- -
- 100%
- +
система перестала одинаково понимать саму себя.
Это и есть момент, когда заканчивается управленческая телепатия.
До этого компания ещё могла существовать на неформальной синхронизации. Собственник физически находился рядом с людьми. Команда постоянно считывала его реакцию, настроение, интонации, приоритеты. Многие вещи вообще не требовали проговаривания, потому что понимались почти автоматически.
Но по мере роста компании расстояние между людьми начинает увеличиваться.
Не физическое даже — управленческое.
Появляются руководители.
Появляются уровни управления.
Появляются отдельные команды и отделы.
Информация начинает проходить через несколько человек.
Решения начинают интерпретироваться.
Приоритеты — искажаться.
И однажды собственник сталкивается с очень странным ощущением.
Ему кажется, что люди вокруг внезапно перестали понимать очевидные вещи.
Причём особенно болезненно это воспринимают сильные собственники. Потому что внутри у них самих картина компании обычно остаётся очень цельной. Они по-прежнему хорошо чувствуют:
— куда движется бизнес;
— что важно;
— что опасно;
— где начинается отклонение;
— что является хорошим результатом.
Проблема в том, что эта картина существует только внутри их головы.
Команда её не видит.
Точнее, каждый человек начинает видеть собственную версию компании.
У одного руководителя главным становится скорость.
У другого — отсутствие конфликтов.
У третьего — выполнение плана любой ценой.
У четвёртого — минимизация риска.
У пятого — сохранение хороших отношений внутри команды.
В какой-то момент внутри одной компании начинает существовать сразу несколько разных траекторий движения.
И именно тогда система начинает терять согласованность.
Снаружи это сначала выглядит как мелочи.
Увеличивается количество конфликтов между отделами.
Люди начинают перекладывать ответственность друг на друга.
Задачи зависают между зонами ответственности.
Совещаний становится больше, а ясности — меньше.
Собственнику всё чаще приходится лично вмешиваться в ситуации, которые раньше команда спокойно решала сама.
Постепенно внутри компании возникает очень тяжёлое состояние.
Все начинают быть недовольны всеми.
Собственнику кажется, что команда не хочет брать ответственность и не видит элементарных вещей.
Команде кажется, что собственник создаёт хаос, постоянно вмешивается, меняет решения на ходу и требует одновременно несовместимого.
И самое неприятное заключается в том, что обе стороны обычно правы.
Потому что проблема находится не в плохих людях.
Проблема в том, что система перестала иметь единый способ различать:
— что такое хорошо;
— что такое плохо;
— что является результатом;
— и куда вообще движется компания.
Очень многие собственники в этот момент пытаются решить проблему усилением контроля.
Начинаются:
— бесконечные совещания;
— постоянные уточнения;
— попытки всё перепроверять;
— ручное управление;
— всё более жёсткие требования к отчётности.
Но проблема уже находится глубже.
Невозможно масштабировать управление только через личное присутствие собственника.
Потому что в какой-то момент сложность системы становится больше, чем способность одного человека удерживать её внутри собственной головы.
Именно здесь компания впервые сталкивается с настоящей необходимостью формализовать то, что раньше существовало почти интуитивно.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.