- -
- 100%
- +
Vergleicht man das mit den Standardmodellen europäischer Hersteller, bei denen einmal im Jahr eine neue Version eines Autos für diejenigen herausgebracht wird, die die neue Version kaufen; diejenigen, die nicht jedes Jahr ein neues Auto kaufen, erhalten keine Updates. Und selbst dann sind die jährlichen Aktualisierungen geringfügig, da sie von den tatsächlichen Daten und Erkenntnissen über die Fahrtätigkeit der Vorjahresversion weitgehend uninformiert sind.
Kurz gesagt, Tesla kann sein Touchscreen-Armaturenbrett jede Nacht aktualisieren, während andere Autohersteller verlangen, dass Sie ein komplett neues Auto kaufen. Wenn Sie in einem Design- und Produktionszyklus mit Benutzer-Feedback-InformationenBenutzer-Feedback-Informationen so schnell arbeiten können, dass Ihre Kunden und Konkurrenten die Änderung nicht einmal registrieren können, bevor Sie mit der nächsten Aktualisierung fertig sind, haben Sie gewonnen.
Dieser spezielle Ansatz zeigt, wie Tesla aufgrund seiner Fachkenntnisse im Bereich Software und Hardware in der Lage sind, Kunden, die bei traditionellen Automobilherstellern durch die Maschen fallen würden, inkrementelle Optionen wie diese anzubieten und ihre Autos ständig weiterzuentwickeln. Der Einfluss von Tesla auf die Entwicklung der ganzen Automobilindustrie ist immens. Tesla arbeitet nach Scrum, der weltweit verbreitetsten agilen Methode.
Bei Agilität handelt es sich bei Weitem nicht um ein gänzlich neues Thema. Der Begriff existiert bereits seit knapp 70 Jahren und tauchte seither schon in den unterschiedlichsten Facetten und Abwandlungen auf. Doch spätestens seit Beginn der Digitalisierung erhielt Agilität mehr und mehr an Bedeutung. Heute ist der Begriff kaum noch wegzudenken. Aber trotz oder gerade wegen der Aktualität ist der Begriff oftmals nicht klar definiert. Agilität ist letztlich vielschichtig. Die folgenden Eigenschaften der Agilität helfen eine Definition zu finden:
Geschwindigkeit,
Anpassungsfähigkeit,
Kundenfokus,
Mindset.
Unter GeschwindigkeitGeschwindigkeit und AnpassungsfähigkeitAnpassungsfähigkeit versteht man, dass Unternehmen und Organisationen schnell und dynamisch auf plötzlich eintretende Veränderungen reagieren müssen. Dieser Aspekt geht Hand in Hand mit dem KundenfokusKundenfokus, der eine zentrale Rolle einnimmt. Dieser Aspekt profitiert von der hohen Anpassungsfähigkeit eines agilen Unternehmens. Gewährleistet wird die Kundenorientierung beispielsweise durch kurze Arbeitszyklen und iteratives Arbeiten – also das Voranschreiten in verhältnismäßig kleinen Schritten. Essenziell ist des Weiteren das sogenannte agile MindsetMindset, also die gewohnte Denkweise der Mitarbeiter einer Organisation. Es unterstützt vor allem die agil arbeitenden Unternehmen, gegenseitig auf Augenhöhe und wertschätzendem Umgang zu kooperieren.
Agilität kann demnach durchaus als höchste Form der Anpassungsfähigkeit verstanden werden. Unternehmen, die das agile Mindset verinnerlicht und ihre Strukturen darauf angepasst haben, können plötzlich auftretende Veränderungen zeitnah annehmen und im besten Fall sogar antizipieren. Dadurch können sie ihren Konkurrenten immer mindestens einen, wenn nicht gar zwei Schritte voraus sein. Sie reagieren nicht nur einfach. Sie lernen ständig hinzu und optimieren stetig ihre Prozesse, um ihre Wettbewerbsfähigkeit stetig aufrechtzuerhalten.
Meiner Meinung nach ist Agilität deshalb ein sehr wichtiger Erfolgsfaktor, um im gegenwärtigen Wirtschaftsumfeld erfolgreich zu bestehen.
Um Agilität im eigenen Unternehmen einzusetzen und anzuwenden, gibt es verschiedene agile Methoden. Sie fungieren meist als Rahmen- und Regelwerk und erleichtern somit eine erfolgreiche Umsetzung. Im Jahre 2001 veröffentlichten mehrere Softwareentwickler das Agile Manifest. Darin formulierten sie auf ihren Erfahrungen basierende Ideen, Prinzipien und Werte, die auf Agilität beruhen. Diese sollten zu einem besseren Vorgehen bei der Softwareentwicklung führen. Hierauf folgten im Laufe der Zeit einige agile Methoden, wie zum Beispiel SCRUM, die sicherlich bekannteste in der agilen Welt.
Videotipp:
Das Video „Was ist Agilität?
www.youtube.com/watch?v=DAV5xGAVexw&list=PLqTqbdnMbcB8uafDRSg2Iy-n5aWaVx8hP
Woher stammt der Begriff Agilität?
Tatsächlich ist es wichtig, auf die Historie des Begriffes zurückzublicken: Der Ursprung des Konzepts liegt in den 1950er-Jahren. Damals hat der amerikanische Soziologe Talcott Parsons vier Anforderungen erkannt, die jedes System bzw. Unternehmen erfüllen muss, damit es erfolgreich und stabil existieren kann. Konkret spricht er von folgenden Bedingungen:
Ein System bzw. Unternehmen muss dazu in der Lage sein auf äußere Bedingungen zu reagieren (AdaptionAdaption),
Ziele zu definieren und zu verfolgen (Goal AttainmentGoal Attainment),
Zusammenhalt herzustellen und zu gewähren (IntegrationIntegration) und
grundlegende Strukturen aufrechtzuerhalten (LatencyLatency).
Nimmt man die Anfangsbuchstaben der englischen Begriffe und führt sie zusammen, so erhält man das sogenannte AGIL-Schema, welches diese vier Anforderungen zusammenfasst. Im Laufe der Zeit hat sich das AGIL-Schema weiterentwickelt und an die verschiedenen, von der Zeit gestellten Anforderungen angepasst.
In den 1990er-Jahren kam unter anderem der Begriff „Agile Manufacturing“ auf, dessen Fokus auf schnellere Produktentwicklung mit agilen Teams und Prozessoptimierung während des laufenden Prozesses lag.
Heutzutage gewinnt das Thema im Zuge der Diskussion um die Industrie 4.0 wieder mehr an Aktualität und Gehör. Anfang der 2000er-Jahre rückte auch der Begriff „Agile Softwareentwicklung“ massiv in den Fokus und ist bis heute relevant. Vorangetrieben wurde die Agile SoftwareentwicklungSoftwareentwicklung unter anderem durch das „→Agile ManifestAgiles Manifest“.
Außerdem profitiert die Agile Softwareentwicklung stark von der Methode ScrumScrum, denn keine Methode wird weltweit häufiger eingesetzt, um agile Projekte zu managen. Inzwischen werden mehr als 90 Prozent aller agilen Projekte mit Scrum gemanagt, während mehr als 12 Millionen Menschen weltweit Scrum nutzen. Inzwischen steigt auch die Verwendung anderer agilen Methoden wie Design Thinking und →Kanban rapide, allerdings ist Scrum weiterhin die meistgenutzte Methode.
Was ist das Agile Manifest?
Wer sich mit Agilem Projektmanagement beschäftigt, hat sicherlich schon vom „Agilen Manifest“ gehört. Das →Agile Manifest ist quasi der gemeinsame Nenner, auf den sich verschiedenste Vertreter von Softwareentwicklungsmethoden im Jahre 2001 geeinigt haben. Insgesamt 17 von ihnen haben hierin ihre gemeinsame Vorstellung bezüglich agiler Softwareentwicklung zusammengetragen. Zu diesen gehörten auch die Scrum-Erfinder Jeff Sutherland und Ken Schwaber. Insofern ist in das Agile Manifest auch der spirit von Scrum mit eingeflossen.
Das Agile Manifest wurde mit folgendem Anspruch verfasst: „We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it. Through this work we have come to value:“ Übersetzt: „Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt“. Das Agile Manifest umfasst insgesamt vier sich gegenseitig gegenübergestellte Wertepaare und zwölf einzelne Prinzipien.
Die WertepaareWertepaare des agilen Manifests stellen jeweils zwei Werte paarweise gegenüber. Letztlich schätzen die Verfasser des Agilen Manifests alle diese Werte als wichtig ein. Jedoch werden die zuerst genannten →Values als noch wichtiger als die zweiten Values, siehe hierzu folgende Auflistung.
Was sind die vier Wertepaare des Agilen Manifests?
Quelle: SCRUM - Das Erfolgsphänomen einfach erklärt, UVK Verlag, S. 38
Individuen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge
In vielen Projekten wird versucht, FortschrittsmessungFortschrittsmessung und KommunikationKommunikation anhand von Tools oder Prozessen zu implementieren. Man versucht also Kommunikation zu organisieren oder auch Prozesse im Projekt zu standardisieren. Der Hintergedanke ist folgender: Wenn alles eindeutig mit Prozessen definiert ist und die richtigen Tools eingesetzt werden, muss das Projekt erfolgreich sein. Die Annahme dabei ist demnach: Der Mensch hat sich also diesen Prozessen und Tools zu „unterwerfen“ – und wenn er dies tut, dann macht dies auch das Projekt erfolgreich. Im Gegensatz hierzu geht man im Rahmen des Agilen Manifests davon aus, dass persönliche KommunikationKommunikation und InteraktionInteraktion zwischen Menschen beziehungsweise Projektteammitgliedern immer einer Lösung zuträglich sind. Es werden also weniger ein Tool oder ein Prozess in den Vordergrund gestellt, sondern der Mensch selbst mit seinen kommunikativen Fähigkeiten und seiner MotivationMotivation. Hier geht man davon aus, dass dies ausreicht, um effektiv und erfolgreich in der Projektarbeit zu sein.
Funktionierende Software über umfassender Dokumentation
Da Agilität seine Ursprünge in der IT begründet, kann in diesem Fall ebenfalls das Produkt mit SoftwareSoftware gemeint sein. Letztlich fasst dieses Wertepaar zusammen, dass es darum geht, ein funktionierendes Produkt beziehungsweise eine funktionierende Software zu entwickeln. Oft wird im Projekt insbesondere in der Fachkonzeption viel Wert auf DokumentationDokumentation gelegt. Es werden sehr viele Dokumente, wie beispielsweise Fachkonzepte, Fachspezifikationen etc., produziert, die letztlich nur indirekt benötigt werden. Viele davon gehen auch nicht in das Endprodukt ein. Das →Agile Manifest stellt mit diesem Wertepaar sicher, dass es letztlich nicht um Zwischenberichte, sondern rein um das Endprodukt geht. Alles andere ist zwar „schönes Beiwerk“, jedoch nicht primäres Projektziel beziehungsweise Hauptendprodukt des Projektes. Insofern soll hierauf so viel wie möglich verzichtet werden.
Kooperation mit dem Kunden über Vertragsverhandlungen
Oft ist im Rahmen von IT-Projekten festgelegt, dass alle Leistungen, die in ein Produkt oder eine Software einfließen müssen, auch vertraglich festgehalten werden. Es fließt demnach viel Zeit in die Verhandlung und beispielsweise das nachgelagerte Servicelevel und Servicemanagement. Oft wird gerade bei Dienstleisterbeziehungen mehr darüber diskutiert, welche Leistungen und Produkteigenschaften in einem VertragVertrag festgehalten werden und welche nicht. Gerade in Projekten der App- und Softwareentwicklung ist so oft viel Zeit in vertragliche und rechtliche Diskussionen geflossen, anstatt einfach weiter am Produkt zu arbeiten beziehungsweise diese Zeit direkt ins Produkt zu investieren.
Das Agile Manifest löst sich von dieser sehr vertraglichen und rechtlichen Sicht auf die Produktentwicklung und der Bereitstellung von Dienstleistungen. Es stellt vielmehr den Kunden mit deinen Bedürfnissen in den Mittelpunkt. Das oberste Ziel ist demnach, auf pragmatische Weise Lösungen mit dem Kunden zu erarbeiten. Der Maßstab ist die maximale Kundenzufriedenheit. Diese wird als wichtiger angesehen als rechtliche Vereinbarungen oder Vertragsverhandlungen.
Reaktion auf Veränderung über Planerfüllung
PlanungPlanung ist ein essenzieller Bestandteil des klassischen Projektmanagements. Es wird viel Zeit mit ProjektplanungProjektplanung verbracht und damit die genaue Erfüllung dieser Pläne. Diese Sicht ist, wenn man die agile „Brille“ aufzieht, sehr starr. Im Rahmen von agilen Projekten stehen die kurzfristige Anpassung und Adaption auf sich verändernde Rahmenbedingungen im Vordergrund. Flexibel zu reagieren hat absoluten Vorrang vor Planerfüllung. Deswegen werden insbesondere bei agilen Methoden wie Scrum auch keine detaillierten Projektpläne für die gesamte Projektlaufzeit erstellt. Vielmehr werden jeweils einzelne Etappen beziehungsweise →Sprints „auf Sicht“ geplant. Und es erfolgt immer nach einer Etappe iterativ eine Reflektion des Erreichten. Erst danach wird besprochen, welche Ziele in der nächsten Etappe angegangen werden.
Was sind die 12 Prinzipien aus dem Agilen Manifest?
Die 12 Prinzipien im →Agilen Manifest konkretisieren die Botschaften aus den vier Wertepaaren. Die folgenden aufgezählten Prinzipien wurden dem Agilen Manifest entnommen. Die Prinzipien sind so klar aufgeführt, dass sie keine weitere Konkretisierung oder Interpretation erfordern und für sich so stehen bleiben können.
KundenzufriedenheitKundenzufriedenheit
Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen.
Anforderungsänderungen als WettbewerbsvorteilWettbewerbsvorteil
Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen! Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.
Regelmäßige AuslieferungAuslieferung in kurzen Zeitspannen
Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne!
Tägliche ZusammenarbeitZusammenarbeit im Projekt
Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten.
Teams aus motivierten Individuen
Errichte Projekte rund um motivierteMotivation Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen, und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen!
KommunikationKommunikation von Angesicht zu Angesicht
Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht.
Funktionierende SoftwareSoftware
Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß.
NachhaltigkeitNachhaltigkeit
Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.
Technische ExzellenzExzellenz
Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität.
EinfachheitEinfachheit
Hierunter versteht man, dass die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren, essenziell ist.
SelbstorganisierendeSelbstorganisation Teams
Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.
Regelmäßige ReflektionReflektion und Anpassung
In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann, und passt sein Verhalten entsprechend an.
Es ist wichtig bei der Agilität zwischen →Personal Agility und →Business Agility zu unterscheiden. Dennoch ist in der Literatur meist von der Business Agility die Rede. Es fallen auch noch weitere Begriffe wie beispielsweise Team Agility, die im Internet zu finden sind. Auch das hat nichts mit Business Agility zu tun, obwohl all diese Themen miteinander in Verbindung stehen.
Business Agility, übersetzbar als Geschäftsagilität, bezieht sich auf die Fähigkeit eines Geschäftssystems bzw. eines Unternehmens, schnell auf Veränderungen zu reagieren, indem es seine anfänglich stabile Struktur anpasst.
Das Unternehmen kann aufrechterhalten werden, indem Produkte – sowohl Waren als auch Dienstleistungen – angepasst werden, um die KundenanforderungenKundenanforderungen zu erfüllen, sich an die Veränderungen in einem Geschäftsumfeld anzupassen und die verfügbaren HumanressourcenHumanressourcen optimal zu nutzen. In einem geschäftlichen Kontext ist Agilität demnach die Fähigkeit einer Organisation, sich schnell, produktiv und kostengünstig an Markt- und Umweltveränderungen anzupassen.
Dazu gehören eben auch agile Unternehmen, die bezogen auf deren Organisation, die Prinzipien komplexer adaptiver Systeme nutzt, um die Komplexität zu vermindern und Erfolge zu erzielen. GeschäftsagilitätGeschäftsagilität ist das Ergebnis der organisatorischen Intelligenz und der Übernahme von agilen Methoden und Techniken.
Personal AgilityPersonal Agility thematisiert die persönliche Beweglichkeit und Einstellung. →Personal Agility ist demnach ein einfacher Rahmen für Menschen, die mehr erreichen und durch ihre Handlungen eine größere Wirkung erzielen wollen. Dies ist im Hinblick auf die begrenzt verfügbare Zeit für einen Mitarbeiter ein wichtiger Aspekt.
Personal Agility zielt also darauf ab in regelmäßigen Abständen über die Ziele und Absichten nachzudenken, damit jeder sicherstellen kann, ob die richtigen Dinge getan werde oder ob eine bestimmte Aufgabe gar unterlassen werden soll, wenn diese keinen weiteren Nutzen im Hinblick auf das gesetzte Ziel bringt.
Im geschäftlichen Kontext kann Personal Agility bedeuten, dass Manager und ihre Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, eine hohe Übereinstimmung und Transparenz über Ziele, Prognosen und erzielte Meilensteine zu erreichen.
In einem privaten Kontext können sich Ehepartner und Partner gegenseitig coachen, um gemeinsam Ziele zu setzen und zu erreichen.
Und als Berater oder CoachCoach kann Personal Agility dazu nutzen, die Kunden in die Lage zu versetzen, die wichtigen Lebens- und Arbeitsziele zu erkennen und darauf hinzuarbeiten.
Um nochmals auf die Frage und dem persönlichen Mehrwert zurückzukommen ist wichtig auszuführen, dass in einem dynamischen Umfeld, in der das Tempo des Lebens so hoch ist wie nie zuvor, es immer wichtiger wird, auf eigenen Füßen zu stehen und sich schnell und positiv anpassen zu können.
Bei der persönlichen Beweglichkeit geht es im Wesentlichen also auch um die dynamische Fähigkeit, wie man auf Situationen rechtzeitig und innovativ reagieren kann, wenn es notwendig ist. Aufgeschlossenheit gegenüber Veränderungen und das Ausloten verschiedener lösungsorientierter Ansätze werden jedem helfen, mit Volatilität, Unsicherheit und Komplexität besser umzugehen.
Jeder Mensch hat die Fähigkeit, die Art und Weise, wie man auf Umstände reagiert, auszuwählen und gegebenenfalls zu ändern. Die Kultivierung der Beweglichkeit wird die kognitive Funktion verbessern und dabei helfen, ein besserer Entscheidungsträger und Problemlöser zu sein. So kann auch unnötiger Stress reduziert werden. Überforderung wird vermieden.
Was sind die Voraussetzungen für Agilität?
Eine Voraussetzung für Agilität ist der Wille zur Veränderung. Dieser Wille muss auf allen Geschäftsebenen idealerweise vorhanden sein, damit die Implementierung von Agilität gelingt. Da Agilität eine Veränderung der Denkweise ist, ist es unerlässlich, dass sie auf allen Ebenen der Organisation angenommen und implementiert wird. Agilität Top-Down und Bottom-Up anzuwenden erfordert jedoch, dass Teams vom Produktverantwortlichen bis zu den IT-Teams schnell und funktionsübergreifend agieren und dabei in kurzen Release-Zyklen – und vor allem in einer transparenten Umgebung – kontinuierlich Feedback geben. Es reicht nicht aus, wenn nur die Managementebene Veränderungen will.
Ein Problem ist oft, dass von Mitarbeitern selbstständiges Arbeiten erwartet wird. Wenn sie dann aber klare Ideen für Veränderungen artikulieren, scheitert es am Festhalten an alten und festgeschriebenen Prozessen. Agile Teams benötigen unbedingt einen gewissen Spielraum, denn ohne Entscheidungsspielraum gibt es keine Veränderungen.
Das führt zu einem verwandten Aspekt: Zu viele Projekte bedingen, dass die Mitarbeiter an zu vielen Dingen parallel arbeiten. Paralleles Arbeiten ist allerdings immer eine schlechte Idee, vor allem beim agilen Arbeiten – dort hat die Teamarbeit einen hohen Stellenwert. Dementsprechend sollte der hundertprozentige Fokus der Mitarbeiter in das agile Projekt im Idealfall vorausgesetzt sein.
Neben dem Willen nach Veränderung ist auch wichtig, dass sich das Unternehmen über das Wozu klar wirst. Viele Unternehmen wollen agil werden, weil es andere auch sind, aber das Warum fehlt. Der Grund für die agile TransformationTransformation ist essenziell, denn es bestimmt auch den Willen und die daraus resultierende Kultur, die im Unternehmen vorherrschen sollte. Denn wenn alle möglichen Vorkehrungen getroffen sind, kann die Kultur die einzige Voraussetzung für Agilität sein, die nicht getroffen wurde. Was genau alles zur Unternehmenskultur gehört und wie wichtig in diesem Falle die Werte sind, muss an anderer Stelle beantwortet werden.
Es ist aber essenziell zu betonen, dass wenn von Agilität gesprochen wird, von Zusammenarbeit, Kommunikation, Transparenz und davon, der Bereitstellung von Geschäftswerten gegenüber starren Fristen den Vorzug zu geben, die Rede ist. Am Ende des Tages ist dies eine Änderung der Denkweise, die bedeutet, alte Praktiken loszuwerden und neue Arbeitsmethoden zu akzeptieren.
Es gibt viele weitere Voraussetzungen, die auch innerhalb der nächsten Fragen ersichtlich werden. Allerdings ist eine große Voraussetzung die Akzeptanz bei der Veränderung zu agilen Budgets und Kennzahlen. Änderungen in den Finanz- und Budget-Codes sind die Achillesferse jeder Organisation. Der beste Ansatz hierbei ist es, klein anzufangen.
Ein verbreiteter Startpunkt ist dabei die Agilität nach und nach zu implementieren, indem Budgets transparenter gestaltet werden und die Bürokratie für einen schnelleren Genehmigungsablauf reduziert wird. Die BudgetierungBudgetierung wird ebenfalls durch die Veränderung, dass agile Teams nicht mehr in Projekten arbeiten, sondern an Produkten, vereinfacht. Wenn ein Haus gebaut wird, dann macht ein Projekt durchaus Sinn: Es wird geplant, es wird gebaut und es ist fertig. Es gibt in den meisten Fällen keine Version zwei von diesem Haus. Es ist einfach fertig.
Anders ist es in der Produktarbeit. Unternehmen haben Produkte, Software und Hardware. Selten ist es so, dass diese Produkte wirklich fertig sind. Sie werden nämlich weiterentwickelt und leben. Deswegen macht es Sinn agile Teams auf die Produktarbeit zu fokussieren. Diese Veränderung ist eine Voraussetzung, die ebenfalls nicht in jedem Unternehmen in der Praxis möglich oder gewollt ist.
Wie kann man Agilität umsetzen?
Wie genau Agilität in jedem Unternehmen umgesetzt werden kann, ist vollkommen unterschiedlich. Es gibt Unternehmen, die sich für eine bestimmte Methode entscheiden, wie beispielsweise Scrum, und danach alle weiteren Prozesse und die Organisation danach ausrichten. Diese strikte und schnelle Umsetzung birgt viele Vorteile, aber eben auch große Nachteile: Da eine große Ungewissheit besteht direkt alles zu verändern und das Risiko dementsprechend hoch ist, entscheiden sich viele Unternehmen für eine schrittweise ImplementierungImplementierung von Agilität.