Бесконечная игра. В бизнесе побеждает тот, кто не участвует в гонке

Если есть по крайней мере два игрока, есть и игра. Существует два вида игр: конечные и бесконечные.

Участники конечных игр известны. У них есть определенные правила и согласованная цель, по достижении которой игра завершается. Например, футбол – это конечная игра. Все игроки носят именную форму. Существует набор правил, есть судьи, которые следят за соблюдением этих правил. Все игроки согласились играть по правилам, а в случае их нарушений на них налагаются штрафы. Все согласны с тем, что команда, набравшая больше очков к концу установленного периода времени, будет объявлена победителем, игра закончится и все разойдутся по домам. У конечных игр всегда есть начало, середина и конец.

В бесконечные игры, напротив, играют известные и неизвестные игроки. Нет никаких точных или согласованных правил. Хотя соглашения или законы, регулирующие поведение игроков, могут существовать, в их широких границах участники вольны действовать, как хотят. И если они решат порвать с условностями, то вполне могут это сделать. Способ игры каждого игрока полностью зависит от него, и каждому участнику позволено изменить правила игры в любое время, по любой причине.

У бесконечных игр бесконечные временные горизонты. И поскольку нет финиша, нет практического конца игры, нет такой возможности, как «победа» в бесконечной игре. Ее главная цель – продолжать играть, сделать игру вечной.

Мое понимание этих двух типов игр исходит от самого мастера, профессора Джеймса П. Карса, который написал работу под названием «Finite and Infinite Games: A Vision of Life as Play and Possibility» /«Конечные и бесконечные игры: Видение жизни как игры и возможности» в 1986 году. Именно книга Карса впервые заставила меня задуматься о том, что лежит вне побед и поражений, за пределами взаимосвязей и тупиков. Чем дольше я смотрел на наш мир через призму бесконечных и конечных игр Карса, тем больше я начинал видеть вокруг бесконечных игр, без финишных линий и без победителей. Нет такой вещи, как, например, первое место в браке или дружбе. Школу можно окончить, но не бывает выигрышного образования. Мы можем обойти других претендентов при найме на работу или получить повышение, но никто никогда не получает корону победителя за профессиональную деятельность. Хотя одни нации могут соперничать с другими в глобальном масштабе за территорию, власть или экономические преимущества, но не существует победы в глобальной политике. Независимо от того, насколько мы успешны, когда мы умрем, никто из нас не будет объявлен победителем в жизни. И уж точно нет такого понятия, как выигрышный бизнес. Все перечисленное – это долгий путь, процесс, в котором нельзя поставить точку.

Однако если прислушаться к словам многих наших сегодняшних лидеров, то создается впечатление, что они не знают, в какую игру играют. Они одержимы идеей победить своих конкурентов и постоянно говорят о «победе», объявляют миру, что они «лучшие» и что их видение должно стать первым и главным. Забывая о том, что в играх без финишных линий это попросту невозможно.

Когда мы лидируем в бесконечной игре, но мыслим конечно, это приводит к самым разнообразным проблемам, наиболее распространенными из которых являются снижение доверия, усложнение сотрудничества и сокращение инноваций. Лидерство с бесконечным мышлением в бесконечной игре, напротив, действительно продвигает нас в нужном направлении. Команды, которые разделяют принципы бесконечного мышления, наслаждаются более высоким уровнем доверия, сотрудничества и инноваций со всеми вытекающими преимуществами. Если все мы время от времени играем в бесконечные игры, то в наших интересах научиться распознавать игру и понимать, что нужно, чтобы вести ее с бесконечным мышлением. В равной степени важно научить видеть подсказки и распознавать конечное мышление, чтобы успеть внести коррективы до того, как будет причинен реальный ущерб.

Бесконечная игра бизнеса

Бизнес полностью соответствует определению бесконечной игры. Мы можем не знать всех других игроков, а новые участники могут присоединиться к игре в любое время. Все игроки определяют собственные стратегии и тактику, нет набора фиксированных правил, с которыми бы все согласились, – кроме закона (и даже он может варьироваться от страны к стране). В отличие от конечной игры, у бизнеса нет предопределенного начала, середины или конца. Хотя многие из нас согласны, что нужны конкретные временные рамки для оценки собственной эффективности по сравнению с другими игроками – например, финансовый год, – это лишь маркеры в ходе игры; но ни один из них не является финишем.

Несмотря на то, что компании играют в игру, в которой невозможно выиграть, слишком многие бизнес-лидеры продолжают действовать так, как будто они смогут это сделать, продолжая утверждать, что они «лучшие», они «первые». Такие заявления стали настолько банальными, что мы редко, если вообще когда-либо, задумываемся о том, насколько нелепы некоторые из них. Всякий раз, когда я вижу, что компания утверждает, что она номер один или лучшая, мне всегда хочется посмотреть на то, что написано мелким шрифтом, чтобы увидеть, как они отобрали лучшие показатели. В течение многих лет компания British Airways, например, утверждала в своей рекламе, что они «the world’s favourite airline»2. Авиакомпания Ричарда Брэнсона, Virgin Atlantic, подала в Британское управление рекламных стандартов иск о том, что, основываясь на последних опросах пассажиров, такое утверждение не может быть правдой. Тем не менее ASA признала возможным этот слоган на том основании, что British Airways перевозила больше международных пассажиров, чем любая другая авиакомпания. Слово «favourite» в том смысле, как они его употребляли, означало, что их деятельность была обширной, а не обязательно предпочтительной.

Для одной компании быть «номером один» означает иметь большое количество клиентов. Для другой речь может идти о доходах, прибыльности акций, количестве сотрудников или офисов по всему миру. Компании, заявляющие о своем лидерстве, определяют временные рамки, в которых они делают расчеты. Иногда это квартал. Или восемь месяцев. Иногда год. Или пять лет. Или двенадцать. Но согласились ли все остальные компании на те же сроки для проведения сравнения? В конечных играх есть один согласованный показатель, который отделяет победителя от проигравшего: забитые голы, максимальная скорость или сила. В бесконечных играх есть несколько показателей, поэтому мы никогда не можем объявить победителя.

Конечная игра заканчивается, когда истекает время. Игроки могут продолжить играть в нее на другой день (если это не была дуэль, конечно). В бесконечной игре все наоборот. Сама игра продолжает существовать, а вот время игроков рано или поздно заканчивается. Поскольку в бесконечной игре нет ни победы, ни поражения, игроки просто выпадают из игры, когда у них заканчиваются желание и ресурсы для продолжения игры. В бизнесе мы называем это банкротством или, иногда, слиянием или поглощением. Чтобы преуспеть в бесконечной игре бизнеса, мы должны перестать думать о том, кто выигрывает или кто лучший, и начать думать о том, как построить организации, которые были бы достаточно сильными и здоровыми, чтобы оставаться в игре на протяжении многих поколений. По иронии судьбы, преимущества такого подхода часто делают компании сильнее и в краткосрочной перспективе.

Сказка о двух игроках

Несколько лет назад я выступал на образовательном саммите Microsoft. Еще через пару месяцев я выступал на образовательном саммите Apple. На мероприятии Microsoft большинство докладчиков посвятили основную часть своих презентаций тому, как они собираются победить Apple. На мероприятии Apple 100 % докладчиков потратили 100 % своего времени на рассказ о том, как Apple пытается помочь учителям учить, а студентам – учиться. Одна группа, казалось, была одержима идеей победить своих конкурентов. Другая группа была одержима продвижением своего дела.

После моего выступления в Microsoft мне подарили подарок – новый Zune (тогда он еще был редкостью). Это был ответ Microsoft на iPod Apple, доминировавший в то время на рынке MP3-плееров. Чтобы не дать себя превзойти, Microsoft представила Zune, пытаясь отвоевать долю рынка у своего главного соперника. Хотя руководство компании знало, что это будет нелегко, в 2006 году генеральный директор Microsoft Стив Балмер был уверен, что Microsoft в конечном итоге сможет «победить» Apple3. И если бы качество продукта было единственным фактором, у Балмера могли быть основания для оптимизма. Версия плеера, которую Microsoft мне подарили – Zune HD – была, я должен это признать, совершенно исключительной. Она была элегантно оформлена. Пользовательский интерфейс был простым, интуитивно понятным и удобным. Мне все очень и очень понравилось. (Чтобы оценить всю функциональность в полной мере, я отдал его другу по той причине, что в отличие от моего iPod, который был совместим с Microsoft Windows, Zune не был совместим с iTunes. Так что, как бы мне ни хотелось им воспользоваться, я при всем желании не мог этого сделать.)

После моего выступления на мероприятии Apple, я возвращался в отель в одном такси со старшим руководителем Apple, сотрудником номер 54, если быть точным, (это означает, что он был в компании с первых дней, а значит, полностью погружен в культуру и идеологию Apple). Сидя рядом с ним, как захваченный в плен слушатель, я ничего не мог поделать – мне пришлось поддерживать разговор. Поэтому я повернулся к нему и сказал: «Вы знаете… Я выступал в Microsoft, и они подарили мне их новый Zune, так должен сказать вам, он намного лучше, чем ваш iPod Touch». Член руководства посмотрел на меня, улыбнулся и ответил: «У меня нет никаких сомнений по этому поводу». И это все. Разговор был окончен.

Представитель Apple был равнодушен к тому, что Microsoft произвели лучший продукт. Возможно, он просто демонстрировал высокомерие доминирующего лидера рынка. Возможно, он разыгрывал спектакль (очень удачно). Или, возможно, было что-то еще. Хотя в то время я этого не знал, но его реакция соответствовала реакции лидера с бесконечным мышлением.

Преимущества бесконечного мышления

В бесконечной игре значимость организации не может быть измерена успехом, которого та достигла на основе набора произвольных показателей за произвольный временной период. Истинная ценность организации измеряется желанием сотрудников помочь ей добиваться успеха не только в течение времени, кода они там работают, но и после окончания срока их полномочий. В то время как ограниченно мыслящий лидер выжимает из сотрудников, клиентов и акционеров максимум, чтобы соответствовать произвольным показателям, лидер, мыслящий в категориях бесконечного, обеспечивает лучшие условия для развития компании. В итоге игроки с бесконечным мышлением хотят оставить организации в лучшей форме, чем в момент их прихода. Lego изобрела игрушку, которая выдержала испытание временем не потому, что ей повезло, а потому, что почти каждый, кто там работает, старается сделать все, чтобы компания пережила своих сотрудников. Их цель – не высокие результаты за квартал, их стремление – «продолжать создавать инновационный игровой опыт и с каждым годом увлекать все больше детей»4.

По словам Карса, ограниченно мыслящий лидер играет, чтобы закончить игру – выиграть. Но если кто-то хочет быть победителем, то должен быть и проигравший. Такой лидер разрабатывает каждый шаг, имея конечной целью победу. Он почти всегда считает, что должен поступать именно так, хотя на самом деле это совсем не обязательно. Нет никакого правила, которое гласит, что ограниченно мыслящий лидер должен действовать точно таким образом. Его направляет образ мышления.

Игрок в бесконечность, согласно Карсу, играет, чтобы продолжать играть. В бизнесе это означает создание организации, способной пережить своих руководителей. Карс также рассчитывает, что «бесконечный» игрок будет действовать на благо игры. В бизнесе это означает, что нужно быть дальновидным. Там, где ограниченно мыслящий игрок создает продукты, которые, по его мнению, можно продать людям, игрок, мыслящий бесконечно, создает продукты, которые люди захотят купить. Первый прежде всего сосредоточен на том, чтобы продажа продуктов принесла пользу компании, второй – на том, чтобы продукты приносили пользу тем, кто их покупает.

Игроки с конечным мышлением, как правило, следуют стандартам, которые помогают им достичь личных целей, не особенно обращая внимание на возможные последствия. Задавать вопрос «что для меня лучше?» – это конечное мышление. Спрашивать «что лучше для нас» – это неограниченное мышление. Компания, созданная для бесконечной игры, думает не только о себе. Она рассматривает воздействие своих решений на сотрудников, местное сообщество, экономику, страну и мир. Она делает все это во благо игры. Джордж Истмен, основатель Kodak, был предан идее сделать фотографию легкой и доступной для всех. Он также считал, что продвижение его продукта тесно связано с благополучием его сотрудников и сообщества, в котором они жили. В 1912 году Kodak стал первой компанией, которая выплатила сотрудникам дивиденды по результатам своей деятельности, а несколько лет спустя выпустила то, что мы теперь называем фондовыми опционами5. Они также предоставляли своим сотрудникам щедрые пособия, оплачивали больничные (тогда это была новая идея) и субсидировали обучение в местных колледжах. (Вслед за ними аналогичные меры ввели многие другие компании, т. е. это было не только хорошо для Kodak, но и в целом для такой игры, как бизнес). В дополнение к десяткам тысяч рабочих мест, предоставленных Kodak, Истмен построил больницу, основал музыкальную школу и щедро спонсировал высшие учебные заведения, включая Институт механики Рочестера (который позже был переименован в Технологический институт Рочестера) и Университет Рочестера.

Карс утверждает, что игроки с конечным мышлением не любят сюрпризов и боятся каких-либо сбоев, поскольку в их умах превалирует конечная цель. Все, чего они не могут предсказать или контролировать, способно расстроить их планы и увеличить шансы на поражение. Бесконечно мыслящий игрок, напротив, ожидает сюрпризов, даже наслаждается ими и готов меняться под их влиянием. Он принимает свободу игры и открыт для любой возможности, которая удерживает его в игре. Вместо того чтобы искать способы отреагировать на то, что уже произошло, он ищет способы сделать что-то новое. Бесконечная перспектива смещает фокус с того, что делают другие компании, и позволяет сосредоточиться на более далеком видении. Например, вместо того, чтобы сокрушаться о том, как новые технологии бросают вызов существующей бизнес-модели, люди с бесконечным мышлением ищут способы применения новых технологий.

Теперь легко понять, почему руководитель Apple, с которым я ехал на такси, мог быть настолько безразличен к хорошо разработанному Zune Microsoft. Он понимал, что в бесконечной игре бизнеса иногда лучший продукт будет у Apple, а иногда – у другой компании. Компания Apple не пытались превзойти Microsoft, она пыталась превзойти саму себя. Компания с нетерпением ждала того, что последует за iPod’ом. Бесконечное мышление Apple помогало им действовать нестандартно. Примерно через год после того, как Zune был впервые представлен, Apple выпустила первый iPhone. IPhone переосмыслил всю категорию смартфонов и сделал Zune и iPod практически устаревшими. Хотя некоторые верили, что Apple способна предвидеть предпочтения потребителей и заглянуть в будущее, они не могли. На самом деле именно их бесконечная перспектива открывала путь к инновациям, просто недоступным компаниям, чье руководство мыслило более ограниченно.

Компания, ориентированная на конечный результат, может предложить «инновационные» способы повышения прибыли, но эти решения не приносят пользы организации, сотрудникам, клиентам и сообществу – тем, кого эта прибыль не касается. Они также не всегда заботятся о том, чтобы оставить компанию в лучшей форме на будущее. И причина проста: такие решения, как правило, продвигаются в первую очередь на благо людей, их принимающих, не осознавая бесконечность игры… ориентируясь только на ближайшее будущее. Напротив, бесконечно мыслящие лидеры не просят своих сотрудников зацикливаться на конечных целях; они обращаются к ним с просьбой найти способ продвижения к еще более бесконечному видению будущего, которое принесет пользу всем. Конечные цели становятся маркерами прогресса в рамках этого видения. И когда каждый в компании сосредоточен на бесконечном видении, это не только приводит к инновациям, но и к улучшению всех показателей. Действительно, компании, возглавляемые лидерами, мыслящими бесконечно, часто добиваются рекордной прибыли. Более того, вдохновение, инновации, сотрудничество, лояльность бренду и прибыль от «бесконечно» мыслящего руководства служат компаниям не только во времена стабильности, но и в периоды нестабильности. То же самое, что помогает компании выжить и процветать в благополучные дни, делает ее сильной и устойчивой в трудные времена.