Практическое Руководство ИТ-Лидера

1.2 Создайте свою стратегию

Разработка стратегии – это не разовое усилие, а итеративный процесс. Кропотливо работая над своей стратегией, вы стремитесь добраться из точки А (результат вашей оценки) в точку Б за Х месяцев/год (лет).

Я не могу не подчеркнуть, насколько важно убедиться, что ваша стратегия ясна! Она должена быть основана на очень простых принципах, таких как принципы SMART (расшифровывается как Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Time-bound), и должна быть прозрачно согласована с вашими бизнес-командами и генеральным директором.

В главе 3 мы подробно расскажем о том, как создать свою стратегию. Тут я хочу подчеркнуть ее важность и необходимость того, чтобы она была понятна вам, вашей команде и заинтересованным сторонам.

Сравнивая это с путешествиями, мы помним, что Стратегией считается точка Б, пункт назначения. Представьте, что вы объявляете о планах поехать в «хороший город» к концу следующего месяца, что требует от команды тщательной подготовки. Для вас таким «хорошим городом» может быть Париж, Рим или Лос-Анджелес. Однако для члена команды это может быть его родной город, Токио или Стамбул.

Помня об этом, учитывайте сложности планирования поездки. Каждая страна имеет свои визовые правила, стоимость поездки варьируется в зависимости от пункта отправки и пункта назначения, а также необходимо учитывать культуру и климат разных стран.

Поэтому, если вы НЕ знаете, куда должна двигаться команда, все усилия – ваши и команды – могут оказаться напрасными. Вы и ваши товарищи по команде можете оказаться в «разных местах», что приведет к разочарованию и путанице.

Точно так же крайне важно выстроить четкую стратегию: «Наша команда должна расшириться на 2 старших инженера и 1-го администратора среднего звена к концу второго квартала». Эта цель является точной, что позволяет команде сосредоточиться на достижении этой конкретной цели и достижению к конкретной дате.

Обратитесь к примеру ИТ-стратегии, основанной на бизнес-стратегии, приведенному в главе 3 (Построение стратегии).

«Продуктивность не имеет смысла, если вы не знаете, какова ваша цель».

Элияху М. Голдратт и Джефф Кокс

1.3 Создание и управление дорожной картой – реализация стратегии

После того, как мы разработали Стратегию (помните – это "точка Б", где мы хотим оказаться на определенном участке времени), необходимо построить план исполнения! Этот план должен включать задачи, обязанности для каждого направления и команды, принципы последующих действий и четкую информацию о том, какими средствами можно достичь цели. Перечень действий по реализации Стратегии, как правило, объединяется в Дорожную карту (Roadmap). Четко определенная дорожная карта позволяет разбить сложные задачи на управляемые компоненты. Для справки см. пример плана реализации ИТ-стратегии – дорожная карта в следующих главах (глава 4).

«Идеи даются легко. Исполнение – это все». Джон Дорр

1.4 Управление внутренними и внешними процессами

Почему я придаю такое значение процессам? Многие воспринимают процессы как обыденные, нагруженные правилами процедуры, которые душат инновации и творчество. Другие называют процессы бюрократией.

Однако, на мой взгляд, процесс – это далеко не «скучная процедура или бюрократия». Это взаимосогласованная последовательность шагов, коммуникаций, обратной связи и задач, направленных на достижение чего-то полезного для компании. Каждое событие в нашей жизни и на нашем рабочем месте является процессом, независимо от того, определено ли оно явно или нет. Таким образом, если мы стремимся выделять время и ресурсы на инновации и свежие идеи, задачи, схожие по исполнению, должны быть оформлены в документированный процесс. Это гарантирует, что каждый сотрудник (участник процесса) будет знать свои обязанности, как выполнять задачи, как решать проблемы, сколько на то или иное действие отведено времени, как предлагать или обрабатывать обратную связь и т. д.

Хотя нереалистично ожидать, что процессы будут охватывать 100% рабочей деятельности, эффективное управление 80-90% таких повторяющихся задач с помощью хорошо организованных процессов может значительно оптимизировать операции и освободить время для инноваций и новых идей. Крайне важно упрощать процессы, чтобы устранить ненужную бюрократию, убедившись, что сотрудники понимают, как эффективно выполнять основные требования. Ниже приведен пример простого процесса оснащения нового сотрудника базовыми инструментами:

«Новый сотрудник, нуждающийся в компьютере и ручке, направлен к «руководству пользователя/FAQ». Этот ресурс (документ / онлайн документ) содержит необходимую информацию и конкретные шаги по запросу требуемых элементов для работы, и доступен ей/ему с первого дня работы данного сотрудника.

Такой отлаженный процесс значительно сокращает временные затраты руководителя или коллег. Без такого процесса каждый раз, когда новому сотруднику что-то нужно, ему приходилось бы спрашивать о процедурах закупок, подаче форм, процессах утверждения и т. д. у своего начальника или коллег. Важно понимать, что отсутствие налаженных процессов может привести к разочарованию среди новых сотрудников из-за постоянной потребности в разъяснениях.

Этот пример иллюстрирует критическую важность процессов разработки. Более подробная информация о процессах, жизненно важных для ИТ-руководителя, будет рассмотрена в следующих главах (главы 5 и 9).

«Парадокс ИТ-директора – это совокупность противоречий, лежащих в основе ИТ-лидерства. Этот парадокс заключает в себе повседневные проблемы, с которыми сталкиваются ИТ-директора, и именно это делает эту роль такой сложной и такой интересной».

Марта Хеллер

1.5 Создайте свою команду

Каждый менеджер несет ответственность за надлежащее управление вверенной ему командой.

Поэтому налаживание эффективных управленческих процессов, от найма до увольнения, имеет решающее значение для лидерства в команде, мотивации и непрерывного роста. Создание команды и управление ею – это постоянная ответственность, одна из самых важных для успешного ИТ-лидера.

Почему ваша команда так важна? На протяжении многих лет я слышал, как различные директора предлагали нанять студентов для создания «рентабельной» и недорогой команды, полагая, что они будут выполнять приказы или указания и инструкции и, таким образом, минимизировать расходы, при этом работа будет наполовину автоматизирована, а наполовину ручной. Другие предлагают передать всю ИТ-операционную деятельность на аутсорсинг крупной компании, чтобы сэкономить время, деньги и усилия, тем самым избавившись от хлопот, связанных с содержанием внутренней ИТ-команды.

Несмотря на то, что иногда может быть целесообразно нанять студентов или временно передать некоторые ИТ-задачи на аутсорсинг, постоянное использование этих стратегий не является устойчивым или эффективным в долгосрочной перспективе.

Так же, как и в случае путешествия, вы должны быть уверены, что ваш путь из точки А (исходная ситуация) в точку Б (ваша стратегия) будет устойчивым, и что вы достигнете пункта назначения в условленное время, а не просто случайно или когда-то! Оправдания неприемлемы, когда мы, как руководители, упускаем из виду важнейшую часть нашего пути: инвестиции в нашу команду. Мы должны добраться до места назначения с нашей командой, более сильной, чем раньше, готовой отправиться в следующее путешествие вместе с нами!

Более подробно мы рассмотрим тему управления командой в главе 6.

1.6 Управление технологиями

В современном бизнес-ландшафте технологии являются неотъемлемой частью практически каждой отрасли. Правильное управление технологиями является основной обязанностью ИТ-руководителя. При отсутствии эффективного управления технологии могут стать скорее бременем, чем преимуществом для компании, организации или бизнеса.

Кратко, что входит в «управление технологиями»: выбор, поддержка и/или создание правильных технологий для стабильности и постоянного роста компании / бизнеса.

Например, если вашей компании требуется решение для управления персоналом, то есть для управления информацией о сотрудниках (HRM – система управления человеческими ресурсами), выбор или разработка подходящей системы для вашего бизнеса должны учитывать все соответствующие факторы. Нецелесообразно приобретать дорогую систему только потому, что она считается лучшей в своей области, не оценив ее пригодность для вашей компании. Для бизнеса с 20 сотрудниками система, рассчитанная на крупные корпорации, скорее всего, не подойдет. Возможно, для управления всей необходимой информацией будет достаточно простого файла Excel.

С другой стороны, если в вашей компании работают тысячи людей, предлагать простой файл Excel нецелесообразно. Если отделу кадров требуется автоматическая интеграция с Учетной системой для расчета заработной платы и премий, в том числе и для других нужд, необходимо составить список требований и выбрать систему, отвечающую, как минимум, первичным потребностям, выявленным HR.

Точно так же мы должны учитывать все аспекты бизнес направления, в котором мы работаем. Технологические лидеры и их команды должны предлагать технологические решения, которые не только подходят для текущих бизнес-операций, но и позволяют нашим компаниям расти и обеспечивать устойчивое будущее.

Особенности управления технологией будут подробно рассмотрены в главе 7.

1.7 Управление ИТ-бюджетом

ИТ-бюджет – это важный инструмент для организаций, позволяющий эффективно распределять ресурсы, расставлять приоритеты в инициативах и гарантировать, что ИТ-отдел может удовлетворить технологические потребности бизнеса. Обычно он создается в сотрудничестве между ИТ-руководством и финансовым отделом, согласовывая расходы на ИТ с общими стратегическими целями и финансовыми ограничениями организации.

Важность планирования и исполнения ИТ-бюджета невозможно переоценить – это тот инструмент, который, при правильном подходе, позволит ИТ-руководителю и ИТ-команде поддерживать рост бизнеса без ограничений.

Рассмотрим наш приведенный выше пример выбора подходящего HRM-решения для вашей компании. Компании, которой необходимо управлять информацией для 20 сотрудников, может не потребоваться инвестировать десятки тысяч долларов в дорогостоящее HRM-решение с функциями, разработанными для удовлетворения требований в различных странах. И наоборот, управление тысячами сотрудников с помощью чрезмерно упрощенных решений, требующих больших ручных усилий, крайне неэффективно. Таким образом, часть бюджета должна быть выделена на приобретение или разработку системы управления человеческими ресурсами, которая позволит надлежащим образом управлять всеми данными о сотрудниках.

Чтобы лучше понять роль ИТ-бюджетирования, давайте вернемся к аналогии с подготовкой к поездке. Планирование поездки требует от нас учета ресурсов, доступных для того, чтобы добраться до места назначения, а также ожидаемого времени прибытия. Если наш бюджет на поездку составляет 100 долларов, выбор способа передвижения, который вписывается в этот бюджет, имеет решающее значение. Например, поездка на такси может быть непрактичной, если стоимость составляет 200 долларов. Вместо этого мы можем выбрать поезд или автобус, который может стоить 50 долларов, что позволит нам распределить оставшиеся средства на еду и другие необходимые задачи, чтобы успешно добраться до места назначения.

Кроме того, если наше путешествие будет на расстоянии 200 км, выбор в пользу путешествия на велосипеде может быть неразумным; Мы можем прибыть намного позже, чем ожидалось, истощенными и потенциально столкнуться с рисками в случае неблагоприятных погодных условий.

Подводя итог, можно сказать, что переход из точки А в точку Б требует также тщательного управления ИТ-бюджетом. Без этого, эффективное и результативное достижение наших целей было бы практически невозможно.

Подробное представление об ИТ-бюджете и о том, как им управлять, будет рассмотрено в главе 8.

1.8 Согласование ролей ИТ-руководителей

В этой главе мы рассмотрели различные аспекты ролей и обязанностей ИТ-руководителей, подчеркнув их значимость, взаимосвязи с другими направлениями или командами и риски, связанные с пренебрежением ими.

Вы можете задаться вопросом: «Почему эти темы так важны для ИТ-руководителя. Я что-то упускаю из виду?»

Чтобы убедиться, что мы не упустили ни одной детали, мы можем взять стандартную должностную инструкцию ИТ-руководителя / ИТ-директора и проверить, все ли ключевые обязанности охвачены (практика, реализованная Изабель Ньо, техническим директором и вице-президентом по проектированию, при описании роли технического директора).

Используя этот подход, мы можем проанализировать стандартную должностную инструкцию ИТ-директора и спросить себя: «Что мы рассмотрели?» и «Мы что-то упускаем?».

CIO (Руководитель ИТ-отдела) Должностные обязанности – Основные обязанности:

Стратегическое планирование: Разработка и реализация стратегических ИТ-планов, которые согласуются с общей бизнес-стратегией организации. Оценка новых технологий и их потенциала для повышения эффективности и результативности бизнеса.

Лидерство: Обеспечение руководства ИТ-отделом. Наставничество и развитие высокоэффективной ИТ-команды для обеспечения эффективного предоставления технологических услуг и решений.

Управление ИТ-инфраструктурой: разработка и контроль ИТ-политик, процедур и стандартов для обеспечения безопасности, соответствия требованиям и эффективной работы. Управление ИТ-рисками и обеспечение соответствия соответствующим законам и нормативным актам.

Управление бюджетом: Разработка и управление ИТ-бюджетом, экономичное распределение ресурсов и управление затратами.

Управление проектами: Контроль ключевых ИТ-проектов, обеспечивая их выполнение вовремя, в рамках объема работ и бюджета. Внедрение эффективных процессов управления изменениями.

Техническое управление инфраструктурой: контроль за разработкой, обслуживанием и безопасностью ИТ-инфраструктуры, включая оборудование, программное обеспечение и сети.

Управление поставщиками: управление отношениями с поставщиками технологий и услуг, ведение переговоров по контрактам и обеспечение качественного предоставления услуг.

Непрерывность бизнес-процессов: обеспечение и наличие регулярных проверок и надежных планов аварийного восстановления и обеспечения непрерывности бизнес-процессов.

Инновации: Развитие культуры инноваций в ИТ-отделе, изучение новых технологий и решений для стимулирования роста и эффективности бизнеса.

Взаимодействие с заинтересованными сторонами: выступать в качестве связующего звена между ИТ-отделом и другими бизнес-подразделениями. Эффективно информировать компанию/организацию об ИТ-планах, политиках и технологических тенденциях.

Несмотря на то, что темы, обсуждаемые в этой главе и на протяжении всей книги, не строго придерживаются концепции десяти обязанностей, очевидно, что все необходимые аспекты учтены. В некоторых главах рассматриваются сразу несколько элементов, что отражает их взаимосвязанную природу.

1.9 Применимо ко всем стилям управления

По нашему опыту мы знаем, что менеджеры могут демонстрировать различные стили лидерства и использовать разные методы для управления своими командами.

Естественно, вы можете задаться вопросом, не повлияет ли другой стиль управления автора на полезность советов и стратегий, изложенных в этой книге.

В этой книге я предпочитаю не вдаваться в подробности о различных стилях руководства, поскольку мнения об их количестве и природе сильно различаются.

Мой стиль руководства может отличаться от вашего, и это совершенно нормально. Но важно знай: подход к руководству может адаптироваться к таким факторам, как сезон, текущее состояние компании, рыночные условия и наши цели. Тем не менее, обязанности остаются неизменными, даже если их важность может варьировать в зависимости от «сезона».

Ключевой вывод заключается в том, что независимо от вашего стиля руководства, практические советы и шаги, предлагаемые здесь, остаются актуальными и применимыми.

Ключевой вывод из главы 1: Ваш путь в качестве ИТ-руководителя

Оценка текущего состояния: регулярно проводите оценку состояния ИТ процессов и ИТ-инфраструктуры, чтобы понять текущее состояние и отслеживать эволюцию ИТ и адаптивность в различных областях бизнеса.

Создание и реализация стратегии: Разработайте и внедрите четкую, прозрачную ИТ-стратегию, согласованную с бизнес-целями, включая создание подробного плана реализации – дорожной карты.

Управление процессами: Рассматривайте процессы как важнейшие инструменты для повышения эффективности и стимулирования инноваций, проиллюстрированные простым примером процесса адаптации нового сотрудника.

Команда, технологии, бюджет: сосредоточьтесь на эффективном создании и управлении этими важнейшими элементами ваших обязанностей ИТ-руководителя.

Ваши записи: Я призываю вас записать свои выводы, идеи и действия из этой главы. Это действие гарантирует, что полученная вами информация будет иметь практическое применение.

Глава "В и Ц". Мое видение и ценности.

В предыдущей главе мы рассмотрели темы, которые послужат основой для вашей роли в ИТ-лидерстве. Некоторые из них могут быть для вас менее сложными, в то время как другие могут представлять трудности. Это зависит от вашего предыдущего профессионального опыта, ваших сильных сторон, а также областей, в которых вы нуждаетесь в улучшении.

Прежде чем углубиться в «головоломку» ролей и обязанностей опытного ИТ-лидера, я хотел бы воспользоваться моментом, чтобы побудить вас задуматься над двумя фундаментальными вопросами: КТО Я и ПОЧЕМУ Я ЭТО ДЕЛАЮ?

Почему это важно? Основываясь на личном опыте и обширной работе с различными руководителями и командами, я пришёл к важному выводу – можно грамотно выполнять свои задачи, но при этом не находить удовлетворения в своей работе, и не получать ожидаемых результатов. Иногда вы можете задаться вопросом: «Почему я постоянно сталкиваюсь с проблемами несмотря на то, что все делаю правильно?»

Поэтому я призываю сейчас вас перенаправить свое внимание на эти важные 2 вопроса. Во всем мы должны учитывать свое видение и свои ценности!

Итак, приступим к ответам на эти 2 вопроса. Желательно это сделать письменно, чтобы вы могли написать ответы, а потом самим анализировать их, изменять, настраивать и т.п.

Речь не идет о создании чего-то причудливого или впечатляющего, и не о слайд-шоу, которое можно представить руководству и забыть о нем. Я подчеркиваю "ваше видение и ценности" – эти «В» и «Ц» должны быть исключительно вашими.

Как только вы опишете Видение и Ценности, они становятся движущей силой, которая будит вас по утрам, побуждая вас доводить свои возможности до предела, упорствовать в своей работе, даже когда проблемы неумолимы.

И эти «В и Ц» должны быть выровнены, как известное изречение в Библии: «Дерево доброе не может приносить плод худой, а дерево худое не может приносить плод добрый». (Матфея 7:18). Я основываю свои личные ценности на истинах, содержащихся в Библии.

Чтобы сформулировать «Мое видение и мои ценности», вам нужно сделать паузу, отойдя от рутинной работы и размышлений о различных задачах и проблемах. Подумайте о том, кем вы хотите стать через 10 или 20 лет, за что вы хотите, чтобы вас помнили, и какое наследие вы хотите оставить после себя.

Я привожу несколько вопросов для размышления, которые могут помочь вам направить свои мысли на создание ваших ценностей и видения:

Вопрос 1: Что я могу сделать сегодня, результат чего будет виден положительно через 10-20 лет?

Вопрос 2: Как я могу помочь своей команде стать лучше, стать командой мечты?

Вопрос 3: Что я делаю как руководитель, чтобы ценить своих коллег и их личности, а также их усилия?

Вопрос 4: Что я делаю как руководитель в области ИТ и технологий, чтобы оказать значительное влияние на компанию, в которой я работаю?

Вопрос 5: Как лидер в области ИТ и технологий и гражданин, что я делаю, чтобы оказать значительное влияние на общество?

Эти «В и Ц» послужат вашим фундаментом, на котором будут построены «стены», перечисленные и описанные в следующих главах.

Чтобы помочь вам сформировать свои ценности и видение, я поделюсь своими «Видением и ценностями» в качестве примера:

Моё видение

– Работая с каждой командой, я ценю каждого человека и способствую его росту, также способствуя развитию и улучшению команды.

– Во всех своих начинаниях я способствую росту, процветанию и совершенству тех, кто меня окружает.

– Я неотъемлемая часть своей команды, несмотря на трудности, ошибки и успехи.

– Я уважаю своего руководителя и стремлюсь преуспеть в моей должности и моих обязанностях.

– В области ИТ, технологий или управления проектами (или в любой другой области) я стремлюсь создавать оптимальные решения, используя весь потенциал команды и делая это каждый день, не оставляя места для оправданий.

– Я активно способствую росту каждого и работаю над поддержанием позитивной атмосферы в команде, активно устраняя токсичность.

Мои ценности:

– Я ценю правду и активно ее пропагандирую.

– Честность – это основная ценность, которую я поддерживаю и поощряю.

– Я ценю, оказываю и принимаю поддержку.

– Смирение и доброта – это ценности, которые я пропагандирую.

– Жизнь, семья и здоровье являются значимыми ценностями для меня и окружающих.

– Трудолюбие ценится, и я стремлюсь выполнять задачи профессионально без отговорок.

– Я уверенно противостою вызовам, зная, кто я.

Я ценю эти два «В и Ц», потому что они помогли мне избежать многих неприятностей, предотвратили компромиссы с истиной и позволили сосредоточиться на истинных ценностях в моей жизни и работе. Эти «В и Ц» помогали и многим моим коллегам во времена вызовов и трудностей – когда они задавались вопросом, полезны они или нет? То, что они делают имеет значение или нет?

Наличие этого фундамента даст вам уверенность: «Мы знаем, кто мы есть, и мы знаем, что мы строим, независимо от обстоятельств!»

Ваши записи: Я призываю вас записать свои выводы, идеи и действия из этой главы. Это действие гарантирует, что полученная вами знания будут иметь практическое применение.

Глава «К

». Культура

В предыдущей главе мы обсудили Ценности и Видение. Как упоминалось ранее, они имеют фундаментальное значение как для нас, так и для людей, которые нас окружают.

Чтобы стать успешными менеджерами и лидерами, нам нужно строить на прочном фундаменте.

В этой главе я хочу, чтобы мы поговорили про культуру: как корпоративную культуру, так и ИТ-культуру.

Поскольку ценности и видение могут различаться у разных членов управленческой команды, важно иметь объединяющие элементы, которые действуют как клей для управленческой команды, а также для всей компании.

Следуя ценностям и видению, культура внутри компании и в вашем отделе или команде является одним из самых важных моментов.

Другими словами, культура воплощает в себе ценности и видение компании и отражает то, как мы действуем, работаем, общаемся.