Сервис-дизайн на практике. Проектирование лучшего клиентского опыта

1.2.1 Наделенные возможностями клиенты

Цифровая революция усилила запрос клиентов на отличный опыт. Там, где когда-то клиентам приходилось довольствоваться тем, что они могли купить в округе или отыскать в местной газете, теперь предоставлен огромный выбор. Действительно, зачастую легче сделать покупку на другом конце света, чем на другом конце города. У клиентов появилось множество каналов для получения информации и для осуществления покупки, даже если речь идет об одном-единственном поставщике, и клиент готов переключаться между этими каналами, исходя из соображений собственного удобства. В их распоряжении больше информации, включая сравнение цен, альтернативные источники, больше вызывающих доверие обзоров, а также изобилие других данных на одном экране.

Социальные сети усиливают эти изменения, поскольку клиенты пользуются возможностью делиться опытом потенциально с миллионами других. Разговоры онлайн меняют структуру бизнеса[13], поскольку пользователи доверяют словам обычных людей гораздо больше, чем дорогостоящим рекламным кампаниям. Может быть, услуги типа B2B и меньше зависят от соцсетей, однако сарафанное радио, похоже, выполняет здесь ту же роль: персональные рекомендации сотрудников и клиентов часто называют наиболее эффективным генератором продаж[14]. Каковы бы ни были цифры, мы согласны, что, когда организация в чем-нибудь напортачит, об этом сообщат всему свету – и люди поверят.

Как показывают многие исследования, клиентский опыт вносит свой вклад в чистую прибыль. Еще в 2009 г. было оценено, что негативный клиентский опыт в одних только Соединенных Штатах привел потерям бизнеса в $83 млрд[15]. Компании, обеспечивающие отличный клиентский опыт, опережают рынок[16] и с большей вероятностью получают рекомендации, а также чаще видят вернувшихся покупателей и повторные покупки[17]. Кроме того, большинство клиентов готовы платить больше, если они уверены, что получат более позитивный опыт[18].

Представляется очевидным, что фокусирование на клиентском опыте играет важнейшую роль. Почему же так велико число организаций, допускающих в этом ошибки? Ведь там работают умные люди, хорошо выполняющие свою работу, и тем не менее эти организации как-то ухитряются сердить, бесить, запутывать, разочаровывать клиентов – или просто не производят на них должного впечатления[19]. Один из ответов: дело в том, как устроены и настроены сами организации.

1.2.2 Изолированные подразделения

С начала индустриализации благодаря таким движениям, как тейлоризм[20] и всеобщее управление качеством[21], организации фокусировались на качестве и эффективности. Следуя механистической парадигме, они рассматривали свою деятельность как серию производственных процессов и стремились оптимизировать каждую отдельную стадию. Обычно под оптимизацией понималось сокращение издержек. В конце концов, издержки и эффективность – это довольно простые понятия, удобные рычаги для управленцев. Целые изолированные организационные подразделения выстраивались вокруг рабочих функций, что было логичным для компаний. Каждое такое подразделение использовало внутри себя набор специализированных бизнес-инструментов, позволяющих разбираться в этих функциях, отслеживать их, управлять ими и оптимизировать их – исходя из представлений компании, а не клиента. Иногда кажется, что все, лежащее за пределами базового предложения и процессов, необходимых для доставки основной ценности, преимущественно рассматривается как непроизводительные потери, центр издержек, «мягкие факторы» – нечто такое, что необходимо оптимизировать, урезать, а может быть, оставить на волю случая или «специалистов по мягким факторам», работающим в рекламе и кадрах.

Инструменты и методы ведения бизнеса подчеркивают важность стандартизации и возможности масштабирования предложения, а также налаживания связей с людьми посредством рекламы в СМИ. Этот подход не позволяет в полной мере осознать и влиять на новые реалии клиентского опыта.

Совещания – одна из самых болезненных и при этом самых недооцененных проблем современного бизнеса. В этом смысле дизайнерский подход – нечто обычное и при этом необычное. Совещания перестают быть тем местом, куда отправляются умирать ваши идеи.

Таким образом, изолированные организационные подразделения отражают многие из слоев клиентского опыта, отдавая их в руки независимых друг от друга команд. К примеру, покупаю беговые кроссовки: процесс рекомендаций, возможно, разрабатывался в отделе продаж, а обучение навыкам общения продавца с покупателем и необходимым ему профессиональным знаниям обеспечивал отдел кадров. Продавец использует системы продаж и хранения товара, разработанные IT, объясняет процедуру возврата товара, написанную юристами, и в конце концов продает мне пару кроссовок, разработанную в отделе исследований и разработок или приобретенную службой закупок. Ситуация делается еще запутаннее, когда мои отношения с компанией становятся более длительными и в игру вступают другие изолированные подразделения.

United ломает гитары

Дейв Кэрролл

Я уже 25 лет пишу и исполняю песни. 31 марта 2008 г. я летел в Небраску вместе с нашей группой Sons of Maxwell. Мы приземлились в Чикаго, где нам предстояло пересесть на другой рейс. Вдруг одна из пассажирок посмотрела в иллюминатор и воскликнула: «Господи, да они там гитары выкидывают!» Как выяснилось, при этом получила серьезные повреждения моя гитара Taylor стоимостью $3500. Так я вступил в кошмарный лабиринт службы поддержки клиентов компании United Airlines. Через девять месяцев мне сообщили: поскольку я не предъявил официальную претензию в течение первых 24 часов, а вместо этого подождал пять или шесть дней, согласно политике ответственности United не считает себя ответственной за повреждения.

Я ответил обещанием написать три песни и снять на них три клипа, чтобы разместить на YouTube с целью набрать в общей сложности один миллион просмотров в течение года. Когда я исполнил свое обещание (трилогия United Breaks Guitars была завершена за год с небольшим), первый же клип сразу стал вирусным и набрал миллион просмотров всего за четыре дня. По итогам июля 2009-го он был самым популярным музыкальным видеороликом в мире и оказался в центре поднятой основными СМИ шумихи. Сейчас клип набрал уже около 16 млн просмотров[23]. По сообщениям, рыночная капитализация United Airlines упала на 10 %, что соответствует снижению стоимости на $180 млн, и отчеты указывали на важность музыкального видео для бизнесов повсеместно. Стало очевидным, что социальные медиа сегодня – нечто большее, чем просто «видосики» с котиками, спускающими воду в унитазе. Один-единственный недовольный клиент сумел сильно повлиять на прибыльность одного из самых узнаваемых брендов мира – с помощью музыкального видео стоимостью $150.

О моей истории поведал канал CNN и все крупные новостные западные интернет-агентства. Клип United Breaks Guitars стал источником вдохновения для бесчисленных недовольных клиентов, и меня завалили тысячами электронных писем: люди со всего мира – клиенты самых разных компаний – выражали мне поддержку и благодарность.

United Breaks Guitars стал хрестоматийным примером новых взаимоотношений между компаниями и их клиентами. Он продемонстрировал силу одного голоса в эпоху социальных медиа. Он стал показательным случаем для служб поддержки клиентов и для музыкальной индустрии, а также для специалистов по брендингу и социальным медиа. Еще одним непредсказуемым результатом моей истории стало то, что она послужила стартом моей насыщенной карьеры спикера по темам о клиентском опыте, брендинге и силе хорошо рассказанной истории. К настоящему времени я поделился своим посланием уже более чем с 25 странами и обнаружил, что страстно выступаю за то, чтобы компании были более отзывчивыми, дабы вовсе избежать проблем. Мне очень нравится обучать других тому, как стать более эффективным рассказчиком в сегодняшней информационной среде, полной суеты и шума.

Все эти люди хорошо выполняют свою работу, так что год от года их работа внутри своего изолированного подразделения становится все более эффективной, в то время как беспомощные клиенты перескакивают между ними. Конечно, звучат призывы и предпринимаются попытки работать вместе, но как именно это должно происходить? Люди в различных подразделениях имеют свою точку зрения на то, что важно, свои критерии успешности, свои ключевые показатели эффективности (KPI). Существуют инструменты (например, схемы бизнес-процессов), которые могут показывать вклад различных подразделений в общий процесс. Но обычно в них учитывается клиент лишь в тех случаях, когда он по необходимости становится частью процесса, иногда же он не учитывается вовсе. Такие инструменты можно применять для развития эффективного сотрудничества изолированных подразделений, но не для того, чтобы разобраться в том, какой эффект это оказывает на клиента. Даже диаграммы «голоса клиента» и цитаты зачастую распространяются настолько широко, что утрачивают всякую привязку к контексту, и реальные нужды клиента оказываются забыты. Важнее всего то, что множество частей клиентского пути важны для клиента, однако вообще не отражаются в традиционных визуализациях процессов. Это части пути, на которые не оказывает непосредственного воздействия организация и которые при этом являются важной составляющей клиентского опыта, например ожидание, независимые обзоры, обсуждения с друзьями[24].

Шумпетер еще в 1927 г. описал экономический бизнес-цикл из четырех фаз: оживление, подъем, рецессия и депрессия. Когда такие циклы длились по 60 лет, эти фазы сменялись незаметно для людей. Теперь же, когда они длятся всего по шесть месяцев, очень важно понимать, как использовать несколько фаз «активности мозга» для обретения знания. Согласно логике сервисного доминирования эти фазы мозговой активности – основная причина, по которой организациям следует применять сервис-дизайн.

Допустим вы собрали многофункциональную команду в одном помещении. С чего ей начинать? Обычно основным инструментом попыток наладить сотрудничество служит совещание, и команды сталкиваются с непосильной задачей cовместить различные мировоззрения и терминологии, по сути, исключительно с помощью разговоров. Неудивительно, что кросс-функциональная кооперация так невероятно трудна: каждый делегат добросовестно пытается отстаивать свою точку зрения, используя свой специализированный язык.

Как нам облегчить сотрудничество и совместное создание ценности таким людям? Так, чтобы каждый департамент воспринимал результаты как свои собственные и вкладывался в их успех? И как нам помочь им спланировать клиентские сценарии, организуя совместную работу изолированных подразделений, чтобы совместная работа приносила реальное удовлетворение?

1.2.3 Потребность в инновациях

Большинство организаций испытывают на себе очень сильное давление, принуждающее к инновациям. Они видят в инновациях нечто необходимое и желанное и делают их своим приоритетом. Часто это тесно связано с созданием уникального торгового предложения (УТП), и инновационную деятельность как раз и сводят к разработке уникальных предложений. Однако она также может проводиться в отношении внутренних процессов, которые делают возможным такие предложения, и даже самой бизнес-модели организации. Вне зависимости от сферы применения потребность в инновациях продиктована меняющимся и супервзаимосвязанным миром, невероятным сокращением бизнес-циклов, а также общим распространением технологий и информации, делающих копирование легче, чем когда-либо. Если предложение обладает ценностью и легко воспроизводимо, оно будет копироваться напрямую или косвенно, законным или незаконным путем теми, кто ничего не потратил на разработку и может предложить его дешевле. Даже если они предлагают его по той же цене, результат будет един – коммодитизация. На рынке появится два или больше сходных предложений, и начнет надвигаться ценовая война.

Инновации часто фокусируются на угождении клиенту, так как новые функции недолго остаются новыми. С точки зрения различных парадигм клиентской удовлетворенности[25] становится очевидно: аспекты предложения, которые изначально воспринимались как нечто восхитительное, скоро становятся ожидаемыми. Яркий пример – беспроводной интернет в гостиницах в начале XXI в. Поначалу путешественники с удивлением и восторгом обнаруживали возможность использовать Wi-Fi в отеле и с радостью платили за это. Вскоре они ожидали встретить его в каждой гостинице и начали ворчать, что его цена выше, чем дома. Сейчас, когда мы это пишем, бесплатный Wi-Fi доступен в кафе, такси, дешевых автобусах. Постояльцы гостиниц «сравнивают Wi-Fi с горячей водой, электричеством и воздухом»[26], так что они часто раздражаются или злятся, если за него приходится платить. Если пользоваться терминами сторонников модели Кано[27], фактор привлекательности свелся к фактору производительности, а затем – к базовому фактору. Вчерашняя инновация уже устарела – нужна новая.

Все мы каждый день пользуемся «поломанными» сервисами. Это надо изменить. Сервис-дизайн – проектирование услуг, которые работают.

B2B-компании продолжают больше заниматься услугами, стараясь расширить свои рынки. Особенно это касается традиционных производственных компаний, создающих новые сервисные бизнесы (иногда совместно с другими организациями), чтобы дополнить и/или повысить ценность индустриальных продуктов, от авиационных двигателей и локомотивов до выработки энергии. Эти сервисные бизнесы представляют очень важные возможности для многих B2B-компаний и великолепное поле деятельности для сервис-дизайна.

Все это означает, что многие организации отдают приоритет инновациям как ключевому фактору успеха. По мере того как сервис становится все важнее для каждого бизнеса, фокус инновационной деятельности смещается в сторону услуг. Они стремятся удовлетворить многослойные потребности пользователей, а не только впечатлить их яркой рекламой или расширением продуктовой линейки.