Конструктивная среда. Развивай и развивайся
- -
- 100%
- +
Шло время, число сотрудников увеличивалось и достигло 15 человек.
В маленькой компании нет времени для формализации правил и бизнес-процессов. У руководителя в каждый момент времени все люди на виду. У нас была традиция по пятницам вечерами собираться в нашей переговорной комнате и обсуждать прошедшую неделю. Мы делились впечатлениями, обсуждали курьезные события (а их было великое множество). Тогда у нас начали формироваться ценности, на которые мы опирались при работе с клиентами. Каждая создавалась из разбора практических ситуаций, в которые мы попадали.
Однажды мы попросили помощника оценщика сшить на брошюровочной машине сделанные отчеты. Но он не разобрался с задачей, и мы чуть не потеряли клиента.
Мы отдали помощнику десять томов отчетов об оценке и попросили сшить. Позже курьер увез их без дополнительной проверки со стороны руководителя проекта. Заказчик сразу позвонил нам и сообщил, что получил семь томов. И поинтересовался – а где еще три?
Мы бросились разговаривать с помощником:
– Скажи, сколько отчетов ты сшил?
– Не помню точно, но я сшил все, что мне дали.
– А почему сейчас у заказчика семь отчетов, ведь тебе дали десять?
– Не знаю, я сшил их по количеству тех обложек и пружинок для сшивки, которые нашел…
Помощник сшил десять отчетов, объединив их в семь томов, не уточнив задание у руководителя, а никто из руководителей не проверил результат. Это выглядело нелепо и смешно, особенно учитывая, что клиентов можно было пересчитать по пальцам. К счастью, клиент не анализировал документы, а просто пересчитал количество. Нам удалось успеть забрать их и исправить незамеченный позор.
Безусловно, как руководитель, в первую очередь виноват был я, потому что допустил такое. После – руководитель проектов, который, не имея достаточного управленческого опыта, не уточнил свое задание помощнику, а позже не перепроверил результат выполнения такой элементарной задачи. Ну и, конечно, сам помощник, который мог бы разобраться получше со своей задачей и переспросить, если чего-то не понял. В итоге только-только формирующаяся репутация компании перед клиентом могла бы существенно пострадать.
Мы с Борисом дали дополнительный шанс помощнику, оставили работать, объяснили ошибку и разобрали детально ситуацию. Конечно, мы провели беседу и с его руководителем, объяснив неприемлемость такого поведения. Чуть позже, когда помощника попросили для очередного конкурса заверить документы у нотариуса, он потерял диплом Бориса о высшем образовании. Говорят, что безответственность почти не лечится. Мы больше решили с Борисом не экспериментировать и расстались с сотрудником.
Рассмотрим еще одну распространенную ситуацию. Клиенту требуется выполнить проект за период, ограниченный конкретной календарной датой. Для того чтобы стартовать проект, консультанту необходимо иметь ряд выполненных условий. Все условия заранее обговариваются с клиентом.
Одним из таких условий является передача необходимой информации от клиента консультанту. Вроде бы очевидно, что консультант не сможет физически сделать работу без необходимой информации. Но после того, как представитель клиента договорился с консультантом об условиях, он в своей голове держит календарную дату, в которую будет иметь результаты проекта. Не срок проекта, а конкретный день, допустим 10 июля.
Далее представитель клиента поручает своим исполнителям контролировать проект. А те, в свою очередь, не обеспечивают своевременную передачу информации. Это может случиться по разным причинам. Исполнители могут быть перегружены, могут не обладать достаточной квалификацией или просто уйти в отпуск. Как бы то ни было, часто бывает так, что информации у консультанта вовремя нет. А это означает, что клиент в прогнозируемую дату не получит результат. Единственно верным шагом со стороны консультанта будет сразу предупредить клиента об отсутствии возможности как начать проект, так и закончить его в ожидаемые клиентом сроки.
Все элементарно, не правда ли? Вряд ли клиент обрадуется, если 10 июля узнает, что его сотрудники не передали информацию и поэтому он не получит результат. На практике клиент все равно будет винить консультанта за то, что своевременно не предупредил. Однако это и по сей день одна из самых распространенных ситуаций. Подрядчики во многих сферах не информируют вовремя клиентов о приостановке проектов. Еще в начале деятельности мы всей нашей небольшой командой решили, что будем следить за такими вещами.
Еще один момент, который тоже связан с ответственностью перед клиентом, был нами выделен в отдельное правило.
Правило неизменных условий работ
Мы держим свое слово и не меняем условия в процессе выполнения работ.
Это правило относится к ценностям, которые мы даем нашим клиентам. По сути, речь здесь идет о повышенной ответственности за взятые на себя обязательства. Мы поняли что, как профессионалы в своем ремесле, должны четко, на берегу обговорить все условия с клиентом и заранее обозначить все подводные камни.
При этом если в процессе появляются трудности, которые мы можем сразу предвидеть, то это – наши трудности, а не трудности клиента. Такой подход требует более тщательного рассмотрения каждого проекта на начальном этапе, но существенно облегчает жизнь в дальнейшем и позволяет налаживать системные, а значит, длительные отношения с клиентом. Так, шаг за шагом, анализируя ситуации, которые у нас происходили в отношениях с клиентами, мы вырабатывали наши корпоративные ценности.
Одним из молодых сотрудников, подающих надежды в то время, был Владимир Олейников.
Следует для начала рассказать, что с первого раза мы его не взяли. Не помню причин, возможно, просто к тому времени, когда он пришел на собеседование, мы уже взяли достаточное количество сотрудников. А возможно, потому, что он был студентом последних курсов, а значит, не мог уделять все время работе. Через некоторое время часть сотрудников из-за плохих условий и напряженного графика отвалилась. И нам снова понадобились сотрудники. Для набора новых кандидатов мы просили наших действующих сотрудников развешивать объявления в своих институтах и университетах. Владимир, увидев объявления, решил попробовать снова.
Владимир Олейников, Партнер Группы компаний SRG
Я присоединился к компании, когда учился на четвертом курсе в университете. Получается, что в компании работаю уже 15 лет. Никогда не забуду, как приходил на собеседование два раза!
Помню, как Борис сказал: «Слушай, мне кажется, этот парень уже приходил к нам на собеседование, но мы ему отказали». Тем не менее меня крайне заинтересовало упорство этого человека, ведь именно упорство в достижении результата я считаю одним из важных критериев поведения наших сотрудников. Второе собеседование Владимир прошел и начал свой путь в компании с помощника оценщика. Достаточно быстро он стал не только оценщиком, но и начал курировать клиентский отдел, в котором у нас был один менеджер и один секретарь, помогающий одновременно управляться с клиентами.
Владимир был одним из завсегдатаев переговорной комнаты по пятницам и принимал живое участие в обсуждении эпизодов прошедшей недели. Тем более что в части событий он принимал непосредственное участие. В условиях ограниченности ресурсов мы часто были вынуждены объединять несколько функций в одном человеке. Так, Владимир, который в рабочее время курировал клиентскую функцию, во времена «завалов» в производстве работал по вечерам в качестве эксперта по проектам. Помню, как-то раз, в разгар трудового дня, Владимир позвонил мне и сказал: «Фёдор, нам надо срочно поговорить».
– Что случилось?
– Мой клиентский менеджер сопротивляется, не хочет выполнять работу, хамит. Я устал от этого. Надо что-то делать.
К слову сказать, менеджер была конфликтной девушкой. Собственное «Я» она ставила выше компании. Прежде чем сделать что-то, она пыталась выяснить, не будет ли это для нее дополнительной нагрузкой, а если будет – то каким образом это отразится на ней в материальном плане. Поскольку это случалась часто и по мелочам, то работать с ней было неудобно. Конечно, такого сотрудника следовало бы заменить быстрее. Но в условиях ограниченного штата и большого количества клиентских функций у нас не было возможности заменить человека сиюминутно. Поиск нового сотрудника на невысокую зарплату и его обучение заняло бы у нас не меньше месяца. А кто будет работать в это время?
Поэтому, посидев и обсудив ситуацию, мы с Владимиром пришли к выводу, что нам ничего не остается, как продолжить работу, не принимая сиюминутных решений. При этом мы оба с ним переживали за сложившуюся ситуацию. Я переживал, что Владимир, перспективный сотрудник, может принять эмоциональное решение и покинуть компанию. Владимир переживал, что не сможет управлять сотрудником, и был в подавленном состоянии. Логически мы понимали друг друга, но эмоциональное напряжение было крайне высоким. И тогда я принял нестандартное решение. Я вспомнил про фронтовые сто граммов, которые выдавали советским солдатам перед боем. Я достал бутылку виски и два стакана. В течение пятнадцати минут мы выпили по сто граммов виски. И я, как командир, произнес краткую речь: «За нами компания, надо в бой, не время для упаднических настроений». Мы пошли на работу, как в бой, в поднятом настроении. Я разделил с Владимиром его переживания, и уровень нашего взаимного доверия повысился. В такие периоды, на мой взгляд, стоит тратить больше энергии и времени на своих коллег, если ощущаешь, что ты с ними в одной команде.
Правило сплачивания
Трудные ситуации сплачивают коллектив. Поддержка коллег в непростые времена требует времени и энергии, но потом все это возвращается с плюсом.
А с конфликтным менеджером мы расстались. И после, собираясь нашим маленьким коллективом, мы с долей юмора вспоминали и этот, и многие другие случаи. Каждый из нас в непринужденной обстановке давал свою оценку той или иной ситуации, сотрудники выражали свое мнение – и в итоге мы сформировали одинаковое отношение к работе. Так складывалась наша Конструктивная среда.
Глава 3
Отношение к сотрудникам
Преимущественная доля нашей деятельности в то время (да и по сей день) была связана с проведением независимой экспертизы. В частности – с экспертизой стоимостных показателей сделок.
Как правило, в любой сделке присутствуют минимум две стороны. И у каждой из сторон есть свои коммерческие интересы, часто противоречащие друг другу. Бывает, что заказчик экспертизы, представляющий одну из сторон сделки, пытается оказать давление на консультанта при проведении экспертизы.
В нашей команде мы всегда придерживаемся независимости в суждениях, аргументируя свою позицию. Иногда нам приходится непросто, поскольку бывает, что ожидания клиентов не совпадают с нашими результатами. Это тот вид услуг, когда оплата, по сути, производится за время работы экспертов, а не за результат работ. Такое не у всех укладывается в голове, поскольку в российской ментальности превалирует подход с ориентацией на результат.
Как-то раз мы проводили оценку крупного предприятия для целей залога для одного банка. Стоимость его залогового имущества измерялась миллиардами рублей. Для залогового подразделения банка клиент был сложным, поскольку имел административные ресурсы и был знаком с руководством банка. Залоговики рекомендовали клиенту несколько компаний, результатам которых они верили. Наша компания в этот круг доверия входила. Но сложность ситуации была в том, что заказчиком оценки являлся сам клиент, а значит, он был заинтересован в получении своего ожидаемого результата.
В итоге клиент сделал выбор в пользу нашей компании. После того как мы выполнили работу и показали результаты клиенту и банку, оказалось, что оцененная стоимость имущества, полученная в ходе экспертизы, не устроила клиента. Владимир Олейников, став к тому времени одним из руководителей проектов, сделал все, что мог, чтобы сгладить эмоциональное напряжение. Мы провели несколько совещаний в банке с участием высоких должностных лиц. На совещаниях вместе с залоговым подразделением банка мы отстаивали свою позицию. Клиент не соглашался с результатами.
Вдруг раздался звонок на мой мобильный. Собственник огромной компании решил сам приехать к нам в офис, чтобы решить вопрос. Думаю, что охрана нашего бизнес-центра до сих пор вспоминает его приезд. Кортеж собственника состоял из нескольких автомобилей вооруженной охраны. Охрана блокировала выход из бизнес-центра и выход на этаж, на котором находился наш офис…
Несмотря на дружелюбное выражение лица нашего клиента, в воздухе висела угроза. Разговор был недолгим и предельно понятным: либо мы соглашаемся на его стоимость, либо…
О втором варианте думать не хотелось. Но мы твердо стояли на своем. И я уверенным голосом озвучил свою позицию:
– Все, что мы можем, так это вернуть вам деньги, если наша работа вас не устраивает. Но результат экспертизы мы, к сожалению, поменять не сможем.
Наша позиция была аргументирована, а контраргументов не было. Клиент был жутко взбешен, явно не ожидая такого поворота событий, и рассказал, куда именно я должен засунуть деньги, которые они нам заплатили в качестве аванса. О встрече знал почти весь наш коллектив, и многие были в стрессовом состоянии.
Мы вернули аванс. «Честные, но бедные!» – смеялись тогда мы с моими нынешними Партнерами Борисом и Владимиром. Это был смех сквозь слезы, ведь бесплатно был выполнен большой объем работы. Но при этом мы были горды собой, потому что не изменили своим принципам.
Позже, спустя два-три месяца, мне снова позвонил собственник компании.
– Фёдор, добрый день!
– Добрый. Честно говоря, не ожидал, что вы мне когда-то позвоните.
– У меня есть для вас работа. (Извиняться, видимо, не входило у него в привычку.)
– Вы уверены, что не ошиблись телефоном? В прошлый раз это закончилось не очень хорошо.
– Конечно, уверен. Мне нужны принципиальные ребята, которые будут объективны в своей позиции.
– Осмелюсь вам напомнить, что в последний раз мы на вас бесплатно поработали.
– Да, я помню, включите стоимость предыдущей работы в ваш счет.
– Хорошо. И давайте сразу договоримся, что работа будет полностью предоплачена.
Он согласился заплатить за нашу работу вперед. Стало понятно, что обратились к нам лишь потому, что мы были принципиальны в своем отношении к результатам экспертизы. Это наше важное отличие, которое мы должны демонстрировать. Мы сделали работу, после выполнения которой клиент несколько раз обращался к нам за услугами.
Заложенный конфликт интересов, обусловленный тем, что в сделке есть две стороны с противоположными интересами, требует от нас как от экспертов четких аргументов при отстаивании своей позиции. Поэтому наша квалификация должна быть на высоком уровне. Это стало еще одним правилом нашей команды, которое мы должны неукоснительно выполнять. Для себя мы формулируем его так.
Правило качества
Предоставлять услуги высокого качества за счет системного повышения квалификации и компетенций.
Когда речь идет не об одном человеке, а о компании, то повышение квалификации должно быть заложено в систему. Поначалу мы использовали большое количество внешних курсов, потому что внутренняя база знаний была не очень большой. Кроме того, важно знать, какие изменения происходят в отрасли, – а это небольшой компании легче всего получить через внешнее обучение. Позже мы наработали большой опыт, и руководители начали практиковать внутреннее обучение сотрудников по мере необходимости, перемежая его с внешними курсами.
Наша команда приняла также решение участвовать в общественных отраслевых инициативах, вступая в различные отраслевые организации. Такое участие повышает экспертность и дает возможность участвовать в развитии отрасли, что, безусловно, придает больший статус компании.
Получаемый нами практический опыт показывал, что при рассмотрении долгосрочных партнерских отношений независимая точка зрения, которую мы аргументируем, находит понимание у клиентов.
Но, помню, был период времени, когда клиенты могли не внести окончательный платеж за проделанную работу из-за того, что наши результаты не совпадали с их ожиданиями. Тогда мы наняли отдельного юриста на претензионную работу.
Тем не менее основная часть клиентов к нам возвращалась, и мы зарабатывали положительную репутацию у наших системных партнеров. Задача по поддержанию партнерских отношений с клиентами есть у каждой компании. И наша компания не стала исключением.
Правило отношений
Мы изо всех сил выстраиваем партнерские отношения и дорожим ими. Все наше поведение в отношении с клиентом должно демонстрировать заботу, внимание и желание помочь. Мы должны быть эффективными для клиента, рассматривая наши отношения с клиентом «в длинную».
Часто бывает так, что на развитие партнерских отношений с клиентом уходят годы. Порой это единственный способ продемонстрировать стабильную работу и качественный подход. Наша команда привыкла к бегу на длинные дистанции, и поэтому нас это не смущает.
Таким образом, сформировался полный перечень ценностей, которые мы несем нашим клиентам.
• Мы несем ответственность за результат перед клиентом.
• Мы держим свое слово и не меняем условия в процессе выполнения работ.
• Мы всегда придерживаемся независимости в суждениях, аргументируя свою позицию.
• Предоставляем услуги высокого качества за счет системного повышения квалификации и компетенций.
• Выстраиваем партнерские отношения и дорожим ими.
В 2007 году мы были на конференции в Санкт-Петербурге. Конференцию мы совместили с поездкой на теплоходе по живописным каналам в компании наших коллег, работавших в большом строительном холдинге.
И вот по завершении конференции я и еще трое директоров идем на Московский вокзал, обсуждая результаты и новые перспективы. Так вышло, что к нашей поездке в Москву присоединился еще и мой давний друг Алексей. Будучи бизнесменом и руководителем своей компании, он в это время совершал деловую поездку в город на Неве. Отозвав меня в сторонку, он сказал:
– Слушай, смотрю я на вас со стороны и завидую тебе!
– Что ты имеешь в виду?
– Вижу сплоченную команду, ребята все умные, целеустремленные, блеск в глазах, даже зависть берет!
Поблагодарив за комплимент, я очередной раз задумался о том, что всегда был одержим мыслью построить сильную команду, и начало было положено. А ведь действительно, мы уже прошли вместе много тяжелых моментов, и все находимся на одной волне. На тот момент коллектив нашей компании состоял приблизительно из 30 человек. У каждого из моих директоров были небольшие группы по пять – семь ключевых сотрудников, на которых они могли бы опереться в любой ситуации.
Со всеми сотрудниками я общался лично, и большинство из них и сейчас работают в нашей компании. Это очень ценно для меня. «Вот если бы таких директоров у нас было не три человека, а гораздо больше, к примеру, двадцать или тридцать!» – подумал я. Но ведь это означает, что как минимум половину, если не больше, я должен вырастить внутри. Но как это сделать?
Я стал представлять себя на месте нового сотрудника, который пришел устраиваться в нашу компанию на начальную позицию. Что я должен рассказать как руководитель компании новому сотруднику для того, чтобы максимально прозрачно объяснить перспективы и карьерный рост?
У нас есть «правила работы в команде», которых придерживаются все ключевые сотрудники компании, есть ценности, которые мы несем нашим клиентам. Достаточно ли этого? Какие результаты сотрудник должен демонстрировать на своем карьерном пути к должности руководителя, какие компетенции и какую квалификацию набрать? Как часто надо оценивать результаты сотрудника, принимая решение о его соответствии или повышении или попадании в кадровый резерв?
Раньше, когда коллектив компании помещался в нашу переговорную комнату, мы могли собираться и обсуждать наши победы и неудачи, формируя при этом единый взгляд на решение проблем и корректируя каждого сотрудника, давая ему или его непосредственному руководителю советы. Но когда коллектив вырос, это уже не получалось сделать. Мне требовалось чуть больше формализации.
Я осознал, что нам требуется система оценки персонала, которая позволила бы давать каждому сотруднику периодическую обратную связь. Воодушевленный этой идеей, я решил поговорить об этом с работающими на тот момент тремя директорами. Идея в целом всем понравилась, однако я встретил много возражений. У каждого из директоров количество сотрудников не превышало десяти человек. Все возражения в основном сводились к одному: «Все люди у нас на виду, мы в каждый момент времени видим каждого сотрудника и можем дать характеристику каждому. С каждым из них мы разговариваем». Четких критериев системы оценки персонала у меня не было, а разрабатывать их вместе с директорами, которым в данный момент она не нужна, – тяжелое занятие. «Может, время не пришло?» – подумал я.
С другой стороны, я понимаю, что если я не обеспечу прозрачных правил оценки персонала, то могу впоследствии не создать такую среду, в которой каждый конструктивный сотрудник искренне верит в перспективу развития. Я чувствовал, что для создания Конструктивной среды необходимо создать систему оценки персонала. Для этого мне надо вовлечь директоров в этот процесс. Сделать так, чтобы они сами были в этом заинтересованы. Пока я этого не сделаю, все мои усилия будут напрасными.
А что, если кто-то из руководителей приостановится в своем развитии и не будет способствовать дальнейшему развитию компании? Тогда мне пришла еще одна мысль, что кроме оценки персонала, к которой на тот момент времени мои руководители команд были не готовы, требуется разработать профиль Руководителя команды.
Профиль – это набор критериев, который определяет для меня «идеального» руководителя, нужного нашей компании. Руководитель команды – это сотрудник компании, в обязанности которого входят управленческие функции. Он может быть ведущим экспертом, который выполняет в проектах функцию руководителя проекта, а может быть директором, в подчинении которого есть линейные руководители, на постоянной основе выполняющие управленческие функции. И я решил сфокусироваться на поиске этих критериев.
Лояльность к компании и профессиональный опыт – слишком очевидные вещи, которые должны обязательно присутствовать у любого сотрудника, тем более у руководителя любого уровня. Нет смысла об этом много говорить. Поскольку если сотрудник, а тем более руководитель не лоялен, то работа с ним – это мучение, не приносящее удовлетворение ни одной из сторон. Если человек не имеет достаточно профессионального опыта, то он не способен развивать своих сотрудников и эффективно выполнять свою работу. Поэтому следующие критерии профиля относятся только к лояльным к компании людям, имеющим достаточный профессиональный опыт.
В нашей компании мы всегда развивались достаточно быстро, поэтому всегда были вынуждены действовать в условиях ограниченности ресурсов. Это значит, что у каждого руководителя достаточно много разноплановых задач. Из-за этого одним из критериев успешного руководителя команды я однозначно выделил аналитические способности. У нас нет планово-экономических отделов, эту функцию выполняет сам руководитель, который должен быть способен анализировать и измерять. По сути, перекладывать в цифру свои результаты и планы – задача любого нашего руководителя.
Владимир Олейников, Партнер Группы компаний SRG
Идеальный сотрудник SRG – это человек аналитического склада ума, доказывающий свой профессионализм делом, а не пустыми разговорами. Человек, который хочет учиться и развиваться, не боится брать на себя дополнительную ответственность.
На заре нашей деятельности я сталкивался с несколькими руководителями, имеющими хороший профессиональный опыт, но не обладающими достаточными аналитическими навыками. Скажу вам прямо: это было грустным зрелищем.
Был у нас руководитель отдела, который проработал с нами небольшое время, не более полугода. После того как мы укомплектовали отдел, наши отношения с ним начали портиться. Все планерки с его участием стали похожи на допрос с моей стороны. Это выглядело так: