OKR

4) Eigenverantwortliches Handeln & verstärkte Übertragung der Entscheidungsbefugnisse auf die Mitarbeiter

Agile Frameworks bauen verstärkt auf eigenverantwortliches Handeln seitens der Mitarbeiter, indem ihnen deutlich weitere Entscheidungsbefugnisse gestattet werden. Dies geschieht i.d.R. in interdisziplinären Teams wie exemplarisch im Scrum-Framework, spielt jedoch bei der Implementierung von OKRs eine untergeordnete Rolle. Sowohl in anderen agilen Frameworks als auch im OKR-Framework gibt es jedoch einen weiteren Aspekt, der sie direkt mit diesem Prinzip verbindet und entsprechenden Erfolg maßgeblich beeinflusst: der Führungsstil. Dieser muss individuell angepasst werden, um agile Strukturen und Abläufe etablieren zu können. Die stark hierarchisch geprägte Rolle der Führungskräfte in vielen deutschen Großunternehmen ist nur noch in wenigen Ausnahmefälle als zeitgemäß und als vielversprechendste Alternative anzusehen. Führungskräfte müssen sich verstärkt als Ermächtigter bzw. Coach ihrer Mitarbeiter verstehen, wobei es oberste Priorität haben sollte, aus jedem Mitarbeiter und den entsprechenden Ressourcen, die dieser mitbringt, das bestmögliche herauszuholen und ihn zu seiner individuellen Bestleistung zu befähigen.

5) Iterativer Ablauf durch den Einbau von Reflexionsschleifen

Bleibt als letztes das Prinzip eines schrittweisen iterativen Vorgehens, bei dem innerhalb komplexer Vorhaben und Projekte sogenannte Reflexionsschleifen integriert werden, um bereits gesammelte Erfahrungen sowie neu gewonnene Erkenntnisse und Informationen in Entscheidungen einfließen zu lassen und Schlüsse für zukünftige Vorhaben zu gewinnen. Auch dieser Gedankengang der kontinuierlichen Optimierung mittels Anpassungen anhand von Vergangenheitswerten ist keineswegs neu, jedoch zeigt unsere Erfahrung, dass diese Potenziale außerhalb von agilen Methoden längst nicht voll ausgeschöpft werden.

Bereits in den 1930er Jahren zeigte Walter Stewart mit dem PCDA-Zyklus, einem bekannten Werkzeug der Qualitätssicherung beruhend auf dem Durchlaufen von vier Phasen (Plan – Do – Check - Act), eine Möglichkeit zu Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Ziel hierbei war das Erreichen eines neuen Standards innerhalb des Unternehmens, der als Basis für zukünftige Verbesserungen dienen sollte. In Rahmen agiler Frameworks spricht man diesbezüglich auch von der sogenannten empirischen Prozesskontrolle, kurz Empirie. Sie bildet die wissenschaftliche Basis solcher Ansätze und besagt, dass Wissen auf Erfahrung basiert, wonach Entscheidungen auf bestehendem Wissen erfolgen. Letztendlich führt die Verflechtung eines iterativen und inkrementellen Vorgehens dazu, dass in regelmäßigen und kurzen Abständen eine Möglichkeit zur Überprüfung und Anpassung besteht. Demnach werden Erfahrungen regelmäßig in Wissen transferiert, das anschließend genutzt wird, um verbesserte Entscheidungen zu fällen, situative Risiken frühzeitig zu erkennen und ihnen gezielt entgegenzuwirken.

1.2Moderne Führung & Vision

Vision

Immer wieder zeigt sich, dass die Themen Unternehmensvision und -mission in deutschen Unternehmen keineswegs die Aufmerksamkeit genießen, die für ein langfristiges erfolgreiches marktwirtschaftliches Agieren nötig sind. Viele Unternehmen verlieren sich in Detailentscheidungen, deren Einfluss auf einen entsprechenden wirtschaftlichen Erfolg oft nur bedingt nachvollziehbar ist, beschäftigen sich unternehmensintern aber nicht genügend mit ihrer eigenen Vision, wobei diese das Fundament jeglicher unternehmensbasierten Handlungen darstellen sollte. Eine gut ausgearbeitete Vision eines Unternehmens kann nicht nur dabei helfen, im Rahmen des Marketings ein vielversprechendes Alleinstellungsmerkmal (USP) zu definieren, um sich von Mitwettbewerbern am Markt abzuheben, sondern besitzt vielmehr die Fähigkeit zur freien Führung, um in Mitarbeitern vorhandene Kräfte freizuschalten oder neue zu entwickeln und somit eine verbesserte Nutzung vorhandener Ressourcen zu gewährleisten.

Die Vision eines Unternehmens kann als ein individuell angestrebtes Zukunftsbild beschrieben werden. Langfristige Ziele, die zeitlich und quantitativ über das Tagesgeschäft hinausgehen, werden von ihr vorgegeben. Sie soll eine positive Atmosphäre innerhalb der Belegschaft hervorbringen, ein gemeinsames Verständnis schaffen und weiterhin auf diese so einwirken, dass die Mitarbeiter begeistert und inspiriert werden, an ihr festzuhalten und mitzuarbeiten. Sie ist zu verstehen als skizzenhafter Businessplan, auf dem die Durchführung der Geschäftsidee beruht. Eine gute Vision kennzeichnet sich dadurch, dass sie von den Mitarbeitern bewusst wahrgenommen und verinnerlicht sowie als wichtig und bedeutend empfunden wird.

Sowohl bei der Etablierung von OKRs als auch allgemein stößt man jedoch immer wieder auf ein fehlendes Verständnis der Unternehmensvision. So sind viele Visionen an finanziellen Zielen ausgerichtet und streben, wenn auch auf unterschiedliche Art und Weise und mittels verschiedener Kanäle, irgendeine Form der Marktführerschaft an: Wir wollen die Größten, die Schnellsten oder die Besten sein und unseren Umsatz im kommenden Jahr verdoppeln, verdrei- oder vervierfachen. Dieser Ansatz ist jedoch oftmals nicht von Erfolg gekrönt, und falls doch, so ist den Unternehmen nicht bewusst, wie sie ihre Performance durch eine Anpassung ihrer Vision weg von ökonomischen Ankern hin zu einem angestrebten Nutzen, den man der Gesellschaft stiften möchte, verbessern können.

Pseudo-Unternehmensvisionen wie „In den nächsten 3 Jahren wollen wir 15% Marktanteile haben“ oder „Wir wollen doppelt so stark wachsen wir der Markt bei 10% Profit“ treffen vielleicht Investoren, Anteilseigner und Aktionäre, sind jedoch für den Rest der Welt und insbesondere für Kunden und Mitarbeiter nicht von emotionaler Bedeutung. Doch genau an diesen beiden Gruppierungen hat sich eine sinnvoll ausgestaltete Unternehmensvision zu orientieren, da die allgemeine Mitarbeiterperformance den größten Beitrag der Unternehmensperformance repräsentiert und die externe Wahrnehmung der Kunden die Nachfrage am Markt reguliert und somit den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens bestimmt. Demnach sollten wirtschaftliche Ziele nicht in Rahmen der Vision, dem Leitmotiv eines Unternehmens, wiederzufinden sein. Vielmehr treten sie als Konsequenz und Begleiterscheinung auf, insofern ein Unternehmen gute Arbeit leistet und eine gesellschaftliche Problematik adressiert bzw. bestehende Kundenanforderungen ausreichend befriedigen kann.

Weiterhin sind Unternehmensvisionen nicht an Ziele zu knüpfen, die aus neutraler Sicht für jedes wirtschaftlich denkende Unternehmen erstrebenswert sind, wie beispielsweise eine Verbesserung des Kundenmanagements, einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit oder eine Steigerung der Innovationsfähigkeit. All das können auf die Vision einzahlende Ansätze sein, deren organisationale Positionierung nach Beendigung des nachfolgenden Unterkapitels sicherlich verständlicher ist, jedoch sollten sie keineswegs Charakteristika einer Vision annehmen, da aus ihnen einerseits von Seiten der Mitarbeiter keinerlei Handlungen abzuleiten sind und ihnen weiterhin aus nutzenspezifischer Kundenperspektive nur bedingt ein geeignetes Differenzierungsmerkmal zu entnehmen ist.

Zusammenfassend geht es im Rahmen der Vision darum, den Kern eines Unternehmens zu formulieren, herauszufinden worum es in dem Unternehmen eigentlich geht, wofür es steht und welches gegebene Problem ein Unternehmen zu lösen versucht. Dies findet im besten Fall größtenteils gedanklich losgelöst von wirtschaftlichem Erfolg statt, denn wenn es gelingt, für ein wirklich relevantes Problem, das von vielen Leuten geteilt wird, eine passende Lösung zu finden und anzubieten, braucht man sich über wirtschaftlichen Erfolg keinerlei Gedanken zu machen. Dieser wird folglich zwangsläufig eingefahren, dagegen kann man sich dann gar nicht mehr wehren.

Außerdem ist diesem Kern, der Vision eines Unternehmens, eine übergeordnete Identifikationsfunktion zuzuschreiben. Letztendlich ist es auch möglich, Millionen damit zu verdienen, bei Amazon Kleiderbügel zu verkaufen, wenn man es geschickt anstellt. Aber ist das das, wofür wir als Unternehmen stehen, wofür wir brennen, was uns motiviert und uns täglich antreibt? In den meisten Fällen wahrscheinlich nicht. Es soll an dieser Stelle nicht falsch verstanden werden: Ja, es geht um die Vision eines Unternehmens, das sich in einem hart umkämpften Markt behaupten muss und sich langfristig etablieren will, und keineswegs um einen esoterischen Karnevalsverein, der seine Träume verwirklichen möchte. Doch genau anhand der Visionen erfolgreicher globaler Unternehmen ist der Stellenwert einer gut ausgearbeiteten Vision deutlich zu erkennen.

„A computer on every desk and in every home.“ Microsoft

“Imagine a world in which every single person is given free access to the sum of all human knowledge” Wikipedia

Moderne Führung

Moderne Führung wird in der Literatur oft mit dem Begriff Leadership in Verbindung gebracht, welcher in einen gewissen Kontrast zum herkömmlichen Management steht. In vielen Unternehmen Deutschlands ist nach wie vor das eingangs erwähnte Führungsprinzip „Command & Control“ vorzufinden, welches sich in Form des traditionellen Managements jahrzehntelang in klassisch hierarchisch strukturierten Unternehmen etabliert hat und nur schwer aus den Strukturen wegzudenken ist. Dies ist darauf zurückzuführen, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter in einem gewissen Maße sozialisieren, sodass auch nachfolgende Generationen viel von ihren Vorgesetzten lernen, adaptieren und deren Verhalten teilen. Während klassisches Management mit Aspekten verbunden wird wie Anwesenheitskontrolle, Zielvereinbarungen und Investitionsplanung, so kennzeichnet sich moderne Führung und Leadership durch Faktoren wie

Im Zuge des Leadership-Gedankens wird erkannt, dass Führungskräfte nur bedingt in der Lage sind, ihre Mitarbeiter aktiv zu motivieren. Vielmehr können sie jedoch damit aufhören diese zu demotivieren, und stattdessen damit beginnen, sie zu unterstützen, zu ermutigen und zu befähigen. Früher musste man sich als einfacher Arbeitnehmer über Ziele und Aufgaben quasi keine Gedanken machen. Im schlimmsten Fall durfte man sich darüber sogar keinerlei Gedanken machen. Angesprochene Aspekte wurden lediglich in einer Richtung, top-down, über das Unternehmen hinweg kommuniziert und vorgegeben. Mitarbeiter hatten dementsprechend ihrem Vorgesetzten schlichtweg die entsprechenden Ergebnisse zu liefern.

In modern geführten Unternehmen ist das Ganze etwas differenzierter zu betrachten. In Bezug auf die Mitarbeiter wird von einer intrinsischen Motivation ausgegangen, wonach jeder Mitarbeiter genau das macht, was ihn interessiert und was ihn antreibt, um übergeordnete Ziele zu verwirklichen. Im Optimalfall ist jede Position bestmöglich besetzt, selbstverständlich beeinflusst von regionalen und finanziellen Gegebenheiten. Jeder Mitarbeiter besitzt einen wirklichen Antrieb, ein Verlangen danach, entsprechende Ziele zu erreichen.

Auf Seite der Führungskräfte haben diese als eine Art Mentor und Coach zu agieren. Es ist als Aufgabe moderner Führung zu verstehen, dafür Sorge zu tragen, dass jeder Mitarbeiter in der Lage ist, seine entsprechenden Aufgaben bestmöglich bewerkstelligen zu können. Dafür sind einerseits die benötigten Ressourcen zur Verfügung zu stellen, andererseits den Mitarbeitern jegliche anderweitige Probleme abzunehmen und ihnen durch Hilfestellungen und einen ständigen Austausch dabei zu helfen, eine bestmögliche Ausgangslage zu kreieren, um ihren individuellen Anforderungen gerecht zu werden. Weiterhin ist es die eigene Entwicklung der Mitarbeiter, sowohl auf persönlicher als auch auf sachlicher Ebene, die durch einen regelmäßigen, oftmals wöchentlichen, Austausch zu forcieren ist.

Es geht darum, ein Rahmenwerk zu schaffen, in dem das Potenzial eines jeden Mitarbeiters bestmöglich ausgeschöpft werden kann, um die Performance zu maximieren und somit die Wahrscheinlichkeit der Erreichung übergeordneter unternehmensinterner Ziele zu erhöhen. Jenes Rahmenwerk soll fortlaufend ebenfalls dafür sorgen, die Selbstständigkeit und Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter zu verbessern und ihnen die Option zu geben, eigene Entscheidungen treffen zu können.

Exkurs: Servant Leadership

Oftmals wird der Begriff Leadership in der Literatur noch erweitert, und die Rede ist von einem sogenannten Servant Leader, zu deutsch: dienender Führer. Diese Form der Führung kennzeichnet sich durch eine kompromisslose Ausrichtung an den Zielen der gesamten Organisation sowie den Interessen der Geführten. Seinen Ursprung findet dieser Führungsstil in den 1970er Jahren, als Robert Greenleaf in seinem Aufsatz „The Servant as Leader“ erstmals sein Verständnis zum Pendant des durch den Taylorismus geprägten heroischen Manager des 20. Jahrhunderts veröffentlicht. Wies dieser Führungsstil lange Zeit eher theoretische Züge auf, so gewinnt er in den Zeiten der digitalen Transformation verstärkt an Aufmerksamkeit, da steigende Komplexität und Dynamik hierarchisch strukturierte Organisationen und Führungsmodelle zunehmend an ihre Belastungsgrenzen bringen. Servant Leadership beschreibt hierbei einen konkreten Ansatz, wie Führung in einem agilen Kontext aussehen könnte.

Mit Dienen ist in diesem Führungsmodell der kompromisslose Dienst für die Organisation gemeint, wobei Sinn und Ziele die oberste Instanz für einen Servant Leader darstellen. Hierbei werden die Interessen und Ansichten der Kollegen und Mitarbeiter gewürdigt und unterstützt, ohne jedoch die langfristigen Ziele der Organisation zu verletzten. Voraussetzung für das Streben danach, anderen dabei zu helfen ihr volles Potenzial und ihre Ziele zu erreichen, ist die Bereitschaft, Verantwortung für andere zu übernehmen, eine selbstlose Haltung zu verkörperlichen und ein echtes Interesse an seinen Mitarbeitern sowie deren Entwicklung zu haben. Durch aktive Unterstützung bei der Zielerreichung der Mitarbeiter entsteht Vertrauen in die Absichten und Kompetenzen des Servant Leaders, was wiederum zur Folge hat, dass sich Mitarbeiter ihrem Vorgesetzten anschließen.

Streng genommen ist sind alle Mitarbeiter Servant Leader, da ihre Ziele den Zielen der gesamten Organisation dienen und alle persönlichen Interessen dem höheren Sinn der Organisation untergeordnet sind. Problemtisch wird es hierbei entweder, wenn individuelles Ego oder Eitelkeiten einem Servant Leader im Weg stehen, oder wenn Mitarbeiter gar nicht verstehen, wofür ihre Organisation steht, was ihre Ziele und Absichten sind. Ist erstes der Fall, sollten sich die Wege von Organisation und Mitarbeiter trennen, da sie in komplett verschiedene Richtungen zeigen. Ist zweites der Fall, entstehen auf der Suche nach Identität oftmals Silos und Subkulturen, die für den Kern einer Organisation selbstverständlich nicht gerade von Vorteil sind. Demnach brauchen modern geführte Unternehmen, die auf Servant Leadership setzen, ein intaktes Wertesystem, starke Leitbilder und inspirierende Ziele.

1.3Leitbildpyramide

Nun gilt es an dieser Stelle zu hinterfragen, wie die eingangs erwähnten Thematiken mit dem OKR-Leadership-Framework in Verbindung stehen. Welche Position nehmen OKRs im Unternehmen ein? Wie ist der Zusammenhang zwischen der Unternehmensvision und dem Arbeiten mit OKRs? Wie gelingt es mittels OKRs, Unternehmensziele und individuelle Ziele zu verknüpfen? Bevor wir uns mit dem Framework selbst sowie mit dem praktischen Arbeiten mit OKRs befassen, soll an dieser Stelle deren Positionierung innerhalb der organisationalen Ausrichtung anhand einer geeigneten Leitbildpyramide erfolgen.

Angelehnt an die Leitbild-Strategie-Canvas, welche die Aspekte Vision, Mission, Strategie sowie Unternehmensziele und -werte beschreibt und miteinander verknüpft, ist der hier abgebildeten Leitbildpyramide zu entnehmen, wie die genannten Aspekte zueinanderstehen und wie OKRs an dieser Stelle zu platzieren sind. Ausgangpunkt ist die bereits thematisierte Vision eines Unternehmens, welche als unerreichbarer Polarstern zu verstehen ist. Dieser fungiert als einfach gehaltenes, bildliches und richtungsweisendes Zukunftsbild.

Während es sich im Rahmen der Vision mit den Fragen „Warum gibt es das Unternehmen?“ und „Wo wollen wir langfristig hin?“ auseinanderzusetzen gilt, orientiert sich die resultierende Mission eher an der Art und Weise, wie ein Unternehmen dieser Vision begegnet. Hierbei kann der Versuch nach der Erreichung der Vision verstanden werden als das Durchführen einer handfesten Mission, welche in der Regel an einen zeitlichen Horizont von 5 bis 10 Jahren geknüpft ist.

Abb. 1: Leitbildpyramide

Darunter befindet sich die Ebene der Werte als Teil der Unternehmenskultur. Diese ist nach Edgar Schein zu verstehen als „gemeinsame Glaubenssätze, Werte und Annahmen von Menschen, die auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten“. Hierbei sind jene Werte dieses Schaubilds als allgegenwärtig zu verstehen, und prägen demnach sowohl unternehmensinterne Beziehungen der Mitarbeiter als auch den Umgang mit der Außenwelt, insbesondere den Kunden und Shareholdern. Oftmals stellen sowohl das explizite Ausformulieren und Definieren der eigenen Werte als auch das aktive Integrieren in den Alltag Unternehmen vor eine große Herausforderung. An dieser Stelle geht es keineswegs darum, Werte und individuelle Glaubenssätze zu verändern bzw. anzupassen. Vielmehr sollte versucht werden, eine möglichst große Schnittmenge des unternehmensbezogenen Werteverständnisses innerhalb der Gruppe zu erreichen, um herauszufinden, welcher Umgang unternehmensintern beibehalten werden soll und mit welchen Werten ein Unternehmen aus externer Perspektive in Verbindung gebracht werden möchte.

Passend zum Wortlaut bildet die Strategie den letzten Aspekt des strategischen Managements innerhalb der Leitbildpyramide und ist zu verstehen als mittelfristige Stoßrichtung eines Unternehmens. Sie beinhaltet zukünftiges Vorgehen innerhalb eines zeitlichen Horizonts von ein bis zwei Jahren, welches im Kern auf die Erreichung der übergeordneten Mission abzielt. In der Praxis zeigt sich, dass Strategien nicht die entsprechenden Charakteristika aufweisen und es sich um relativ allgemein gehaltene Unternehmensaussagen handelt. Im Rahmen der Strategie gilt es jedoch, aus Sicht eines Unternehmens einen bewertbaren Wettbewerbsvorteil herauszuarbeiten, um sich in Folge mit einem entsprechend quantifiziertem Alleinstellungsmerkmal langfristig von Wettbewerbern abgrenzen zu können. Hierbei es wichtig, die Strategie an maximal 4 Stoßrichtungen zu definieren, damit sie nicht an Griffigkeit und Prägnanz verliert.

Das Fundament der Pyramide, die Operationalisierung, setzt sich zusammen aus dem Backlog und letztendlich den OKRs. Unter dem Backlog, einem Begriff, der in agilen Frameworks häufig Verwendung findet und insbesondere bei SCRUM eine zentrale Rolle einnimmt, ist schlicht die Auflistung spezieller Aufgaben, entweder projekt- oder missionsbezogen, zu verstehen. Hierbei handelt es sich jedoch im Vergleich zu OKRs lediglich um Themen, die wir wahrnehmen und eventuell zu gegebener Zeit in der Zukunft angehen möchten. OKRs stellen jedoch die operativen Themengebiete und Aufgaben sowie entsprechenden Zielvorstellungen der alltäglichen Tätigkeiten eines Unternehmens dar und erstrecken sich zyklisch jeweils über einen Zeitraum von 3 Monaten. Somit sind OKRs als Ableitungen übergeordneter Unternehmensziele zu verstehen, die diese in den Alltag der Mitarbeiter integrieren und sie individuell greifbar machen.

1.4Übungsfragen zu Abschnitt 1

[1]“Nobody in the world should have health problems due to a lack of nutrients.” This is a …

[2]The focus of agile corporate governance is on …

[3]What is the common denominator of all employees of a company in an ideal situation?

[4]A contractual penalty of 30.000 € is due if a certain product cannot be delivered by the end of the next quarter. However, the project does not fit our new strategy and jeopardizes the success of another project which is essential for our future direction. We expect very good sales from the new project in the long term. What decision would an agile company make?