Управляя кризисом. Как выращивать успешные компании
- -
- 100%
- +
Другая распространенная ситуация – непонимание рынка, на котором вы находитесь. Как ни странно, но предпринимательский опыт туг ни при чем – можно годами заниматься бизнесом в данной сфере и делать это относительно успешно, но не понимать его. Так, другой мой клиент вложил колоссальные деньги, чтобы выйти на европейский рынок. Конкуренция там высокая, но его продукция не уступает по качеству, при этом заметно дешевле. Однако результаты оказались далеки от ожидаемых, несмотря на активную кампанию по продвижению. А все потому, что рынок, на который он стремился попасть, во-первых, очень консервативный, и покупатель ориентируется именно на бренд, а не на стоимость, а во-вторых, имеет ограниченную емкость. Зато в Азии и на Ближнем Востоке, на которые я посоветовал ему обратить внимание, его продукция вызвала фурор – сочетание широкого ассортимента и привлекательной цены позволили ему в кратчайшие сроки получить приличную долю рынка.
Третий популярный ограничитель роста – попытка тащить все на себе. Уникальные компетенции основателя бизнеса часто становятся его проклятием – он не может никому ничего делегировать. До поры его способностей хватает, чтобы поддерживать текущий уровень активности, но добиться качественного рывка таким образом невозможно – просто нет времени и сил, чтобы заняться стратегическими задачами. Особенно часто к заблуждениям такого рода склонны люди с «техническим» складом ума и соответствующим образованием. Для них привычно смотреть на бизнес как на механизм – детерминированную систему, требующую точных решений. Именно поэтому многие стартапы так и остаются на стадии «многообещающих», не трансформируясь в многомиллиардные корпорации, хотя имеют для этого все возможности.
Единственный способ для предпринимателя преодолеть это ограничение – научиться управлять не процессами, а людьми. Это железное правило – предприниматель и управленец растет за счет команды! И если он не избавится от установки «хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, – сделай это сам», не начнет доверять людям и отпускать вожжи – он никогда не создаст большой бизнес.
Зачем нужна эта книга?
ЧТО ОБЪЕДИНЯЕТ ЭТИ ПРИМЕРЫ?
Эти ошибки не только очень распространены, но и весьма коварны, поскольку проявляются не сразу и самостоятельно их заметить непросто, особенно начинающим. Именно для этого им бывает необходима помощь, чтобы вовремя выяснить, что идет не так.
Таких кейсов в моей практике много. И главное, что их объединяет, – для того чтобы увидеть выход из тупика, их владельцам нужно было посмотреть на свой бизнес со стороны. Первых успехов можно добиться, опираясь на интуицию, прошлый опыт или удачное стечение обстоятельств. Но потенциал этих факторов рано или поздно исчерпывается – когда компания вырастает до определенного размера, дальнейшее развитие требует уже качественных изменений, причем как в бизнес-модели, так и в самих предпринимателях и управленцах. Для этого нужны более фундаментальные знания и навыки. Нужен опыт и связи другого порядка. Ни того, ни другого обычно не хватает.
Средний бизнес в России обычно завязан на основателя, и большинство из предпринимателей оказываются не готовы к тому, что выросшая компания нуждается в новых методах управления, возможно – в новых людях, и точно – в новых подходах. Наступает тяжелая ломка.
С одной стороны, предприниматели, развиваясь вместе со своим бизнесом, приобретают компетенции и опыт. Но без целенаправленной работы по их осознанию и обобщению, с какого-то момента их дальнейшее развитие оказывается невозможным. С другой стороны, у любого существующего бизнеса есть конкурентное преимущество – если его нет, то и бизнеса быть не может. Это преимущество всегда существует в определенной точке времени и пространства, говоря по-простому – важно оказаться в правильном месте в правильное время. Осознать это преимущество – 50 % успеха. Научиться им пользоваться – вторые 50 %.
Теорема Гёделя о неполноте гласит, что невозможно описать систему, оставаясь в рамках этой системы. Вне зависимости от ума, знаний и опыта человек всегда будет оценивать себя субъективно, даже если ему кажется, что он объективен и оперирует исключительно фактами. Поэтому для осмысления собственных компетенций и опыта, равно как и для осознания конкурентных преимуществ своего бизнеса, ему нужна помощь внешнего эксперта. Важно понимать, что все ответы лежат внутри самого человека. Но для того чтобы добраться до истины, нужно задать ему правильные вопросы и получить честные ответы.
Для кого эта книга?
ОСНОВНОЙ АУДИТОРИЕЙ, С КОТОРОЙ Я РАБОТАЮ 1/1 КОТОРОЙ ЭТА КНИГА АДРЕСОВАНА В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ, ЯВЛЯЮТСЯ СОБСТВЕННИКИ БИЗНЕСА.
А также те представители топ-менеджмента, чье вознаграждение напрямую связано с финансовыми показателями их компаний. Иными словами, она – для бенефициаров, для тех, кого интересует предпринимательская сторона дела.
Наибольшую пользу из нее извлекут представители среднего бизнеса. Те, кто уже обладает опытом и знаниями, собрал команду, выстроил процессы и добился первых значимых успехов. Но, подобно героям рассказанных выше историй, столкнулся с замедлением роста. Или чувствует, что мог бы добиться большего, но словно упирается в невидимую стену, несмотря на огромное желание работать и прикладываемые усилия, результат оказывается ниже ожиданий. Именно им в первую очередь пригодится мой опыт трансформации и преодоления кризисов, с которыми неизбежно сталкивается компания, проходя через этапы своего жизненного цикла.
Впрочем, остальным бенефициарам она тоже может пригодиться. Конечно, у акционеров и СЕО крупного бизнеса способов решения стратегических задач и преодоления кризисных ситуаций гораздо больше-от усиления совета директоров опытными руководителями до найма дорогостоящих консалтинговых агентств. Но у меня нет задачи заменить их опыт и компетенции – данная книга может помочь им взглянуть на проблему в целом, самостоятельно осознать какие-то риски и найти возможности. И тем самым сделать взаимодействие с консультантами и советниками более продуктивным.
С другой стороны, стартаперам также может пригодиться изложенный мною на страницах этой книги опыт запуска новых компаний в разных отраслях и странах. Надеюсь, она поможет им избежать ошибок, которые в свое время сделал я, и пройти через испытания легче и быстрее.
Наконец, ее будет полезно прочесть всем, кто только задумывается над тем, чтобы начать свой бизнес.
Так почему же ко мне стоит прислушаться?
ПОТОМУ ЧТО Я БУДУ ГОВОРИТЬ ТОЛЬКО ТО, ЧТО ПРОЖИЛ САМ.
А мой опыт разнообразен и интересен. Он достаточно нетипичен для предпринимателя из России. На моем счету – создание многих международных компаний и бесчисленное количество консультаций бизнесов, которые добились успеха.
Я создал компанию-единорога. Мой самый первый бизнес, компания Plesk, – это система для управления серверами, софтверная компания в чистом виде. Этот продукт, который я придумал, занимает 98 % своего рынка. Компания недавно было перепродана в четвертый раз – за $1,6 млрд. Конечно, с момента создания в ней многое поменялось и не раз – собственники, управленческая команда, но сама бизнес-идея, бизнес-модель оставалась ровно такой же, как я задумал 20 лет назад.
Другая компания, к опыту создания и развития которой я буду обращаться на страницах этой книги, – Innalabs. Она делает высокоточные приборы – гироскопы. Они используются в системах навигации, которые стоят в самолетах, военных и космических ракетах, на спутниках, находятся на буровых установках, в танках и подводных лодках. Мы сумели превратить инженерную идею, находящуюся в зачаточном состоянии, в международный бизнес, среди клиентов которого – Boeing, Airbus, NASA, ESA, SpaceX и бесчисленное количество производителей военной техники.
Я забрал из крупных корпораций самых крутых людей: собрал инженерную команду из представителей 10 стран – французов, англичан, русских, украинцев, поляков, испанцев, латышей, немцев… Обеспечил финансирование проекта, капиталоемкость которого намного превысила самые смелые прогнозы. И в итоге организовал сложнейшее производство высокоточных приборов в Ирландии – на нейтральной территории, чтобы обойти ограничения на экспорт продукции двойного назначения. В результате эта страна заняла седьмое место в списке производителей навигационного оборудования – там, где ее до этого не было вообще. Сегодня компания успешно продает свои изделия военным по всему миру, в том числе геополитическим противникам, – что тоже является не самой простой задачей. Если посмотреть внимательно на мировой рынок, то таких частных компаний практически не существует – все аналогичные производства создавались и финансировались государствами. Как это получилось у меня – я до сих пор до конца не понимаю. Видимо, дело в том, что я просто не знал, что частному бизнесу не положено заниматься такими вещами. Ignorance is a bliss, как говорят американцы – «незнание есть благословение». И этот факт сам по себе содержит глубокий урок, которым я хочу поделиться с вами.
Создание такого капиталоемкого бизнеса не могло не сопровождаться акционерными конфликтами и вниманием со стороны различных государств. Я проходил арбитражные суды в Лондоне, визиты в «подвалы Лубянки» и аналогичные места в ФБР.
В то же время мне довелось создать в России нишевого дистрибьютора радиоуправляемых моделей hobbycenter.ru. Я писал для них бизнес-план, финансировал и запускал проект. Уже почти 20 лет эта компания – номер один на рынке радиоуправляемых моделей. Конечно, между космическими спутниками и радиоуправляемыми моделями лежит пропасть, но это тоже интересный и ценный опыт.
Это лишь несколько типичных представителей разных бизнесов, которых в моей жизни было множество. С каждым из них я проходил все стадии становления и развития. Продумывал идеи и разрабатывал бизнес-планы, привлекал финансирование от частных инвесторов и от фондов – американских, европейских, российских. Собирал команды, создавал производства, выводил новые продукты на новые рынки, покупал и продавал доли в компаниях, в разных странах, в разных отраслях.
Я всегда был СЕО своих компаний, был управляющим партнером. И вот пришел к пониманию, что не хочу за пускать очередной бизнес для себя, не хочу управлять – все это перестало быть мне интересным. Меня устраивает роль инвестора и члена совета директоров компаний. Я занимаюсь созданием их стратегии и участвую в изменениях. Бизнес – это живой организм, постоянно требующий каких-то коррекций. По сути, я выбрал роль ментора для владельцев бизнеса и управленцев бизнесом.
Я не считаю, что мой опыт – самый полный, или что мой путь – самый правильный. Вряд ли такой вообще существует – мир бесконечен в своем разнообразии, и у каждого в нем своя неповторимая дорога. Я привожу его лишь затем, чтобы вы могли соотнести его со своим собственным, и, надеюсь, увидеть в нем что-то новое. Избавиться от сомнений, осознать что-то важное. Именно поэтому я буду рассказывать только о том, что лично испытал и сделал, и по мере сил буду воздерживаться от какой-либо назидательности.
Для чего мне это нужно? Мне интересно. Я обожаю учиться, и каждый раз, знакомясь с новым для себя бизнесом, незнакомым рынком, нетипичной ситуацией, я испытываю неподдельное удовольствие, когда ищу решения для возникающих задач. Я не просто приумножаю свои знания и опыт – на большой выборке я делаю это быстрее и эффективнее, чем если бы я занимался очередным своим проектом.
А еще есть такой важный фактор, как патриотизм. Я верю в Россию и наших людей. Мне важно, чтобы здесь, вокруг меня, рядом со мной появлялись сильные люди, сильные компании. Чтобы талантливая молодежь не разбегались по миру в поискахлучшей доли, а работала и добивалась успеха дома. Я верю, что будет день, когда к нам потянутся караваны не только иностранных разнорабочих, но и высококвалифицированных специалистов. Я прожил 18 лет за границей, даже имел американское гражданство, от которого в итоге отказался, но никогда не считал себя эмигрантом. Там я учился и работал, но не прекращал думать над тем, как мне делать то же самое, но дома. Мне кажется, что я наконец нашел этот способ.
Глава 2
Принципы
Я ЗАНИМАЮСЬ БИЗНЕСОМ НА ПРОТЯЖЕНИИ УЖЕ ТРЕТЬЕГО ДЕСЯТКА ЛЕТ. КОМПАНИИ, КОТОРЫЕ Я ЗАПУСКАЛ, РАБОТАЮТ НА ТРЕХ КОНТИНЕНТАХ И НА САМЫХ РАЗНЫХ РЫНКАХ-ОТ ПИТЬЕВОЙ ВОДЫ И РАДИОУПРАВЛЯЕМЫХ ИГРУШЕК ДО РОБОТОВ И КОСМИЧЕСКИХ РАКЕТ. И ЕСЛИ ВЫ МЕНЯ СПРОСИТЕ, КАКОЙ САМЫЙ ГЛАВНЫЙ УРОК ИЛИ ВЫВОДЯ ИЗВЛЕК ИЗ ЭТОГО ОПЫТА, ТО, ПОЖАЛУЙ, НАЗОВУ ОДИН. МОЖЕТ, ОН И НЕ САМЫЙ ГЛАВНЫЙ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ БИЗНЕСА И НЕ ПРЕТЕНДУЕТ НА УНИВЕРСАЛЬНУЮ ИСТИНУ. НО ОН ДОСТАТОЧНО ВАЖЕН ДЛЯ ТОП ЧТОБЫ ПОСВЯТИТЬ ЕМУ ЭТУ КНИГУ.
Кризисы неизбежны
ЛЮБОЕ РАЗВИТИЕ, ЛЮБОЕ ПОСТУПАТЕЛЬНОЕ ДВИЖЕНИЕ ВПЕРЕД НЕИЗБЕЖНО ВЕДЕТ К НАКОПЛЕНИЮ ПРОТИВОРЕЧИЙ.
Выбор одного направления в подавляющем большинстве случаев означает отказ от другого. Вложив ресурсы – деньги, время, интеллект, волю, творческие силы в какое-нибудь дело или продукт, вы уже не сможете использовать их для чего-то другого. Во всяком случае, параллельно. Кроме того, результат ваших усилий может оказаться не совсем таким, каким вы ожидали. Это бизнес – тут нет гарантий успеха и окончательных побед, есть только вечная борьба. Поэтому сомнения в правильности принятых решений и последствия неизбежных ошибок всегда будут присутствовать в вашем сознании. И время от времени проявлять себя в виде мучительных кризисов переоценки себя, своих ценностей и призвания.
Вторая болезненная истина для предпринимателя – не все зависит от вас. С одной стороны, предприниматель тем и отличается, скажем, от наемного менеджера, что он сам творит свою судьбу. Только он несет ответственность за свой бизнес, лишь от него зависит, сумеет ли он воспользоваться благоприятными возможностями и справиться с неблагоприятными. Но с другой – никакой талант, сила воли, знания или опыт, словом, никакие личные качества и компетенции не в силах отменить объективную реальность. Ситуация на рынке может поменяться быстро и непредсказуемо – особенно в наше время. Современный мир становится все динамичнее – технологические, социальные, демографические, политические, культурные тренды сменяют друг друга со все возрастающей скоростью. Идеи, подходы, приемы, которые вчера выводили вас в лидеры, сегодня могут оказаться фатальными. Продукт, который приносил вашей компании основную прибыль, внезапно может оказаться никому не нужен. И альтернативы, как водится, нужно было продумывать еще вчера. Иными словами, время от времени вы будете испытывать кризис идей – как в виде необходимости отказаться от старого, так и необходимости рискнуть и попробовать что-то новое.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.