Кратный рост. 21 закон стремительного развития бизнеса

Упоминаемая в книге социальная сеть Twitter заблокирована на территории Российской Федерации по решению Роскомнадзора. Упоминаемая в книге социальная сеть Facebook запрещена на территории Российской Федерации на основании осуществления экстремистской деятельности. Социальная сеть Linkedin, владелец LinkedIn Corporation, заблокирована на территории Российской Федерации на основании решения Таганского районного суда гор. Москвы от 04.08.2016 года в связи с нарушением требований Закона «О персональных данных» и права граждан на неприкосновенность частной жизни, личную и семейную тайну.

© П.П. Сивожелезов, иллюстрации, 2025

© Сивожелезов П. П., текст, 2025

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2025

Введение

Что общего между бизнесом и динозавром?

Если компания не показывает стабильный рост, ее, как и древних позвоночных, неизбежно ждет вымирание. И это не просто страшилка, которую я намеренно поместил в начало книги, чтобы вызвать ваш интерес. Это вывод, который легко рождается, когда мы видим, с какими проблемами связано отсутствие роста. В предпринимательстве это можно сравнить с рекой, которую со всех сторон перегородили плотинами. Вскоре такая река превратится в болото, а потом и вовсе высохнет. Только в случае с бизнесом это может произойти гораздо быстрее.

Стагнация в бизнесе ведет к серьезным последствиям: потере конкурентоспособности; уязвимости к кризисам; потере клиентов; снижению прибыли; проблемам с привлечением инвесторов и различным сложностям в менеджменте.

Моя консалтинговая компания «Второй пилот» с 2015 года помогает компаниям разной величины разрабатывать и внедрять стратегии кратного роста. За это время через мои консалтинговые программы, мастер-классы и консультации прошло более 5000 предпринимателей. И «боль» каждого из них так или иначе была связана с развитием.

От предпринимателей я чаще всего слышу:

– Почему мой стартап не «взлетает»?

– Как расти и при этом не захлебнуться в операционке?

– Как удержать под контролем все процессы, если случится быстрый рост?

– Почему у нас не получается масштабироваться дальше?

Ответы на эти и многие другие вопросы даст эта книга. Она – обобщение моего опыта развития собственного бизнеса и работы с предпринимателями из самых разных сфер. Погружаясь в их ситуации, я замечал, что многие из них стали жертвой мифов, которые насаждаются в современном обществе «фантастически разбогатевших» онлайн-предпринимателей. Нас пытаются убедить, что успех и кратный рост зависит от таланта, творческого гения, удачи, правильного образования, тяжелого и упорного труда 24/7 или денежных аффирмаций.

Задача этой книги – доказать, что устойчивый рост компании далеко не всегда зависит от всего вышеперечисленного. Он зависит от следования определенным законам бизнеса, которые доступны каждому фаундеру, вне зависимости от удачи или таланта.

Есть три основных этапа развития бизнеса: стартап, быстрый рост и замедление роста. На каждом из них я выделил по семь законов. Всего 21. Нарушение любого из них обычно не приводит к проблемам на следующий же день, иначе предприниматель быстро научился бы таких ошибок избегать. Оно лишь закладывает мину замедленного действия. И когда эта мина взрывается, сразу и не поймешь, «где же это я так накосячил».

Книга позволит быстро найти такого рода ошибки и исправить их. Благодаря ей, вы поймете, где у вашего бизнеса узкое место, тормозящее его развитие. Но главное – в результате вы разработаете стратегию кратного роста вашей компании и сможете сразу начать ее внедрять.

Как человек, чья компания не просто стабильно растет, но и успешно преодолела все кризисы последних лет, я точно знаю, что законы, о которых пойдет речь в этой книге, работают. Благодаря им более 300 компаний, ставших нашими клиентами, масштабировались и продолжают показывать устойчивый рост. Эти законы сложились из практики тысяч компаний. Они описаны в сотнях бизнес-книг. Но чтобы изучить их, опробовать на практике и сложить в понятную систему, мне потребовалось очень много лет. Вам, дорогие читатели, достаточно прочитать всего одну книгу – ту, которую вы держите в руках.

Книга написана как для опытных бизнесменов, так и для тех, кто только думает начать свой бизнес. Она будет полезна руководителям разных уровней. А также всем, кто хочет наконец-то узнать ответ на вопрос: «И все-таки, почему одни компании растут, а другие нет?»

Часть 1
Законы этапа «сработает – не сработает»

Можно выделить три основных этапа развития бизнеса. Первый – это стартап. Пожалуй, более точным будет название «сработает – не сработает»: по статистике примерно девять из десяти стартапов «не срабатывают», и лишь один идет дальше. Шансы в русской рулетке и то выше.

Хорошая новость в том, что этот один из десяти не просто выживает, а переходит на следующий уровень – этап быстрого роста. Рано или поздно рост замедляется, что говорит о переходе на третий этап.

Задачей предпринимателя на этапе «сработает – не сработает» является создание такой бизнес-модели, которая «запустит ракету» и обеспечит переход на этап быстрого роста. Для этого все элементы должны сложиться в общий пазл успеха: рынок, целевая аудитория, продукт, ресурсы, позиционирование, цена, канал и способ продажи.

Как «запустить ракету» быстро и с минимальными затратами? На чем сфокусировать свое внимание, когда все кажется важным? Что делегировать, а что делать самому, когда часов в сутках не хватает? Когда проявлять настойчивость, а когда останавливаться и переходить к следующей гипотезе? Привлекать ли партнера в помощь или сохранить независимость? И если привлекать, то на каких условиях?

Первая часть книги даст ответы на эти вопросы. Она будет особенно актуальной для тех, кто сейчас делает первые шаги в бизнесе или только планирует его. Здесь собраны ошибки стартаперов, а также способы их избежать и исправить. Принято считать, что ошибаются только начинающие предприниматели, но мой опыт говорит о другом.

К нам обращается немало успешных бизнесменов, компаниям которых по 20+ лет, с просьбой разобраться, почему «не взлетает» стартап или новый продукт внутри действующего бизнеса. И быстро выясняется, что они нарушили один из законов этапа «сработает – не сработает».

Если вы опытный предприниматель, но мало разбираетесь в концепциях Lean-startup и Customer development, то эта часть книги будет очень полезной и для вас. Если отвечаете в компании за развитие продукта или направления, то вам тоже, уверен, будет что почерпнуть отсюда.

Глава 1
Потенциал пропорционален рынку

Когда вы еще только начинаете бизнес, то можете сразу оценить потенциал успеха вашей компании. Он, конечно, в большой степени эквивалентен потенциалу самого основателя и учитывает его опыт, деловые качества, компетенции, отношение к бизнесу, готовность вкладывать свое время и ресурсы, но не только. Важную роль играет рынок, на который вы решили выйти. А именно, три его свойства:

1. Размер рынка

Однажды в Волгограде я проводил мастер-класс для предпринимателей на тему развития бизнеса, и в конце ко мне обратился молодой человек с вопросом:

– Что мне делать, чтобы выросли продажи? Что я только ни делал, они стоят на месте.

– А что у вас за бизнес? – спросил я.

– Лечение сколиоза у подростков в Волгограде.

Я предложил оценить объем рынка, на котором он ведет бизнес:

– Как вы думаете, сколько примерно тратят подростки города Волгограда (или их родители) ежегодно на лечение от сколиоза?

Молодой человек задумался и не смог ответить. Тогда я задал ему наводящий вопрос:

– Ведь не больше 100 миллионов рублей в год?

– Совершенно точно не больше, – уверенно ответил он.

Такой же диалог у меня был со многими предпринимателями. Например, с девушкой, которая обучала в Москве вокалу девочек дошкольного возраста. Она тоже была уверена, что 100 миллионов в год точно нет на этом рынке. Также как и предприниматель, который продавал в Москве барокамеры. «В них можно спать по 4 часа и при этом высыпаться», – говорил он мне. Но подтвердил, что спрос пока единичный и сотней миллионов на всех участников рынка «даже и не пахнет».

Рубикон в 1 млрд

Цифра в 100 миллионов объема вашего годового рынка говорит нам об одном: это неинтересный бизнес. Имеет смысл рассматривать рынки с годовым объемом от 1 миллиарда рублей. Почему? Давайте посчитаем.

Сколько процентов доли рынка сможет завоевать успешный стартап спустя примерно три года жизни компании? Некоторые называют цифру в 20–30 %, но опытный предприниматель скажет, что 5-10 % будет уже огромным успехом, и на большее вряд ли стоит рассчитывать.

Допустим, вы суперуспешные и смогли захватить, стартовав с нуля, аж 10 % доли рынка. Давайте подсчитаем выручку вашей компании. Если объем рынка равен тому самому 1 миллиарду рублей, то 10 % составит 100 миллионов рублей. Это выручка, не прибыль. А чистая прибыль в среднем составляет около 10 % от выручки, то есть 10 миллионов рублей в год или 833 тысячи рублей в месяц.

Кто-то скажет, что это достаточно интересная цифра, чтобы заняться бизнесом. Возможно. Но не забывайте, что это самый оптимистичный сценарий, при этом вероятность его лишь около 10 %, а работать придется эти годы в режиме 24/7. К тому же, чтобы получать эту прибыль, вам придется рискнуть первоначальным капиталом, либо им рискнет партнер-инвестор, но тогда ему и достанется немалая часть из этих 833 тысяч.

Эти расчеты сильно снижают привлекательность идеи выходить на рынок с объемом 1 миллиард рублей, чего уж говорить о рынках с объемом 500 и тем более 100 миллионов рублей. Поэтому принято считать 1 миллиард отсечкой, с которой начинаются рынки, минимально интересные для выхода. Объем наиболее интересных измеряется в десятках и сотнях миллиардов.

Как посчитать объем рынка

Нет смысла считать объем рынка с точностью до рубля, эта информация не имеет ценности. Вам ведь лишь нужно принять решение, стоит ли выходить на этот рынок, имеет ли он объем скорее в 100 миллионов (неинтересен), 1 миллиард (минимально интересен) или больше (максимально интересен).

Как правило, по большим развитым рынкам (строительство, продукты питания, одежда и т. п.) имеется официальная статистика в отраслевых журналах. Но и без нее понятно, что это многомиллиардные рынки в масштабах страны. Гораздо сложнее посчитать объем небольших рынков на грани миллиарда, по которым никакой статистики нет.

Тут есть два способа – подсчет от покупателей или от продавцов. Если ваш рынок В2С^[1], и вы хорошо его понимаете, то проще отталкиваться от покупателей. Вы задаете вопрос вроде «сколько подростки Волгограда тратят в год на лечение от сколиоза» или «сколько девочки дошкольного возраста в Москве тратят в год на обучение вокалу», и порядок цифр возникает сам собой.

Ведь предприниматель, понимающий свою аудиторию, приблизительно знает, сколько тратит тот, для кого тема сколиоза или вокала актуальна, и сколько потенциальных клиентов в городе (в процентах или абсолютной величине). Умножаем среднегодовой чек на количество потребителей и видим, насколько близка или далека эта цифра от миллиарда.

Задачей предпринимателя на этапе «сработает – не сработает» является создание такой бизнес-модели, которая «запустит ракету» и обеспечит переход на этап быстрого роста.

Если у вас бизнес В2В^[2], то проще оттолкнуться от продавцов. Обычно топ-3 компании этого рынка хорошо известны. Можно примерно представить их выручку, хотя бы исходя из количества сотрудников. С большой вероятностью суммарная выручка трех лидеров В2В рынка составляет примерно 40 % объема всего рынка.

Если рынок слишком мал

Если выбранный вами рынок слишком мал, это означает, что вложить свои годы жизни в режиме 24/7 лучше в рынок большего размера. Ведь объем усилий, рисков и стресса будет примерно одинаков на любом из рынков, а вот потенциал дохода в маленьком рынке ограничен, и целесообразность ведения такого бизнеса всегда будет под вопросом.

Вы можете принять решение о смене рынка, если готовы вести бизнес не только в привычной вам сфере. Так поступила, в частности, основатель сети франчайзинговых автосервисов «Вилгуд» Барно Турсунова, когда решила открыть компанию Barno Estate, сосредоточив свои усилия на рынке недвижимости, который в десятки, а то и сотни раз больше, чем автосервисные услуги.

В свое время на разборах кейсов в «Бизнес-Молодости» часто звучал совет предпринимателям с маленькими рынками: «меняй нишу», но на практике его реализовать не так просто, да и риски существенно увеличиваются. Например, пока трудно сказать, удастся ли Барно Турсуновой повторить свой успех на большем по масштабу, но и более сложном для завоевания рынке недвижимости.

Поэтому имеет смысл рассмотреть также возможность увеличить потенциал рынка, на котором вы уже работаете. Например, нацелиться не на город, а на всю страну. Также можно подумать о расширении целевой аудитории, например, заниматься не только с детьми, но и со взрослыми, как делают многие секции единоборств.

Или увеличить ассортимент, добавив к своему пока не очень популярному товару более востребованный. Предприниматель, продающий барокамеры, после консультации со мной решил добавить в продуктовую линейку приборы слежения за здоровьем, массажные кресла и т. п., что резко увеличило конверсию, средний чек и выручку компании.

2. Скорость роста рынка

Вторым важным фактором является скорость роста рынка. Если рынок растет, вы сможете расти вместе с ним. В декабре 2023 года я проводил в Москве в шикарном отеле «Националь» мастер-класс по развитию бизнеса для собственников логистических компаний. Присутствовало около 30 предпринимателей из разных городов. Были и начинающие, и опытные, и те, у кого 10–20 сотрудников и десятки миллионов оборота, и те, у кого сотни сотрудников и миллиарды годовой выручки.

Вроде бы все эти предприниматели были разные, но кое-что их объединяло. Все они выросли в выручке за последний год примерно в 2 раза. Действуя в разных регионах, сегментах, с разным опытом, командами и навыками ведения бизнеса. Было что-то гораздо более сильное, что повлияло на рост их компаний, сгладив все индивидуальные различия.

И это была скорость роста их рынка. Вырос рынок в два раза, и они выросли вместе с ним. Кто-то рос чуть быстрее рынка и вырос в 2,5 раза, кто-то чуть медленнее и вырос в 1,5 раза, но это не меняет принципиально сути этого закона развития бизнеса – выбирай растущий рынок.

Если выбрать не растущий рынок

Случается ли, что предприниматели выбирают стагнирующий или даже падающий рынок для старта своего бизнеса? Еще как. Почему? Потому что отталкиваются от продукта. Вот умеют они делать корпусную мебель или оказывать услуги бухгалтерского аутсорсинга, либо горят желанием открыть свой салон красоты, фитнес-клуб и т. п., почему бы не заняться этим бизнесом?

То есть в их системе принятия решения об открытии бизнеса просто отсутствует такое понятие, как скорость роста рынка. Что происходит, если вы выходите на стагнирующий или падающий рынок? Объем спроса остается тем же, а вот объем предложения растет. Ведь вместе с вами на этот рынок выходят и другие игроки.

Как же вам, новым игрокам, делать выручку, если новых клиентов на рынке нет? Отнимать клиентов у действующих игроков. Каким способом обычно это делается? Верно, демпингом. Как защищаются действующие игроки? Тоже снижают цены. К чему это все в конечном счете приводит? К тому, что большинство компаний оказываются на грани выживания, и этот рынок просто перестает быть интересным.

За примерами далеко ходить не надо: рекламные агентства, юридические фирмы, фитнес-клубы, столовые, корпусная мебель, пиццерии, салоны ногтевого сервиса, автомастерские и многое другое – все это росло в 90-х и даже 2000 годах, но сейчас это трудно назвать интересными рынками.

Как найти растущий рынок

Скорость роста рынка – величина непостоянная. В какой-то момент рынок открывается, а потом постепенно насыщается. Так, в 90-е годы открылись сразу практически все рынки в России. Можно было разбогатеть на продуктах питания, продаже шуб, свадебных платьев и т. д. Сейчас, когда эти рынки превратились в «алый океан»^[3], очень трудно представить, что будет с ними дальше.

Иногда возникают события, которые придают импульс роста рынкам, пребывающим в стагнации. Например, пандемия породила рост следующих рынков: защитные маски и септики, загородное жилье, медицинские анализы, доставки, онлайн-обучение и др. Эта же пандемия привела к временному падению целого ряда рынков: рестораны, кинотеатры, туризм, офлайн-шопинг и др.

Вспомним также влияние СВО и последовавших санкций. Выросли рынки импортозамещающего производства и ИТ, внутреннего туризма, логистики, платежных сервисов, средств первой помощи, экипировки и др. Понятно, что и закрылось тоже немало всего.

Часть рынков после завершения глобальных событий снова возвращаются к стагнации. Например, маски, медицинские анализы и рециркуляторы (стационарные очистители воздуха) сейчас в таком объеме снова никому не нужны. Но на части рынков ожидается многолетний глобальный рост. ИТ, онлайн-образование, жилье у моря, электромобили, компьютерные игры и др.

Многолетний рост также порождается технологическими прорывами – роботизация, искусственный интеллект, медицинские технологии и т. д. Кроме того, появляются экосистемы, вокруг которых растут тысячи поставщиков и подрядчиков. Вспомним App store и Google play, Amazon, Ozon, Wildberries, 1С, Telegram, VK и т. д.

Растущих рынков всегда вполне достаточно, чтобы выбрать из них тот, на котором вы сможете делать бизнес. Имеет смысл в дискуссиях с друзьями и коллегами из предпринимательского цеха смотреть на все обсуждаемые вами рынки с нового угла: оценивайте их скорость роста, делите на растущие и стагнирующие.

Если среди этих рынков нет того, в котором вы готовы делать бизнес, и вам хочется оттолкнуться от продукта, то посмотрите более пристально на интересную вам отрасль. Даже в рынках на стадии застоя тоже нередко возникают ниши, которые растут.

Например, когда стагнировала отрасль общепита в целом, сегмент фастфуда показывал рост. Когда стагнировали отели, росли хостелы. Когда стагнировали салоны красоты, росли барбершопы. Когда стагнировали автомойки, росли мойки самообслуживания и т. д.

3. Конкурентная привлекательность

Третьим рыночным фактором, определяющим потенциал вашего бизнеса, является его привлекательность с точки зрения количества и силы конкурентов. Если смотреть на рынки с этого угла, то их можно поделить на следующие типы.

Монопольные рынки

Это наименее привлекательные рынки. На них свыше 70 % рынка принадлежит одному игроку – безоговорочному лидеру рынка. Если вы вдруг решите стать конкурентом для «1С Бухгалтерии», HH.RU, «Яндекс Go», «Детского мира», то вам придется, по уверениям С. Бланка и Б. Дорфа, тратить на рекламу в 3 раза больше лидера рынка, для того чтобы преуспеть.

Рынки с сильными конкурентами

На таких рынках есть один или несколько крупных игроков с долей рынка свыше 25 %, но не более 70 %. Где-то можно выделить явных лидеров, но все же не монополистов, которые находятся на пьедестале в одиночестве. Например, на рынке онлайн-обучения английскому языку это Skyeng, среди частных медицинских клиник это «Медси», на рынке онлайн-трансляций – webinar.ru, а группа «ПИК» является лидером в своем сегменте строительного рынка.

Но все же чаще это группа из нескольких крупных игроков. Такие рынки еще называют олигопольными или консолидированными. Вспомним Ozon и WB, аптечные сети, фармкомпании, мобильных операторов, каршеринг, «Пятерочку», «Магнит» и пр. Можно перечислять бесконечно, так как подобный расклад мы видим в России на большинстве давно существующих рынков.

Выход на такие рынки может иметь смысл, но наиболее эффективно создавать в них новый сегмент, а не конкурировать в лоб. Это как раз то, что сделали «ВкусВилл», «Азбука вкуса» и «Светофор» – они избежали прямой конкуренции с топ-сетями, создав каждый свою нишу в огромном рынке.

Рынки без сильных лидеров

Если ни у кого из конкурентов нет доли свыше 25 %, этот рынок становится самым привлекательным. Здесь много мелких игроков, а сети не смогли завоевать лидерство. Эти рынки еще называют разрозненными.

Примеров немало: стоматологии, строители малоэтажного жилья, дизайнеры, ремонтники, производители мебели, рекламные агентства, юридические компании, бухгалтерский аутсорсинг, разработчики сайтов и ПО, блогеры, ТГ-каналы и др.

На таких рынках завоевать лидерство потенциально легче, чем на рынках первых двух типов. Кроме того, требуются меньшие рекламные бюджеты в относительном выражении. С. Бланк и Б. Дорф говорят о том, что ваш бюджет должен в 1,7 раза превышать бюджет того конкурента, которого вы хотите атаковать.

Новые рынки

Если на вопрос «кто ваши конкуренты» вы отвечаете «у нас конкурентов нет», это может означать, что вы создаете новый рынок. Продавец барокамер, кстати, отвечал именно так, ведь до него никто этим не занимался в Москве. Справедливости ради, такой ответ может означать и то, что вы просто о конкурентах не знаете, не хотите их замечать либо просто не понимаете, кто вместе с вами претендует на тот же бюджет клиента.

Создание нового рынка является очень рискованным, но при этом, в случае успеха, может позволить захватить лидерство на рынке с самых первых дней жизни компании.

Есть следующие основные сценарии развития событий.

1. Гипотеза не сработала. Вам не удалось «раскачать рынок» и построить на этом успешный растущий бизнес. Такое часто бывает, когда мы являемся фанатами своего продукта, но плохо понимаем, какую же проблему и у какой аудитории он должен решить. Вот, например, какую проблему и у какой аудитории решает барокамера? Готова ли аудитория столько заплатить?

Гипотезы продавца барокамер заключались в том, что «рублевские жены» захотят высыпаться после буйных вечеринок, а предприниматели после трудных будней, но обе не подтвердились, и рынок так пока и не вырос. Это не значит, что он не вырастет никогда. Возможно, однажды кто-то из продавцов барокамер найдет свою аудиторию и проблему, решение которой резко увеличит объем рынка.

2. Вы оказались на смежном рынке. И потребители перекинули свои бюджеты на решение проблем оттуда к вам. Можно вспомнить, как онлайн-марафон «Бешеная сушка» стал первым и уникальным в то время (2015 год) продуктом, нацеленным на аудиторию желающих похудеть. Прямых конкурентов у проекта в то время, по сути, не было, но нельзя сказать, что он создал совершенно новый рынок.

На то, чтобы привести себя в форму, люди тратили давно и много: фитнесы, персональные тренировки, диетические продукты и т. п. Просто теперь эти бюджеты целевой аудитории на решение давней проблемы были потрачены новым способом.

3. Вы создали новую потребность. За нее люди раньше никогда не платили, но теперь для них это стало привычкой. В качестве успешных примеров можно привести множество рынков, возникших вокруг потребности в безопасности. Тревожные кольца, тревожные кнопки, радиомаяки, защита от киберугроз и т. д. – за все это раньше не было принято регулярно платить деньги.

Выводы:

• Размер рынка имеет значение. Если он меньше 1 миллиарда рублей в год, то вряд ли имеет смысл тратить на него ближайшие годы своей жизни.

• Гораздо легче расти благодаря высоким темпам роста своего рынка, а не вопреки его стагнации.

• На разрозненном рынке порой для достижения успеха достаточно просто качественно организовать свой бизнес, а на рынке с сильными конкурентами обычно требуется создание новой ниши.

Что делать:

• Оценивать свой рынок трезво, без иллюзий. Если есть возможность выбирать рынки, то выбирайте большой, растущий, разрозненный рынок.

• Если рынок мал, продумайте возможности расширения рынка.

• Если вы выходите на стагнирующий рынок, найдите в нем растущий сегмент.

Литература:

С. Бланк, Б. Дорф, «Start-up. Настольная книга основателя».