Гармонизация Бизнеса. Как перестать чинить симптомы и спроектировать компанию, которая не ломается
- -
- 100%
- +
Вертикальные потоки движутся по формальной иерархии — но, важно понимать, в двух направлениях, и здоровье компании зависит от обоих одинаково.
Нисходящий вертикальный поток — это приказы, стратегия, цели, приоритеты, спускающиеся сверху вниз. Именно он чаще всего и подразумевают, говоря об «управлении» — но управление одним нисходящим потоком без работающего восходящего это управление вслепую. Восходящий вертикальный поток — это отчёты, предложения, сигналы о проблемах, поднимающиеся снизу вверх, от тех, кто непосредственно соприкасается с клиентом, продуктом или производством, к тем, кто принимает стратегические решения.
Разрыв нисходящего потока выглядит как компания, где стратегия существует только в презентации для инвесторов и никогда не доходит до линейного сотрудника в переформулированном, применимом к его работе виде. Разрыв восходящего потока выглядит иначе и опаснее: руководство искренне не знает о проблеме, которая уже очевидна каждому сотруднику на местах, потому что сообщать о проблемах наверх либо не принято, либо небезопасно, либо технически неудобно. Я видел десятки компаний, где восходящий поток блокируется не злым умыслом, а простой структурной причиной — у линейного сотрудника физически нет канала, через который его наблюдение может быстро дойти до человека, принимающего решения, минуя три уровня согласований, на каждом из которых сообщение немного искажается или теряется.
Горизонтальные потоки: там, где чаще всего рвётся связь
Горизонтальные потоки движутся между подразделениями одного уровня — не вверх и не вниз, а вбок. Это ровно та ткань, разрыв которой мы разбирали в прошлой главе как силосный эффект, и именно поэтому я хочу здесь дать более точное определение проблемы: силосный эффект — это не «отделы не дружат», это отсутствие спроектированного горизонтального потока информации между функциями, которые обслуживают один и тот же сквозной процесс создания ценности для клиента.
Вернёмся к примеру швейного производства, которое продаёт через маркетплейсы. Дизайн, производство и отдел маркетплейсов формально находятся на одном уровне иерархии — ни один из них не подчинён другому. Именно поэтому между ними нет автоматического механизма обмена данными: нисходящий поток от директора не проходит через них по определению, а горизонтальный поток — данные о том, что продаётся прямо сейчас, какие остатки заканчиваются, какие модели зависли, — просто никем не спроектирован. Каждый отдел видит свой участок процесса ясно и свой поток данных исправно, но между отделами — слепая зона. Это и есть организационная энтропия в терминах Чиксентмихайи: три системы, каждая по отдельности упорядоченная внутри себя, но не согласованная друг с другом на уровне общей цели.
Горизонтальные потоки почти никогда не появляются сами по себе, потому что у них нет естественного владельца — начальник отдела продаж не отвечает за то, доходит ли информация до производства, потому что производство ему не подчинено. Спроектировать горизонтальный поток — значит сознательно создать канал и ритуал обмена информацией там, где формальная иерархия этого не предусматривает.
Диагональные потоки: короткий путь, который нужно проектировать, а не запрещать
Третий тип — диагональные потоки, минующие формальную цепочку подчинения целиком. Часто к ним относятся с подозрением, как к нарушению субординации — сотрудник обращается напрямую к руководителю через голову своего непосредственного начальника, или один отдел напрямую договаривается с другим в обход процедуры согласования. Интуитивная реакция многих руководителей — запретить, вернуть коммуникацию в формальные рамки.
Это ошибка. Диагональные потоки — не аномалия, которую нужно искоренить, а естественная реакция системы на ситуации, где скорость важнее протокола. В гостиничном бизнесе администратор ресепшен, напрямую предупреждающий горничную о раннем заезде гостя, минуя старшего менеджера, — это диагональный поток, и именно он экономит те пятнадцать минут, за которые номер успевают подготовить. Если запретить этот канал и заставить информацию идти строго по иерархии — администратор докладывает менеджеру, менеджер поручает горничной, — компания не станет более управляемой, она станет медленнее ровно там, где скорость решает, доволен гость или нет.
Правильный вопрос — не «как запретить диагональные потоки», а «как их спроектировать так, чтобы они не создавали хаос вместо порядка». Разница между полезным диагональным потоком и разрушительным ровно та же, что между функциональным здоровым принятием решения и оппортунизмом, о котором пойдёт речь в девятой главе: полезный диагональный поток видим, понятен всем участникам процесса и не подрывает ответственность формального звена, которое он временно обходит. Разрушительный — скрытый, используется для того, чтобы обойти контроль, а не ускорить процесс.
Что это меняет для того, как вы смотрите на свою компанию
Если вы приняли определение организации как системы потоков вместо схемы с прямоугольниками, у вас в руках появляется совершенно другой диагностический инструмент. Вместо вопроса «правильно ли у нас нарисована оргструктура» вы начинаете задавать другой набор вопросов: где в компании нисходящий поток стратегии обрывается, не доходя до линейного уровня? Где восходящий поток проблем блокируется страхом или отсутствием канала? Какие горизонтальные потоки между функциями, обслуживающими один процесс, вообще не спроектированы, а полагаются на случайные разговоры в коридоре? Какие диагональные потоки в компании существуют нелегально, тайком, вместо того чтобы быть узаконенными и включёнными в дизайн?
Именно эти вопросы и есть тот самый диагноз, который мы начали ставить в первой части книги, только теперь у него появился точный язык. Пять типов организационной слепоты — это не пять разрозненных проблем, а пять разных мест, где рвётся или искажается один и тот же поток информации и материи, который должен связывать компанию в единое целое.
И именно поэтому решение не может быть набором изолированных инструментов — своя методика для стратегии, своя для процессов, своя для мотивации, каждая от разных консультантов и без связи друг с другом. Решение должно быть таким же системным, как сама проблема: единой рамкой, которая одновременно выравнивает стратегию, процессы, загрузку людей, защиту от злоупотреблений и расстановку кадров — потому что все пять этих измерений на самом деле являются потоками одной и той же системы. Эта рамка называется гармонизацией бизнеса, и её пять столпов — тема следующей главы.
Глава 4. Пять столпов гармонизации
В предыдущей главе я предложил новое определение организации — не схема с прямоугольниками, а целесообразно упорядоченная система потоков: материальных и нематериальных, вертикальных, горизонтальных и диагональных. И закончил главу утверждением, которое хочу здесь развернуть в полноценную рамку: если проблема системна, решение не может быть набором изолированных инструментов.
Дам здесь формальное определение — то, с которым я защищался и которое я предлагаю держать перед глазами на протяжении всей оставшейся книги. Гармонизация бизнеса — это философия и комплексная практика организационного дизайна, направленная на создание слаженно работающей компании через глубинное стратегическое, процессное и человеческое выравнивание. Её целью является формирование предсказуемой, эффективной и антихрупкой организации, где все элементы усиливают друг друга, минимизируя конфликты и непроизводительные затраты.
За этим определением стоят пять столпов. Каждый из них — не абстрактная идея, а ответ на конкретный вопрос о конкретном типе потока, который мы разобрали в прошлой главе. В этой главе я хочу дать карту всех пяти сразу, прежде чем в части III мы разберём каждый в отдельности со всеми инструментами и тактикой внедрения. Читайте эту главу как оглавление к остальной книге, а не как её содержание — глубина будет дальше.
Почему пять, а не один
Здесь стоит остановиться и объяснить логику числа. Почему не три столпа, не семь, а именно пять? Ответ прямой: потому что ровно столько типов дисфункции устойчиво повторяется в организациях, которые я наблюдал, и ровно столько измерений системы потоков требуют отдельного, самостоятельного дизайна. Убери один столп — и оставшиеся четыре не компенсируют его отсутствие, потому что они решают разные задачи, а не дублируют друг друга.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.