Arbeitgeberattraktivität: Die Rolle von Work-Life-Balance und flexiblen Arbeitszeitmodellen

3.5.2 Auswirkungen auf die Geschlechter

Sowohl Männer als auch Frauen haben Probleme mit ihrer Work-Life-Balance. Bei der Ausübung von „extremen Jobs“ mit langen Arbeitszeiten und der Vereinbarkeit von beruflichen und privaten Verpflichtungen gibt es jedoch Unterschiede zwischen den Geschlechtern. Die Forschung von Hewlett und Luce (2006, S. 56f) zeigt, dass „extreme Jobs“ wesentlich häufiger von Männern als von Frauen ausgeübt wurden. Auch im Rechtsanwaltsberuf gibt es ein eindeutiges geschlechterspezifisches Ungleichgewicht. Wie bereits mehrfach erwähnt, gibt es lediglich 23 % Rechtsanwältinnen, obwohl gleich viele Männer wie Frauen diese Berufsausbildung beginnen (https://www.rechtsanwaelte.at/kammer/kammer-in-zahlen/mitglieder/; Röthler, 2019, S. 325). Somit geht hervorragendes und intensiv ausgebildetes weibliches Potential verloren. Trotz der steigenden Zahl an Rechtsanwältinnen hat Österreich im Verhältnis zu anderen EU-Mitgliedstaaten, wie etwa Frankreich, Spanien, Griechenland oder Italien eine vergleichbar geringe Quote an Rechtsanwältinnen (Prunbauer-Glaser, 2013, S. 108).

Die Daten von Hewlett und Luce (2006, S. 56f) deuten darauf hin, dass Frauen „extreme Jobs“ nicht deswegen nicht ausüben, weil sie Angst vor dem Druck und der Verantwortung dieser Jobs haben, sondern dass sie schlichtweg die Arbeitszeit nicht aufbringen können. Grund dafür könnte sein, dass mehr Männer als Frauen in diesen Jobs die Unterstützung einer Ehe- oder Lebenspartnerin zu Hause haben. Auch Brett und Stroh (2003, S. 76) befragten Manager, die viele Stunden arbeiteten und dies mit ihrer Rolle als Elternteil und Partner zu vereinbaren suchten. Die Studie ergab, dass es für den Erfolg essenziell sei, dass die meisten der Manager, die eine extreme Stundenanzahl arbeiteten, Frauen hätten, die nicht arbeiteten und zu Hause blieben. Die wenigen Managerinnen, die sehr viele Stunden arbeiteten und Kinder hatten, hatten einerseits auch einen Ehemann, der erhebliche Verantwortung für die Kinderbetreuung übernahm, andererseits nahmen sie auch bezahlte Hilfe in Anspruch. Cha (2010, S. 303) untersuchte in seiner Studie, ob lange Arbeitszeit die Ungleichheit zwischen Männern und Frauen verschärft. Das Ergebnis war, dass die Kündigungswahrscheinlichkeit einer Frau signifikant höher war, wenn ihr Ehemann lange Stunden arbeitete, während die Kündigungswahrscheinlichkeit eines Mannes nicht signifikant erhöht war, wenn seine Ehefrau lange arbeitete. Bei Fach- und Führungsberufen war dieses geschlechterspezifische Muster stärker ausgeprägt.

Der Unterschied der Geschlechter ist auf das traditionelle Rollenbild von Frau und Mann zurückzuführen, dass Frauen historisch gesehen für die Betreuung von Kindern verantwortlich sind und daher gar nicht die Möglichkeit haben, diese Stundenanzahl aufzubringen (Epstein, 1999, S. 103). Die Studie von Boiarintseva und Richardson (2019, S. 874) über kanadische Rechtsanwälte zeigt das Problem, das Rechtsanwälte mit Work-Life-Balance haben. Die Befragten gaben an, dass die Vereinbarkeit von Beruf und Familie dadurch eingeschränkt war, dass sie als Männer als primäre Ernährer gesehen wurden. Diese gesellschaftliche Erwartung kombiniert mit der Erwartung an Rechtsberufe schränkt ihre Möglichkeit für Work-Life-Balance erheblich ein (Boiarintseva & Richardson, 2019, S. 874).

Diese geschlechterspezifischen Unterschiede führen zu einer Barriere für ehrgeizige Frauen und auch für Unternehmen, die mehr Geschlechtervielfalt in ihren obersten Rängen erreichen wollen. Organisationen haben hier eine echte Chance, talentierte Frauen für sich zu gewinnen, die hart arbeiten und Verantwortung übernehmen wollen, jedoch keine langen Arbeitsstunden leisten können (Hewlett & Luce, 2006, S. 57). Bei Jobs mit sehr langen Arbeitszeiten besteht die Gefahr, echte Talente, insbesondere weibliche Talente, zu verlieren. Unternehmen versuchen diesbezüglich eine Lösung zu finden und arbeiten an Work-Life-Balance-Strategien, wobei einige Organisationen versuchen, sicherzustellen, dass diese niedergeschriebenen Richtlinien auch im Alltag angewendet werden. Unternehmen fürchten jedoch, dass sie durch den Fokus auf Work-Life-Balance wiederum für andere Top-Talente unattraktiver werden, die es schätzen, wenn man ihren überdimensionalen Beitrag positiv bewertet. Einige Organisationen, wie etwa im Bereich Unternehmensberatung und Investmentbanking, ziehen ihre Talente überhaupt erst durch ihr schwieriges Umfeld an. Unternehmen sollten sich jedoch bewusst sein, welche Verhaltensweisen ihrer Mitarbeiter sie belohnen, fördern und fordern (Hewlett & Luce, 2006, S. 59). Auch Hitt et al. (2007, S. 24) argumentierten, dass Anwaltskanzleien, die familienfreundliche Alternativen anbieten, möglicherweise talentierte Anwälte, die diese Optionen wünschen, für sich gewinnen und auch halten können. Dadurch können Kanzleien juristische Spitzentalente für sich gewinnen, die sonst gezwungen wären, zwischen Arbeit und Familie zu wählen, was nicht nur vorteilhaft für die Mitarbeiter ist, sondern dem Unternehmen auch einen Wettbewerbsvorteil bringen kann.

3.5.3 Auswirkungen auf die unterschiedlichen Generationen

In Bezug auf Work-Life-Balance gibt es auch generationsspezifische Unterschiede. Laut Definition von Twenge (2010, S. 207) gehören die zwischen 1925 und 1945 geborenen der Generation Silent und jene zwischen 1946 und 1964 den Babyboomers an. Danach folgte die Generation X mit den Personen, die zwischen 1965 und 1981 auf die Welt kamen. Die Generation Y, oder auch Generation Me oder Millenials genannt, wurden zwischen 1982 und 1999 geboren. Die jüngste behandelte Generation ist die Generation Z oder auch iGen genannt, die Personen umfasst, die ab 2000 geboren wurden.

Führungskräfte stehen in den nächsten Jahrzehnten vor vielen Herausforderungen und eine davon wird die Einstellung, Bindung und Motivation von jungen Mitarbeitern sein. Die Erkenntnisse zeigen, dass die Generation X und noch mehr die Generation Y schwieriger zu motivieren sind. Die meisten Studien zeigen, dass die Generation X und insbesondere die Generation Y Arbeit als weniger zentral in ihrem Leben ansehen, sie weniger bereit sind, hart zu arbeiten, Freizeit mehr schätzen und sie eine schwächere Arbeitsethik aufweisen als die Generationen der Babyboomers und der Silents. Das Institut für Familie und Arbeit stellte auf Basis von tausenden Arbeitnehmern in der USA fest, dass der Wunsch, einen Arbeitsplatz mit größerer Verantwortung zu haben, mit der Zeit zurückging. Viele Personen nannten als Grund dafür, dass sie nicht mehr Stunden arbeiten wollen (Twenge, 2010, S. 201ff).

Die Generationen X und insbesondere Y messen Work-Life-Balance eine hohe Bedeutung bei, sogar bereits in der Schule, somit lange bevor die meisten Kinder bekommen. Hierbei muss jedoch beachtet werden, dass in den USA der allgemeine Trend zu längeren Arbeitszeiten geht und die jüngere Generation schon alleine deshalb nicht lange arbeiten möchte (Twenge, 2010, S. 201ff). Auch die Studie von Cennamo und Gardner (2008, S. 902f) ergab, dass der Generation Y Freiheit – was sie als Work-Life-Balance definierten – wichtiger war als der Generation X und den Babyboomers. Auch Jobs mit mehr Urlaub waren für die Generation Y bedeutsamer, als für früheren Generationen (Twenge, 2010, S. 203). Für Generation X und Generation Y ist es essenziell ihr Berufs- und Privatleben in Einklang zu bringen. Nach weit verbreiteter Vorstellung ist es für diese Generationen wichtig, einen Job zu haben mit Flexibilität, Telearbeitsmöglichkeiten und der Option, in Teilzeitarbeit zu wechseln oder für eine gewisse Zeit die Arbeit zu verlassen, um Kinder zu bekommen, zu reisen oder Zeit mit Freunden zu verbringen (Twenge et al., 2010, S. 1123). Auch die Generation Z legt Wert darauf, Arbeit und Privatleben in Einklang zu bringen und ein gesundes Gleichgewicht zu wahren (Sánchez-Hernández et al., 2019, S. 2). Zu diesem Ergebnis kommt auch die Forschung von Twenge (2017, S. 182), die zeigt, dass die Generation Z einen Fokus darauflegt, dass ihre Arbeit nicht ihr restliches Leben verdrängt. Jedoch ist laut ihren bisherigen Erkenntnissen der Generation Y Work-Life-Balance noch wichtiger als der Generation Z.

Für Unternehmen ist es daher entscheidend, die Generationsunterschiede zu kennen, um auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter eingehen zu können (Cennamo & Gardner, 2008, S. 904). Nach wissenschaftlichen Erkenntnissen sollten sich Organisationen auf Work-Life-Balance und flexible Arbeitszeiten konzentrieren, insbesondere dann wenn sie die Generation Y rekrutieren wollen (Twenge, 2010, S. 201).

4 Flexible Arbeitszeitmodelle

Flexible Arbeitszeitgestaltung ist ein wichtiges Element der Arbeitgeberattraktivität und geeignet, die Work-Life-Balance von Mitarbeitern zu verbessern. In diesem Kapitel wird zunächst das Thema der flexiblen Arbeitszeitmodelle allgemein dargestellt und ihre Wichtigkeit beleuchtet. Im Anschluss daran werden die einzelnen Arten von flexiblen Arbeitszeitmodellen sowie die Auswirkungen auf die Belegschaft und das Unternehmen dargelegt. In einem abschließenden Unterkapitel wird behandelt welche Faktoren dazu führen, dass Arbeitnehmern die flexible Arbeitszeitgestaltung akzeptieren und annehmen.

4.1 Allgemeines

Die heutige Arbeitswelt hat Veränderungen in Bezug auf die Art und Weise der Berufsausübung sowie den Arbeitsort mit sich gebracht, wodurch Grenzen zwischen Zeiten und Orten, an denen gearbeitet wird, mit jenen an denen nicht gearbeitet wird, aufgeweicht werden. Dadurch entwickeln sich auch neue Formen von flexiblen Arbeitsformen (Koslowski et al., 2019, S. 159). Die Forschung zur Flexibilität am Arbeitsplatz umfasst viele Bereiche, unter anderem Studien zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Abwesenheiten aufgrund der Geburt eines Kindes, Homeoffice und der Gebrauch von Technologien, Gemeinde- und Familieninfrastruktur, gesetzliche Arbeitszeitbestimmungen sowie Arbeitsverteilung und -planung (Putnam et al., 2014, S. 2). Putnam et al. (2014, S. 2) definierten Flexibilität am Arbeitsplatz als die Möglichkeit zu bestimmen, wo, wann und wie gearbeitet wird.

Vereinbarungen über flexible Arbeitszeitmodelle sind in der heutigen Arbeitswelt ein bedeutendes Merkmal (Walsh, 2007, S. 155) und eine Schlüsselfrage für Organisationen (Putnam et al., 2014, S. 2). Das Thema Arbeitszeitflexibilisierung ist etwa für die immer vielfältiger werdende Belegschaft in den USA einschließlich Frauen und Allererziehende bei den Jobverhandlungen sowohl für Arbeitgeber als auch für Arbeitnehmer wichtig geworden (Nadler et al., 2010, S. 865). Auch kam es im Vereinigten Königreich in den letzten Jahren zu einem Anstieg von flexiblen Arbeitsoptionen aufgrund des wachsenden Interesses für Work-Life-Balance, dem Bedürfnis am Arbeitsmarkt wettbewerbsfähig zu sein und der legislativen Veränderungen. Flexible Arbeitszeitmodelle sind so gestaltet, dass sie den Mitarbeitern eine Wahl darüber geben, wie viel, wann und wo sie arbeiten, um ihnen eine bessere Work-Life-Balance zu ermöglichen. Sie umfassen unter anderem Teilzeitarbeit, Homeoffice, komprimierte Arbeitszeit (Kelliher & Anderson, 2010, S. 83) und Gleitzeit (Peretz et al., 2018, S. 183).

In vielen Dienstleistungsbranchen können flexible Arbeitszeiten ohne großen Aufwand leicht eingeführt werden. Daher ist es für Organisationen eine gute Möglichkeit Bewerber durch flexible Arbeitszeitmodelle anzuziehen. Jedoch ist bei der Ressourcenplanung zu beachten, dass sich durch einzelne flexible Arbeitszeitmodelle, wie etwa Teilzeitbeschäftigung, die Arbeitsbelastung und Arbeitsaufteilung der Mitarbeiter verändern werden. Eine Möglichkeit, die Work-Life-Balance zu verbessern, ohne die Ressourcenplanung derart zu beeinflussen, ist die Flexibilisierungsform Homeoffice (Baum & Kabst, 2013, S. 1410).

Für professionelle Dienstleistungsarbeiten kann die zeitliche Flexibilität jedoch auch problematisch sein. Hier wird von den Arbeitnehmern oft verlangt, dass diese auf Kundenbedürfnisse reagieren, die zeitlich nicht vorhersehbar sind und oft eine schnelle Reaktion erfordern. Die Problematik besteht insbesondere darin, dass sich diese Mitarbeiter nicht einfach gegenseitig vertreten können, weil die Beziehung zwischen Arbeitnehmern und Klienten häufig sehr individuell ist. Oft erfordert ein bestimmter Klient die sofortige Aufmerksamkeit des entsprechenden Mitarbeiters zu einem unvorhergesehenen Zeitpunkt (Briscoe, 2007, S. 297). Dazu kommt etwa in der Anwaltsbranche, dass sich manche Mandanten durch Teilzeitanwälte nicht ausreichend betreut fühlen (Epstein, 1999, S. 32). Das Experiment von Perlow und Porter (2009, S. 104ff; ausführlichere Informationen in Kapitel 3.5.1) zeigt jedoch, dass es auch in der Beratungsbranche möglich ist, Arbeitszeitflexibilität zu erreichen. Die Untersuchungen von Perlow und Porter (2009, S. 104ff) zeigen auch, dass Flexibilität positive Auswirkungen auf die Mitarbeiter hat, da diese zufriedener waren und sich ihre Work-Life-Balance verbesserte. Daraus ergeben sich auch Vorteile für Unternehmen, da Mitarbeiter sich eine langfristige Zusammenarbeit mit der Organisation besser vorstellen können. Arbeitnehmer fühlen sich gemäß der Social-Exchange-Theorie dazu verpflichtet, ihrer Organisation etwas zurückzugeben, wenn sie erkennen, dass ihre Organisation sich um ihr Wohlergehen kümmert, etwa wenn es ihnen Flexibilisierungsmöglichkeiten bietet. Dies kann positive Auswirkungen im Hinblick auf einen Rückgang der Fehlzeiten und eine geringere Fluktuation haben (Peretz et al., 2018, S. 187).

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