Искусство невидимого управления. Бизнес — это игра в кошки/мышки. Мяу

Мотивация — самая логичная, на наш взгляд, тема для начала нашего большого и серьёзного разговора о бизнесе. Почему? Потому что собственник или руководители должны чётко понимать: их личная мотивация и только она — тот самый двигатель, на котором «едет» предприятие. Без неё результат невозможен.

Поэтому прежде чем пускаться в плавание под названием бизнес, решите для себя: вы точно хотите этим заниматься? Вы готовы брать ответственность на себя и откровенно признавать свои ошибки, успехи, работать и учиться? Без кайфа и драйва вы будете просто тянуть лямку. Аргументы «все так делают», «на фоне друзей буду выглядеть «стрёмно», «я же не хуже других», «у меня и образование отличное, и стартовый капитал имеется» не помогут построить успешный бизнес. Это не аргументы, это оправдания, которые рано или поздно приведут к разочарованию… Поэтому найдите время на честный разговор с собой. И задайте себе эти важные вопросы. Ответы будут вашей мотивацией идти дальше. Без неё в бизнесе никак.

В сущности, «Наша жизнь есть то, что мы о ней думаем» (Марк Аврелий).

Одним из предикторов мотивации является не только успех, но и ошибки, а также отношение к ним. Мы все можем ошибаться, озвучивать мнение, которое не совпадает с точкой зрения другого человека. И это актуально не только для бытовых ситуаций, но и для профессиональной сферы. И здесь важно отношение к ошибкам — как к чужим и ещё важнее к ошибкам своим.

Как вы считаете, ошибаться это…

А теперь посмотрите на статистику, которую мы собрали, общаясь с бизнесменами не за столом переговоров, а в кулуарах.

Как видите, далеко не все способны признавать свою ошибку. А между тем это один из главных скиллов настоящего руководителя. Такой навык помогает успешно управлять бизнесом, создавать эффективную систему мотивации в коллективе. Если вы им не обладаете, есть смысл развивать, как и другие полезные для Руководителя навыки. Вот лишь пять советов от действующих предпринимателей, к которым есть смысл прислушаться.

1. Если ты чего-то не знаешь, спроси у тех, кто знает. А лучше найми их на работу. Не стыдно не знать, стыдно не стремиться покрыть эти незнания знанием, пусть даже используя чужие.

2. Делай шаг за шагом. Не думай, что скажут! Не погружайся в пучину сомнений: получится или не получится. Просчитай, проведи анализ и делай. По крайней мере, будешь знать, что ты это сделал, и результат точно будет.

3. Развивайся, не сравнивай себя с другим. Бизнес другого — это его бизнес.

4. Анализируй ошибки. Это позволит избежать их повторения.

5. Не слушай шёпот «доброжелателей». В этой роли часто выступают близкие друзья или родственники. Благодаря их «советам» можно так и остаться в точке А, лишь мечтая про переход в точку Б.

§1. Создание команды

это непросто

Чтобы начать путь к успеху, стоит сначала убедиться, что нужные люди на борту, а не за бортом вашего бизнеса. Дальше придёт понимание структурирования бизнес-процессов. После этого займитесь созданием культуры дисциплины и управляйте системой, а не отдельными индивидуумами. Вспомните точные, меткие высказывания о науке управления коллективом. Вот лишь некоторые из них.

Управление — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу (Peter F. Drucker, 1987). Метко сказано, не правда ли: есть цель и есть тот, кто её достигает.

Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации (M. H. Mescon, M. Albert, F. Khedouri, 1992). А вот здесь уже появляется понятие мотивация и контроль. Для нашего разговора важное уточнение.

Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для общей цели или целей (Честер Бернард, 1940).

Цель всякой организации — преобразование ресурсов для достижения результата. Чтобы не ошибиться с целью, с тем, что же вы хотите от деятельности, предприятия, которое задумали, взгляните на схему ниже. Возьмите лист бумаги и напишите свои ответы. Будьте честны.

Один из главных ресурсов любой компании — это люди. Но не просто люди, а нужные вам люди: специалисты, единомышленники, приверженцы вашего стиля ведения бизнеса.

И вот с ними вы идёте к Достижению цели, попутно развивая четыре ключевых принципа управления коллективом:

• Свобода и ответственность — единое целое.

• Культура дисциплины эффективнее, нежели тирания.

• Важно отказаться от того, что разрушает, а не созидает.

• Технологии надо использовать как акселераторы, а не как замену людей.

Из этих принципов один хочется пояснить. Что значит «свобода и ответственность — одно целое»? Это значит, что свободу в действиях необходимо уравновешивать мерой ответственности соразмерно должностным обязанностям.

Нам не раз приходилось наблюдать, как смена мастера цеха или руководителя отдела качества кардинально меняла результат производительности труда, выпуска продукции. Причина такой метаморфозы в том, что собственник грамотно активировал алгоритм «КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЁ». Это означает, что найдены нужные специалисты не только с нужными навыками, но и с дисциплинированным мышлением. Это кадры принимают бизнес-процессы как свои.

Из чего складывается «Дисциплинированное мышление»? Специалисты не скрывают любые факты на производстве, понимают причину их возникновения, анализируют и принимают меры совместно с руководством для эффективного развития предприятия. В данном контексте уместно будет напомнить начинающим и действующим руководителям одно из высказываний Черчилля: «Нет худшей ошибки… чем подавать пустые надежды, которым вскоре суждено испариться» (Winston S. Churchill, 1950). Такие напоминания отрезвляют и уберегают от фатальных в управлении ошибок.

Кроме того, в них сильна и непоколебима вера, особенно в период кризиса или глобальных перемен. Есть даже такое понятие — парадокс оптимиста: сохраняйте веру и вы победите, но в то же время открыто смотрите суровой правде в лицо.

И даже при наличии такого взгляда на процесс управления почему всё-таки «лыжи» или, скажем, «сани» бизнеса не едут? Ответ всё там же, он возле главных вопросов: кто сидит в этих санях, и кто ими управляет?

Когда мы говорим про подчинённых, автоматически подразумеваем, что у них есть руководитель. Но когда мы говорим о проблемах с подчинёнными, руководителя принято выводить за скобки. Это подчиненные — немотивированные, непунктуальные и ленивые. Знакомо, не правда ли?!

В действительности же любая проблема с сотрудником — это ошибка руководителя. Всегда.

Кто сел в лужу: руководитель или подчинённый? Давайте разберём несколько ситуаций.

В современном мире весьма актуальна тема поиска хороших специалистов. И дело не только в квалификации. Возникают и другие причины: платить лишнего не хочется, да и раздувать штат тоже не с «руки».

Пример 1

Очень старательная и эффективная сотрудница компании. Как только приходит время общаться с клиентами, её словно подменяют. Она избегает разговоров с клиентами, из-за чего срываются сделки.

Не умеет общаться? Научите! Но обучение воспринимается в штыки. Ленится? Не хочет развиваться?

Вопросов много, а ответ один и он не на поверхности. Сотрудница — интроверт (это тип личности, сосредоточенный в большей степени на своем внутреннем мире и в меньшей степени на внешнем).

Когда руководитель принимал её на должность, подразумевающую редкое, но всё же общение с новыми незнакомыми ей людьми, он не думал об этом. Он думал о том, что сотрудница — особа привлекательная, а большая часть клиентов — мужчины. Значит, он будет в выигрыше. А подчинённая готова «гореть в аду» вместо того, чтобы ехать на очередную встречу.

Совет: если хотите погладить рубашку — возьмите утюг. Не пытайтесь сделать это дрелью, а потом не говорите, что дрель плохая.

Получается, вы взяли не того человека на решение конкретной задачи. Данному типажу больше подойдёт аналитическая работа.

Пример 2

Менеджер — обычный парень без особого рвения к подвигам. И вот в очередной раз он не выполнил план продаж. Устал? Ленится? Не может? Менеджер уверяет, что это производство во всем виновато — он привёл достаточное количество клиентов, а производство всех распугало сложностями.

Когда руководитель принимал его на работу, то формулировал следующие обязанности:

• поиск клиентов;

• проведение встреч, переговоров;

• заключение договоров;

• выполнение плана продаж.

Казалось бы, всё логично. Но есть одна проблема: в процессе продажи участвует и производство, которое общается с клиентом перед заключением договора. Есть ли у менеджера задача в этих переговорах участвовать? Есть ли у него право на производство влиять с целью повышения его эффективности на данном этапе? Об этом не было сказано ни слова, но руководитель подразумевает, что это само собой разумеется. Менеджер же абсолютно уверен в том, что это не его зона ответственности.

Совет: если хотите, чтобы официант вам принёс кофе — скажите об этом. Иначе вы так и не дождётесь ароматного напитка.

Мораль данного примера: вы плохо сформулировали обязанности, винить в этом можно только себя.

Пример 3

Рядовой менеджер по продажам из месяца в месяц не спеша выполняет свой план. Получается не всегда, но в среднем это стабильный сотрудник. И вот наступает день, когда компания выпускает новый продукт, и руководитель просит всех продавцов «поднажать», так как «для компании сейчас важно обеспечить хороший старт продукту». Со временем руководитель замечает, что менеджер (как и многие другие) скептически относится к новому продукту и соответствующим образом его предлагает. Ленится? Думает только о себе?

Да, так и есть. Руководитель зачастую мыслит масштабами компании. Рядовой сотрудник — рамками своей зарплаты и ближайшего отпуска. Когда руководитель даёт ему новую сложную задачу, оба понимают, что план продаж никто не отменял, а выполнить его гораздо проще на знакомых продуктах. А дальше, как в рекламе: «Если нет разницы — зачем платить больше?».

Если новый продукт выйдет на рынок, это принесёт бонусы руководителю и в долгосрочной перспективе компании. А что от этого получит менеджер, который даже не уверен, что в момент гипотетического триумфа компании он вообще будет в ней работать.

Совет: ятобы построить корабль, нужно объяснить людям пользу и смысл этой затеи. Научите их мечтать и покажите, какие бонусы получат они от строительства судна.

Мораль истории: вы не замотивировали сотрудника на выполнение задачи.

Пример 4

Сотрудница компании — хороший исполнитель рутинных действий. Когда руководитель попросил её внести правки в договор, ему пришлось полчаса потратить на то, чтобы выловить все её ошибки и сделать всё самостоятельно.

Глупая? Не может? Опять всё придётся сделать самому.

Развитие происходит через опыт и ошибки развивающегося менеджера и терпение развивающего тренера.

Каждый раз, когда вы принимаете решение «лучше сделаю сам», в моменте вы тратите времени меньше, а в перспективе больше, так как каждый раз будете делать всё самостоятельно.

Если же вы позволите человеку ошибиться один раз и наберётесь терпения, разбирая с ним ошибки, — в следующий раз он сделает лучше. И рано или поздно сможет сделать всё сам.

Совет: помните высказывание: «Поймайте ребёнку рыбу — и он будет сыт сегодня. Научите его ловить рыбу — и он будет сыт всю жизнь!

Мораль данной истории: вы не получили нужный результат, потому что не развиваете своих сотрудников.

Пример 5

Вы как руководитель 120% своего рабочего времени тратите на решение проблем, которые вследствие некачественной работы ваших подчинённых, либо «приплыли» из основного процесса деятельности. Вы рассуждаете: какое тут развитие, какая мотивация сотрудников, итак времени ни на что не хватает.

Руководитель достигает своих целей чужими руками. Это ключевое определение, в котором заложена суть управления. Если вы руководитель, то проектируйте работу, а не просто её выполняйте.

Вы «играющий тренер»? Определите, сколько времени вы «играете», а сколько «руководите», т.е. проектируйте систему! Ведь задача руководителя не тушить пожары, а заниматься профилактикой их появления. Через выстраивание процессов, развитие и мотивацию команды, отстаивание интересов команды за её пределами и т. д.

Если вы не можете выделить на это даже 10% своего времени, то вы погрязнете в текучке. Не руководителем, а «старшим менеджером», который такой же, как все, только с него ещё и спрашивают больше.

Если же сегодня найти эти 10% на управленческую функцию, то и времени на развитие системы будет всё больше.

Точите пилу, как говорил Стивен Кови! И «сначала делай то, что нужно делать сначала» тоже актуально для этой проблемы!

Совет: помните: чтобы спроектировать часовой механизм, надо перестать быть шестерёнкой и увидеть его целиком!

Мораль сей басни: вам не до сотрудников — у вас своей работы хватает!

Именно ошибки, которые встречаются в стиле управления Руководителя, часто объясняют, почему «лыжи» не едут. Все ситуации, которые когда-то попадали в поле нашего зрения, убеждают в том, что нельзя просто применить или изменить стиль руководства по «щелчку», потому что так «модно сейчас» или «все так делают» (соседи, конкуренты, друзья), а может быть, «коуч/консультант так сказал» или «мы просто попробуем в качестве эксперимента изменить стиль руководства».

Каждый из вас уникален: неважно, собственник вы или руководитель. Каждый из вас имеет свои особенности, как и ваш бизнес. Может быть, в будущем, когда человечество «сойдёт с ума» и позволит искусственному интеллекту руководить бизнесом, вот тогда все компании будут одинаковыми: по принципам, результатам, бизнес-процессам… Просто потому, что у искусственного интеллекта, как сказал Никита Михалков, «нет Души, нет Совести, нет Стыда».

Но пока человеку ещё нравится заниматься бизнесом, стоять у руля бизнес- процессов. Поэтому давайте разберём шесть ключевых правил руководителя, чтобы не совершать ошибки, которые развалят ваш бизнес.

Шесть правил сказать себе «нет» для того,

чтобы дела пошли в гору

1. Забудьте, что вы самый умный

Самая распространённая причина неудач — думать, что вы самый умный. В этом случае у вас никогда не будет сильных сотрудников. Зачем им быть сильными, если есть мега-босс, который всегда всё решит!

Таким образом, вы снимаете со всех ответственность за принятие решений и взваливаете её на себя. Вы заведомо не берёте сильных людей в команду, потому что вам надо всегда возвышаться над ними.

2. Не ждите отдачи сразу

Большой ошибкой собственника является ожидание с первых же дней от принятого на работу человека самоотдачи, преданности и профессионализма. Если это не происходит быстро, то собственник расстраивается и винит сотрудника. Но подчинённый также рискует ошибиться с компанией, с корпоративной культурой, с людьми. Чтобы новый сотрудник стал по-настоящему преданным, собственнику нужно изрядно потрудиться, особенно в первые месяцы работы новичка.

В период адаптации и знакомства с коллективом собственник должен сделать следующее.

• На собеседовании очень важно ввести в курс дела относительно системы оплаты и KPI. Расскажите о результате, который ожидаете от нового сотрудника.

• Обрисуйте перспективы в компании: карьерные и финансовые. Никто не сможет самоотверженно трудиться, не понимая перспективу роста. Покажите, что в компании можно развиваться и обучаться. Обучение, оценка, связь обучения с результатами работы, с вознаграждением — всё это должно работать в любой серьёзной компании.

Помогите сотруднику сделать свою работу интересной. Человек проводит на работе очень много времени, и если работа скучна, однообразна и неинтересна, то не ждите самоотдачи и эффективности. Интереса работе придают: вызовы, интересные задачи, амбициозные цели, люди вокруг, соревнования, ощущение, что ты в команде, что тебя слышат, что ты влияешь на общий результат. Не будет этого, и человек превращается в «серую мышь», в простого исполнителя.

3. Забудьте про идею «сейчас приглашу мега-звезду, и она всё сделает»

Результат в работе не связан со стоимостью управленца. Расставайтесь со всеми очень дорогими и очень «перспективными» менеджерами, у которых слов и обещаний много, а результата ноль.

Лучшая команда — это те люди, которые долгие годы рядом с вами, которые зарабатывают намного ниже рынка, потому что вы не можете им платить больше. Но они всегда вовлечены в бизнес, надёжны и совпадают с вами по главным ориентирам. Именно они и ведут компанию со скоростью, опережающей рынок.

4. Помните, что в конечном результате виноваты вы

Достаточно часто бизнесмены и менеджеры разного уровня оправдывают отсутствие успеха, говоря следующее:

• у меня нет команды, и никто не хочет нормально работать;

• нет продаж, потому что конкуренты демпингуют, кризис, собственник не даёт денег, сотрудники бездари и т.д.;

• «сижу не на проходном месте»;

• поставщики постоянно подводят;

• в тендеры не пускают;

• отрасль стагнирующая, курс доллара высокий и т. д.

И никто не говорит: «Может, я делаю что-то не так?» Между тем именно это и есть истинная причина, и не надо этого бояться.

Если вы готовы это принять, готовы меняться, то всё будет отлично! Если вы готовы винить всегда обстоятельства, то не ждите успеха.

5. Забудьте про лучшие времена

Начиная с 2014 года, страна разделилась на две части: одна впала в спячку и ждёт, когда что-нибудь прорастёт (это тупиковая стратегия), вторая поняла, что помощи ждать неоткуда и придётся многое делать самому — причём больше, лучше и быстрее, чем раньше.

• Первым всё время кто-то мешает: кризис, низкая нефть, курс рубля, начальство.

Вторые вкалывают, учатся, ездят в командировки. Вы уходите вечером с работы, а они продолжают работать. Вы их выгоняете, а сами тихо гордитесь, что вот такие люди есть в компании, которым не всё равно, что будет с ними и с бизнесом.

6. Забудьте про единоличное принятие решений

• Всегда пытайтесь вовлекать команду в поиск решений. Только так можно воспользоваться потенциалом, который заложен в каждом. Только так вы получите рядом неравнодушных, вовлечённых, развивающихся сотрудников.

Вы можете быть гением в стратегическом планировании, но если у вас нет команды, ваш корабль неизбежно потонет.

Правил, безусловно, больше. Эти шесть — самые ценные, которые чаще всего обсуждаются в кулуарах бизнеса. Со временем вы и самостоятельно сможете пополнять этот список, особенно если будете заниматься саморазвитием. И вот здесь хочется сказать одну мысль: важны не столько дипломы, а образованность, включённость в мир, стремительно меняющийся.

Почувствовали разницу?! Почему это важно. А вот почему!

1. Мир непостоянен: всё мимолётно, несовершенно и не завершено. Постоянно меняется ситуация на рынке, в бизнесе, в мире, в государстве. Предприниматель — это капитан, его корабль — это бизнес, который плывёт в большом океане от острова к острову, от материка к материку.

2. Совершенно несовершенство. Нельзя достичь совершенства, и это прекрасно, иначе нам некуда будет двигаться. Не существует идеального карьерного пути, твой путь тот, по которому идёшь именно ты.

3. Мир не закончен, он постоянно в движении, в развитии. Перемены неизбежны.

Как тогда быть, как строить команду, как управлять? Обсудим модели управления командой и бизнесом. Остановимся на нескольких, ставших уже классикой моделях управления. Их можно применять в оригинальном описании, можно скорректировать под себя, а можно использовать разные модели под ситуацию здесь и сейчас. Я бы рекомендовала именно третий путь. Раз мир изменчив и непостоянен, значит и использование стилей руководства моделей управления логично должно быть пластичным.

1. Модель управления изменениями Курта Левина — трёхфазная модель, разработанная немецким психологом ещё в 1947 году. Курт Левин сравнил изменения в организации с физическим процессом изменения формы льда: сначала нужно растопить лёд (размораживание), затем придать воде новую форму (движение или изменение) и, наконец, снова заморозить в желаемой конфигурации (замораживание).