Einführung in die Theorie des Familienunternehmens

Im zweiten Fall entscheiden sie sich entweder für die eine Option (A) oder für eine alternative, andere Option (B).

Es mag gute Gründe geben, die eine oder andere Seite der Unterscheidung zu bevorzugen, und die Notwendigkeit zu entscheiden ist zwangsläufig mit Konflikten verbunden (seien sie nun intrapsychischer oder interpersoneller Natur). Der Konflikt wird aber in der Regel durch Abwägen oder Prioritätensetzung gelöst. Es gibt sachliche, soziale oder auch zeitliche Kriterien, nach denen das Für und Wider der Alternativen (A oder B) bewertet werden kann. Deshalb wird es möglich, eine mehr oder weniger gut begründete, den Kriterien entsprechend »richtige« Entscheidung zu treffen.

Ganz anders ist die Sachlage, wenn der oder die Entscheider mit pragmatischen Paradoxien konfrontiert sind. Ihr charakteristisches Merkmal ist, dass hier die »richtige« Wahl die »falsche« ist und die »falsche« die »richtige« (Abb. 5).

Abb. 5: Entscheidungsoptionen (Widersprüche) zwischen Familie und Unternehmen

Was aus Sicht der Familie richtig ist, ist aus Sicht des Unternehmens manchmal falsch. Das heißt, dies betrifft nicht alle Entscheidungen, denn die Mehrzahl der zu entscheidenden Fragen führt zu keinen Widersprüchen zwischen den Spielregeln beider Systeme. Aber es sind doch immer wieder ganz zentrale Punkte, die berührt werden (exemplarisch: die Frage der Unternehmensnachfolge, wo geschwisterliche Gleichheitsforderungen und unternehmerische Kompetenzunterschiede einen Konflikt produzieren können).

Jede Paradoxie führt dazu, dass die logische Unterscheidung zwischen »richtig« und »falsch« aufgehoben, nicht verwendbar oder nicht hilfreich ist … Die Frage, welche der Optionen (A oder B) »richtig« oder »falsch« ist, kann logisch nicht entschieden werden. Pragmatische Paradoxien führen stets zur Unentscheidbarkeit, d. h. einer Situation, in der nicht mithilfe irgendwelcher Tools »errechnet« oder von irgendwelchen Fachleuten gesagt werden kann, was getan werden muss.

Dies ist die »normale« Situation, mit der Entscheider konfrontiert sind, wenn sie Verantwortung für das Wohl eines Familienunternehmens übernehmen. Wenn Familienunternehmen als koevolutionäre Einheiten aus Familie und Unternehmen zu betrachten sind, dann müssen Entscheidungen auf Dauer (d. h. nicht in jedem einzelnen Fall) den Rationalitäten beider Systeme gerecht werden. Denn nur wenn die Familie als Partner des Unternehmens und das Unternehmen als Partner der Familie erhalten bleibt, kann die Entwicklungsgemeinschaft beider langfristig überleben.

Hier besteht ein wesentlicher Unterschied zu anderen Unternehmen und anderen Familien. Die funktionelle sowie räumliche und zeitliche Trennung der beiden Systeme (Spielfelder), wie sie heute in der westlichen Welt die durchschnittlichen Erwartungen bestimmt, schützt jeden, der außer Haus in einer x-beliebigen Organisation arbeitet, vor widersprüchlichen Handlungsaufforderungen. So ist ihm ermöglicht, den Konflikt zwischen einer sachlich-ökonomischen und einer emotional-persönlichen Handlungsorientierung auf zwei zeitlich, räumlich und personell getrennte Bereiche aufzuspalten, in denen er jeweils konfliktfrei oder zumindest mit aktuell klarer Prioritätensetzung entscheiden und handeln kann.

Auf dieses Mittel der Paradoxieauflösung oder besser gesagt: der Auflösung des Konfliktes, der aus logisch widersprüchlichen Handlungsaufforderungen resultiert, kann im Familienunternehmen nicht ohne Weiteres zurückgegriffen werden, denn die jeweiligen Akteure können nicht nur in beiden Bereichen angetroffen werden, sie können die Bereiche auch nicht klar gegeneinander abschotten. In der Interaktion und Kommunikation ist deshalb nicht immer klar, welchem der beiden Spielfelder das Geschehen jeweils zuzuordnen ist, wie das Verhalten zu deuten ist und nach welchen Maßstäben entschieden werden sollte.

Familie und Unternehmen stehen vor der permanenten Herausforderung, die paradoxen Handlungsaufforderungen zu bewältigen, die sich aus den widersprüchlichen Rationalitäten von Familie und Unternehmen ergeben. In der folgenden Tabelle sind einige der logisch widersprüchlichen Spielregeln in Familie und Unternehmen aufgelistet, die den Dauerkonflikt, mit dem das Familienunternehmen konfrontiert ist, hervorrufen:5

Familie Unternehmen 1.Eine Familie überlebt, solange sie Mitglieder hat, die sich als Familienmitglieder definieren; d. h., sie muss für personellen Nachwuchs durch Geburt, Heirat, Adoption etc. sorgen, wenn sie langfristig überleben will. 1.Ein Unternehmen überlebt, solange es zahlungsfähig bleibt; d. h., es muss Produkte oder Dienstleistungen auf den Markt bringen, die für hinreichende Einnahmen sorgen. 2.Um zu überleben, muss die Familie das physische und, eng damit verbunden, das psychische Überleben und Wohlergehen ihrer Mitglieder sicherstellen; hieraus leiten sich familienspezifische Aufgaben und Spielregeln der Kommunikation ab. 2.Um zu überleben, muss das Unternehmen die Entwicklung, Produktion und den Vertrieb von Produkten/Dienstleistungen sicherstellen; hieraus leiten sich unternehmensspezifische Funktionen und interne Spielregeln der Kommunikation ab. 3.In der Familie findet Kommunikation überwiegend als Interaktion unter Anwesenden statt, d. h., der Umgang miteinander ist wenig formalisiert oder bürokratisiert. 3.Im Unternehmen gibt es neben Bereichen, in denen Kommunikation als Interaktion unter Anwesenden praktiziert wird, fast immer stark formalisierte oder bürokratisierte Kanäle der Fernkommunikation über diverse Hierarchieebenen hinweg. 4.Die Spielregeln der Interaktion entwickeln sich einerseits aufgrund der persönlichen Eigenarten und Bedürfnisse der konkreten Familienmitglieder; andererseits folgen sie ideellen familiären Traditionen; sie entstehen selbstorganisiert und nicht entsprechend bewusster Zielsetzung geplant. 4.Die Spielregeln der Kommunikation entwickeln sich überwiegend aufgrund sachlicher Notwendigkeiten; sie entstehen zwar häufig selbstorganisiert, können aber bei Bedarf auch bewusst geplant werden. Meist werden sie bewusst oder unbewusst nach der Versuch-Irrtum-Methode den sachlichen (d. h. geschäftlichen) Zielen kompatibel erlernt (was nicht heißt, dass sie – gemessen an der Zielerreichung – optimal oder auch nur funktionell sein müssten).

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