна быть тонкая грань между дефицитом и отсутствием внимания. Есть руководители, которые пытаются жить жизнью сотрудников, они все расспрашивают, сопереживают. Стабильно этого делать не стоит. Дефицит внимания создает ценность у сотрудников в коммуникациях с вами. Вспомните, наверняка в вашем окружении есть такие люди, с которыми вы часто коммуницируете, точнее, они постоянно вам дают какие-то потоки информации и тем самым очень надоедают, а потом, когда они исчезают, то вы периодически чувствуете недостаток их коммуникации. Создавайте дефицит. Резюме: дефицит внимания создает ценность у сотрудников в коммуникациях с вами.

10. Многие считают, что коммуникабельность в управлении – это хорошо. Согласен! Но понятие «коммуникабельность» очень широкое. Здесь я про умение делать паузу и говорить односложно и что-то недосказывать.Во-первых, это позволит вашим подчиненным начать заполнять неловкую паузу при общении, во-вторых, заставит их думать. Приведу пример. У меня был коллега, который любил заходить в отдел к своим подчиненным и бросать какие-то односложные и недосказанные фразы, например: «Я знаю, где вы сегодня ошиблись, прошу тех, кто ошибся, сообщить мне лично ошибку, и тогда я вас не оштрафую». Гениально, сотрудники начинали работу над ошибками, потому что никто не хотел лишаться премии и части з/п. Создавайте интригу недоговаривая.

11. Зачем? Многие, наоборот, пытаются создать максимально комфортные условия для своих сотрудников. Зона комфорта – это область пространства, дающая ощущение комфорта и безопасности. Проще говоря, это состояние, в котором вы себя чувствуете в своей тарелке. Казалось бы, что плохого в комфорте и безопасности? Ничего, за исключением того, что они сильно затрудняют развитие и освоение нового. Любое научение и обучение связано с выходом за границы зоны комфорта. За пределами зоны комфорта находится зона риска. Разумный выход за пределы зоны комфорта в зону риска – необходимое условие развития личности. Как правило, чем моложе человек, тем проще и охотнее он расширяет зону комфорта. Когда здоровый человек надолго задерживается в зоне комфорта и не предпринимает никаких усилий, чтобы выходить из этой зоны и расширять ее границы, то его развитие прекращается, переходя в деградацию личности. Как вы думаете, какой ребенок научится быстрее ходить – тот, которого держат постоянно за руки, или тот, который постоянно падает и встает самостоятельно? Конечно, второй, потому что он не надеется на поддержку, и мотивация возрастает. Так и с сотрудником. Если вы его постоянно «держите за руки», то он привыкает, и, как только вы его отпускаете, то он становится беспомощным. Плюс, вывод сотрудников из зоны комфорта способствует дальнейшему пониманию потенциала сотрудника, а на некоторых позициях потенциал очень важен, например на позиции менеджера по продажам. Выводите сотрудников из зоны комфорта для развития. Развитие начинается там, где заканчивается зона комфорта.

Исследование, проведенное в 1908 году, показало, что мыши, сталкиваясь с очень простыми задачами, увеличивали свою продуктивность только при повышении уровня тревоги. Когда же задача оказывалась трудной, то тревожное состояние помогало лишь до определенного уровня – при достижении определенного порога комбинация из сложности и беспокойства приводила к падению производительности.

На рисунке выше показано, что за пределами зоны комфорта расположена зона роста, однако при значительном удалении от нее появляется чрезмерная тревожность, что может привести к паническому состоянию. Эта иллюстрация наглядно объясняет результаты эксперимента с мышами. Руководителю всегда стоит думать, как сотрудника вывести из зоны комфорта с пользой.

12. Новый опыт приводит к увеличению уровня дофамина в мозгу, который является частью системы вознаграждения. Этот гормон заставляет нас искать поощрения, а новые ситуации увеличивают эту жажду. Было также доказано, что новизна развивает нашу память и улучшает способности к обучению, делая наш мозг более гибким. Мы все стремимся к некоему идеальному уровню дискомфорта, в котором мы могли бы быть максимально продуктивны. Эта золотая середина, когда дискомфорт не дает излишне расслабиться и тонизирует, не лишая желания или возможности работать, и есть то, к чему стоит стремиться. Привыкнув к небольшому неудобству, вы успешно расширите свою зону комфорта. Теперь вы знаете, что значит выйти из зоны комфорта и как это сделать. Как далеко вы готовы ступить за привычные границы? Это зависит только от вас. Возможно, после прочтения данной статьи вы решитесь попробовать в жизни что-то принципиально новое. Самое главное – соблюдать здоровый баланс между безопасностью и комфортом, и тогда вам гарантировано удовольствие от жизненных экспериментов. Новый опыт мотивирует сотрудников и способствует обучению и развитию.

13. Некоторые руководители находятся в дружеских отношениях с подчиненными. Это опасно! Другие сотрудники могут начать ревновать, особенно если вы авторитетный руководитель, то каждый захочет внимания к себе. На этом тоже можно сыграть, но об этом в следующей главе про мотивацию. Держите дистанцию в общении.

Придерживайтесь партнерской линии в общении. Используйте местоимение «вы». Не бойтесь спросить совета. Такие обращения, как: «Хотел узнать ваше мнение», «Как вы считаете», продемонстрируют уважение к старшему сотруднику, повысят чувство его значимости, помогут выявить ценный опыт и использовать его для развития компании.

Главное – не задевать эго подчиненного, а создать комфортные деловые отношения. Устанавливайте дистанцию постепенно.

14. Сначала установите правило: ежедневно в конце рабочего дня каждый работник компании должен сделать небольшой отчет о своей работе, чтобы и он, и вы могли понимать, что он сделал за день. Не следует заставлять людей писать тонны пояснений. Вполне достаточно будет устного ответа. Вскоре это войдет в привычку, и работа будет протекать продуктивнее. Научите сотрудников самостоятельно контролировать процесс своей работы.

15. В управлении есть такое понятие «гнилые яблоки» – это сотрудники, которые чем-то недовольны и не обсуждают свое недовольство с начальством. Почему «гнилые яблоки»? Вы обращали внимание на то, что если яблоки лежат в корзине долго, то нижние начинают гнить из-за недостатка кислорода и за ними начинают гнить те яблоки, которые в полном объеме получают кислород. Так и с сотрудниками. Кому-то не хватает чего-то, и они тянут за собой других. После того как такие недовольные сотрудники покидают компанию, производительность их коллег возрастает на 30—40%. Неудовлетворенные работой сотрудники, с которыми не общается руководство, тормозят всю компанию. И увеличение количества таких «гнилых яблок» ведет к росту потенциальных потерь. Давайте правильную обратную связь.

И еще один факт, на этот раз от колумнистов : из-за приобретенной людьми на работе депрессии экономика США теряет около 100 млрд долларов в год! Forbes

И все эти потери – из-за слабой обратной связи. Сотрудникам кажется, что их не слышат, а когда руководители все же дают комментарии об их работе, это деморализует еще больше. Корпоративная культура в нашей стране пока еще не избавилась от советского наследия, у нас к руководителю вызывают на ковер, в большинстве случаев это на уровне рефлекса воспринимается негативно: будут ругать и, возможно, уволят. Специалисты идут к руководителям именно с таким настроем, и, чтобы изменить его, придется приложить усилия.

Несколько ключевых рекомендаций:

Покажите, что общение с руководителем – это не наказание, а возможность обменяться мыслями и идеями, вдохновить друг друга. Следите за тем, какие слова используете, с каким настроением говорите. Хвалите публично, критикуйте наедине.

В этом нет манипуляции, мы не готовим человека к горькой правде и не изображаем хорошего полицейского, чтобы потом показать плохого. Мы просто демонстрируем работнику, что для нас очень важны успехи человека, а ошибки мы считаем неизбежностью, все совершают их, на любой иерархической ступени, ошибки – неотъемлемая часть развития, они не могут быть поводом для серьезной критики. Начните разговор с положительных моментов.

Сравните два посыла: «тебе не хватает уверенности во время переговоров» и «заказчики еще охотнее будут соглашаться работать с нами, если ты будешь больше рассказывать о нас и не стесняться напоминать о наших ключевых преимуществах». Первый посыл ставит сотрудника перед фактом недоработки, которая уже свершилась и, возможно, даже привела к упущенной выгоде. Второй – будто бы зарисовка из будущего, в котором наш сотрудник, чуть скорректировав свой подход, смог добиться большего; это мотивирует и вдохновляет. Интерпретируйте факты.

Может показаться, что этот совет дублирует предыдущий, однако это не так. Он о том, что ваша обратная связь должна правильно встраиваться в индивидуальную картину мира вашего сотрудника и без насильственного давления улучшать ее. Не оценивайте, а раскрывайте суть поступка.

Хотя бы раз потратьте на подготовку обратной связи пару минут, а не набрасывайте в разговоре фразы спонтанно. Похвала ради похвалы уже не работает, как и критика ради критики.

16. Каждый руководитель может принимать решение, располагая достаточной информацией. Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке. Идеальный руководитель действует в абсолютном неведении. Коротко об исходных данных.

17. Важно! Этот принцип работает, только если вы являетесь авторитетом/лидером для сотрудника и для него важно ваше мнение. Создайте сотруднику хорошую репутацию, и он постарается ее оправдать.

Тактика внедрения в практическую деятельность закона должна осуществляться поэтапно. На начальном этапе процесса создания репутации должна состояться профессионально построенная и продуманная с психологической точки зрения беседа, в которой начальник выразит свое глубокое уважение и восхищение человеком, к которому применится этот закон. Поставит в известность о том, как дорожит предприятие столь ценным работником и как ценит его профессиональные навыки и знания. Таким образом, возвысив подчиненного как бы в глазах начальства, то есть в лице самого себя, начальнику следует произвести те же действия, добиваясь подобного эффекта в кругу его коллег. Для этого выделив свое время, руководящий орган прилюдно сообщает о ранее высказанном самому подчиненному мнении о нем, тем самым укрепляя мнение служащего о себе и своих способностях. Руководителю следует постоянно показывать и не скрывать свое положительно настроенное отношение, подчеркивать его во всех случаях. Лишний раз доказывая о неизменности и постоянности своего мнения. Часто повторяя и восхваляя бесконечные достоинства и невиданные способности, возвышая своего подчиненного, приподнимая мнение о нем в глазах всего коллектива, да и самого себя, можно прийти к обратному эффекту действия этого закона, совершенно неожиданному и нежеланному результату. У сотрудника ранее описанные качества и черты характера приумножатся в несколько раз и вырастут до безграничных размеров, превращая его в существо эгоистичное и неуправляемое. Работник заболеет со страшной силой манией величия, из хорошего талантливого человека может получиться человек без нравственных устоев, так называемая деградированная личность. Хотя такое случается очень редко, но возможно.