EBook 'Projektmanagment im Handwerksbetrieb umsetzen'

2.1.2 Matrix-Projektorganisation

Ähnlich wie bei der Stabs-Projektorganisation behält der Linienvorgesetzte auch in der Matrix-Projektorganisation seine disziplinarische Weisungsbefugnis. Die Projektmitarbeiter werden nur bei Bedarf für das Projekt abgestellt. Zusätzlich zur Mitarbeit im Projekt können sie auch an ihren Routinetätigkeiten arbeiten oder in anderen Projekten eingesetzt werden.

Der Projektleiter trägt bei dieser Organisationsform die volle Verantwortung für das Projekt und ist in Bezug auf das Projekt entscheidungs- und weisungsbefugt. In dieser Konstellation sind die Mitarbeiter somit parallel zwei Vorgesetzten unterstellt (dem Projektleiter und dem Linienvorgesetzten), was zu Zielkonflikten zwischen Projekt und Linie führen kann. Es bedarf hier einer Verhandlung und Absprache zwischen Projektleiter und Linienvorgesetztem, um diese Konflikte im Sinne des Projektes und des Unternehmens zu lösen.

Matrix-Projektorganisation

Vorteile:

 relativ einfache und kostengünstige Installation

 optimale Auslastung von Material- und Personalressourcen durch parallele Nutzung

 flexibler Einsatz der Projektmitarbeiter (auch in mehreren Projekten) möglich

 gezielter Einsatz von Spezialisten möglich

 keine Probleme bei der Wiedereingliederung nach Projektende

 Synergieeffekte durch interdisziplinäre Gruppen.

Nachteile:

 hohes Konfliktpotenzial zwischen Linienvorgesetztem und Projektleiter

 Unsicherheit und sinkende Motivation aufseiten der Mitarbeiter (Loyalität gegenüber zwei Vorgesetzten mit unterschiedlichen Zielen)

 zeitliche Verzögerungen durch lange Verhandlungen

 Linienvorgesetzte haben hohen Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg des Projekts

 Überlastung der Mitarbeiter durch Projektarbeit neben dem regulären Tagesgeschäft

 geringe Identifikation mit dem Projekt bei den Projektmitarbeitern, fehlender Teamgeist.

Anwendung bei:

 Projekten mit mittlerer Dauer und/​oder mittlerer Komplexität,

 Projekten mit mittlerer bis großer Bedeutung für das Unternehmen,

 Projekten, bei denen viele Fachbereiche des Unternehmens betroffen sind.

2.1.3 Reine Projektorganisation

Die reine Projektorganisation wird auch Linien-Projektorganisation genannt. Diese Form der Projektorganisation kann als „Unternehmen im Unternehmen“ angesehen werden. In dieser Projektorganisationsform wird für das Projekt eine eigenständige Organisationseinheit (z. B. Abteilung) oder auch eine eigenständige Institution (z. B. Projektgesellschaft, ARGE im Bauwesen) gebildet.

Reine Projektorganisation

Der Projektleiter und die Projektmitarbeiter arbeiten für die Dauer des Projektes ausschließlich an den Projektaufgaben. Sie werden aus ihren Abteilungen oder Fachbereichen herausgelöst. Der Projektleiter hat hier – vergleichbar mit einem Abteilungsleiter oder Bereichsleiter – weitreichende Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse, eine Abstimmung mit Linienvorgesetzten ist nicht notwendig. Die Anforderungen an den Projektleiter sind daher hier noch höher als bei den anderen beiden Projektorganisationsformen.

Nach Abschluss des Projektes wird das Projektteam aufgelöst, und die Projektmitarbeiter kehren wieder an ihre angestammte Position in der Linienorganisation zurück oder werden in ein neues Projekt integriert.

Vorteile:

 Projektleiter ist allein für das Projekt verantwortlich

 schnelle Entscheidungen (keine Abstimmung mit den Linienvorgesetzten notwendig)

 alle Ressourcen können optimal auf das Projektziel hin ausgerichtet werden

 hohe Identifikation mit dem Projekt durch konstante Zusammensetzung des Teams, „echter“ Teamgeist

 volle Konzentration auf die Projektaufgaben, keine Ablenkung durch Linienaufgaben.

Nachteile:

 aufwendige und kostspielige Installation mit hohem Umstellungsaufwand

 durch die Freistellung von Mitarbeitern entstehen Lücken in der Linienorganisation (Vertretungsprobleme!)

 schlechte Auslastung der Mitarbeiter (gerade zu Beginn und am Ende des Projekts) möglich

 Gefahr von Parallelentwicklungen zwischen Projekt und Linie

 schwierige Mitarbeiterrekrutierung (aus Angst vor Verlust des angestammten Arbeitsplatzes innerhalb der Linienorganisation oder aber, weil gute Mitarbeiter von den Linienvorgesetzten nicht freigegeben werden)

 Schwierigkeiten bei der Wiedereingliederung der Mitarbeiter nach Projektende.

Anwendung bei:

 sehr großen, langfristigen, komplexen Projekten mit sehr hoher Bedeutung für das Unternehmen,

 Projekten, bei denen ein permanenter Mitarbeitereinsatz notwendig ist.

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