Работайте меньше, достигайте больше. Система максимальной отдачи от действий
- -
- 100%
- +
5.8 Инструмент: матрица отбора действий
Проект действий
Связанные цели
Влияние (высокое/среднее/низкое)
Возможность передачи на аутсорсинг
Рекомендации на следующий шаг
Еженедельно проверяйте соответствие действий целям, сосредоточивайтесь на задачах с высоким уровнем влияния и постепенно отказывайтесь от малозначимых действий.
5.9 Расширение кругозора: самоосознание — от «количества» к «качеству»
В этой главе вы преодолели первый познавательный барьер между «делать много» и «делать правильно». Вы обнаружите, что по-настоящему меняет судьбу не то, «сколько я сделал», а то, «что я сделал правильно». Только когда вы начнете активно отбирать действия и сосредоточитесь на высокоценных задачах, «усилия» превратятся в видимые результаты.
5.10 Подведение итогов и перспективы
«От „делать много“ к „делать правильно“» — это первый шаг на пути к достижению успеха. В следующей главе мы перейдем к сути «делать правильно» — как построить точную систему координат для принятия решений, разберем процесс принятия решений и предоставим три шаблона чек-листов для принятия решений, которые помогут вам делать более точный выбор в различных ситуациях и по-настоящему реализовать принцип «делать меньше, но делать правильно».
Глава 6. Предпосылки правильного действия: создание точной системы координат для принятия решений
6.1 Почему «способность принимать решения» стала дефицитным навыком современного человека?
В эпоху информационного перенасыщения и ускоряющихся изменений выбор задач и определение направления действий приобретают особую важность. Многие люди, хотя и кажутся трудолюбивыми, так и не могут вырваться из круга «бессмысленной суеты», и основная проблема заключается именно в отсутствии собственной точной системы координат для принятия решений. Способность принимать правильные решения определяет, сможете ли вы среди множества вариантов выделить те ключевые моменты, в которые стоит вложить усилия. Это основа «правильного действия» и, более того, переломный момент на пути к высокой эффективности.
6.2 Три этапа процесса принятия решений: сбор информации → аналитические критерии → прогнозирование рисков
Создание системы координат для принятия решений не является врождённым качеством, но может быть сформировано посредством систематического обучения и оптимизации процессов. Ниже приведены три этапа процесса принятия решений, которые проходит каждый человек, достигающий высоких результатов:
6.2.1 Сбор информации: обеспечение полноты и достоверности информации
Информация — это основа принятия решений. Вы должны научиться собирать информацию активно, из различных источников и критически, а не полагаться только на один источник или слепо следовать общему мнению.
Рекомендуемые методы:
Активный поиск информации из первых рук: например, маркетинговые исследования, опросы пользователей, запросы в базах данных и т. д.
Многостороннее подтверждение: по возможности изучайте одно и то же событие с разных точек зрения и у разных заинтересованных сторон.
Избавляйтесь от предвзятости: будьте бдительны в отношении собственных когнитивных стереотипов и предубеждений.
Пример 1: Принятие решений на основе информации в отделе маркетинга
Одна компания, производящая товары широкого потребления, планировала выйти на новый рынок. При проведении предварительного исследования маркетинговый отдел полагался исключительно на данные о конкурентах за прошлые периоды, что привело к ошибочному заключению и нереализованным запасам продукции. Только после того, как в анализ были включены результаты углубленных интервью с пользователями, мнения потенциальных партнеров и большие данные о потребительском поведении в регионе, удалось обнаружить существенные пробелы в первоначальной оценке. Благодаря своевременной корректировке стратегии компании в конечном итоге удалось успешно завоевать рынок.
6.2.2 Аналитические измерения: создание многомерной рамки мышления
После сбора информации необходимо провести многомерный анализ. Рассмотрение проблемы с одной точки зрения может привести к ошибочным выводам; только многосторонний подход позволяет выявить суть.
Распространённые аспекты анализа:
Ориентация на цель: способствует ли это достижению ключевых целей?
Соответствие ресурсов: способны ли имеющиеся ресурсы обеспечить реализацию?
Оценка момента: является ли сейчас оптимальным моментом для начала действий?
Анализ заинтересованных сторон: каковы потребности, мотивы и возможные реакции всех сторон?
Пример 2: Многомерный анализ перед запуском нового продукта
Перед запуском нового продукта команда технологической компании не только анализирует рыночный спрос, но и оценивает зрелость технологии, динамику конкурентов, риски цепочки поставок, изменения в политике и т. д. Такая многомерная структура позволяет принимать более взвешенные решения, что значительно снижает вероятность ошибок.
6.2.3 Прогнозирование рисков: заблаговременное предвидение возможных неудач и убытков
Даже самый совершенный план может столкнуться с непредвиденными обстоятельствами. Высококлассные специалисты по достижению результатов умеют заранее, до начала действий, прогнозировать различные возможные риски и подготавливать планы действий на случай их возникновения.
Этапы прогнозирования рисков:
Перечислить наиболее вероятные точки провала
Оценка конкретных убытков в случае сбоя
Разработка запасных планов или мер на случай чрезвычайных ситуаций
Пример 3: Управление рисками в международных проектах
При подготовке проекта по расширению деятельности за рубежом одна из компаний заранее предвидела такие риски, как возможные резкие изменения местной политики, уход ключевых сотрудников и сильные колебания валютных курсов. Было заранее подготовлено несколько вариантов планов, что позволило быстро адаптироваться к кризисной ситуации и избежать полного провала проекта.
6.3 Три шаблона чек-листов для принятия решений: оценка потребностей в различных сценариях
Чтобы вы могли гибко применять их в различных ситуациях, ниже представлены три набора шаблонов чек-листов для принятия решений.
6.3.1 Шаблон 1: Чек-лист для принятия решений в повседневной работе
Подходит для расстановки приоритетов повседневных задач и распределения ресурсов.
Какова цель этого дела?
Имеет ли это непосредственное отношение к основным целям на эту неделю/месяц?
Какие конкретные результаты будут получены после выполнения?
Какие потери возникнут, если не выполнить эту задачу?
Существуют ли более эффективные альтернативы?
6.3.2 Шаблон 2: Чек-лист для принятия решений по проектам/продуктам
Применяется при принятии важных решений, таких как запуск нового проекта, разработка продукта, корректировка стратегии и т. д.
Какую основную проблему решает данный проект/продукт?
Ясно ли сформулированы потребности рынка/пользователей?
Достаточно ли технологий, ресурсов и возможностей команды для реализации проекта?
Какова текущая ситуация с конкурентами и лидерами отрасли?
Каковы основные риски? Что такое запасной план?
Каковы критерии оценки успеха и неудачи?
6.3.3 Шаблон 3: Контрольный список для принятия решений на стратегическом уровне
Применяется для принятия решений высокого уровня, таких как развитие компании, межведомственное сотрудничество, ключевые преобразования и т. д.
Каковы конечные цели и видение данной стратегии?
Соответствует ли это долгосрочному курсу развития компании?
Соответствуют ли внутренние и внешние ресурсы?
Какие ключевые заинтересованные стороны задействованы? Как обеспечить их координацию?
Какие возможные переменные существуют во внешней среде (политика, экономика, отрасль)?
Каковы ключевые этапы реализации и показатели оценки?
Каковы пути реагирования в случае серьезных изменений?
6.4 Формирование системы координат для принятия решений: четыре метода самотренировки
Регулярный анализ успехов и неудач в принятии решений: ежемесячно фиксируйте три важных решения, а затем анализируйте их результаты и возможности для улучшения.
Обсуждение с разных точек зрения: активно приглашайте коллег с разным опытом для обсуждения одной и той же темы и проведения мозгового штурма.
Ориентация на данные: приучитесь проверять гипотезы и результаты действий с помощью данных, избегая решений «наобум».
Непрерывное обучение и обновление базы знаний: регулярно читайте отраслевые отчеты, посещайте тренинги, следите за внешними тенденциями.
Пример 4: Дневник роста управленца в области принятия решений
Менеджер Чэнь ежемесячно ведет «Дневник роста в принятии решений», в котором фиксирует три важнейших решения, принятых им в течение месяца, ход размышлений, конечные результаты и выводы. Такое долгосрочное накопление опыта позволяет ему из года в год совершенствовать свою способность принимать решения и стать самым авторитетным руководителем в компании.
6.5 Распространённые ошибки в суждениях и их исправление
Заблуждение 1: полагаться только на опыт, не проверяя данные
Корректировка: проверять опыт с помощью данных, чтобы восполнить пробелы в понимании.
Заблуждение 2: Боязнь ошибиться и чрезмерное колебание
Корректировка: корректировка в процессе действия важнее, чем ожидание идеального решения.
Заблуждение 3: игнорирование рисков, слепой оптимизм
Решение: заранее учитывать риски и активно готовить запасные планы.
6.6 Принципы точного суждения
Ориентация на цель: все суждения должны быть сосредоточены на конечной цели, не отвлекаясь на второстепенные детали.
Гибкая адаптация: при изменении обстановки смело и быстро корректируйте систему координат и план действий.
Постоянный анализ: после принятия решения активно проводить анализ и оптимизацию, формируя цикл позитивного обучения.
6.7 Полезные инструменты: карта развития личной способности к принятию решений
Ситуации принятия решений
Основные вызовы
Источники ключевой информации
Предупреждения о возможных ошибках
Критерии успеха
Рекомендации по оптимизации
Заполняйте ежемесячно, чтобы постепенно совершенствовать свою систему координат для принятия решений.
6.8 Подведение итогов и перспективы
Предпосылкой для «правильных действий» является наличие собственной точной системы координат для принятия решений. Когда вы способны систематически собирать информацию, проводить многомерный анализ, заранее прогнозировать риски и гибко применять инструменты принятия решений, каждое ваше действие будет более уверенным и способным приносить большую ценность. Далее мы перейдем ко второму уровню «правильных действий»: как найти правильную «точку опоры», приложить усилия в ключевых моментах и действительно добиться максимального результата с минимальными затратами.
Часть третья·Второй уровень·Делать правильно: найти ключевую точку опоры, чтобы с меньшими усилиями добиться большего результата
Глава 7. Найти правильную точку опоры: как приложить усилия в ключевых моментах?
7.1 «Мышление, ориентированное на точку опоры»: несколько ключевых моментов определяют успех или провал
Древнегреческий философ Архимед сказал: «Дайте мне точку опоры, и я подниму Землю». В мире действий и достижений «точка опоры» — это те немногие факторы, которые имеют решающее значение и обладают огромным рычажным эффектом. На самом деле, будь то личная карьера, управление командой или ведение бизнеса, решающим фактором, создающим разницу, всегда является не «объем проделанной работы», а умение «найти правильную точку опоры» — приложить усилия в самых ключевых местах, чтобы добиться максимальной отдачи.
7.2 Анализ примера: точка опоры определяет судьбу
Пример 1: Выбор ключевых функций продукта
Команда одного стартапа, разрабатывавшего мобильное приложение, изначально одновременно работала над несколькими функциями: чатом, платежами, социальной сетью и играми. В результате ни одна из них не выделялась, а рост числа пользователей был медленным. Позже команда провела углубленное исследование и выяснила, что пользователям больше всего важна функция «эффективного сотрудничества». Тогда они сосредоточили все ресурсы на улучшении пользовательского опыта в области сотрудничества. Всего за полгода эта функция стала эталоном в отрасли и обеспечила взрывной рост всего продукта. Это типичный пример «прорыва через точку опоры».
Пример 2: Ключевая задача для карьерного роста
Сяо Минь проработала пять лет в иностранной компании. Раньше она всегда усердно помогала различным отделам, но не видела перспектив для продвижения по службе. В один год компания начала цифровую трансформацию, и Сяо Минь добровольно присоединилась к проекту, основанному на данных, самостоятельно изучила необходимые технологии и стала единственным сотрудником, способным самостоятельно запустить новую платформу. После успешного завершения проекта она получила значительное повышение. Её «точка опоры» заключалась в том, что она проявила инициативу, выйдя за рамки своей сферы деятельности, и правильно выбрала ключевую задачу, способную повлиять на будущее компании.
7.3 Три типичных вида «точек опоры»
Целевой рычаг: ключевой элемент, наиболее непосредственно способствующий достижению конечной цели. Например, основной продукт, обеспечивающий рост показателей, или проект с высоким уровнем влияния, способствующий карьерному росту.
Ресурсный «точка опоры»: ресурсы, способные значительно повысить эффективность и преодолеть узкие места, такие как ключевые специалисты, технологические платформы, стратегические партнеры.
Опорные точки принятия решений: ключевые решения, которые необходимо принимать на каждом этапе, например, выбор приоритетов в бизнесе, смена направления деятельности, реорганизация процессов и т. д.
Дополнительный пример: сила ресурсного рычага
Одна из компаний в сфере «нового ритейла», столкнувшись с конкуренцией со стороны гигантов рынка, решила наладить тесное сотрудничество с ведущей региональной логистической компанией, чтобы обеспечить доставку «в течение одного дня». Прорыв в использовании одного-единственного ресурса стал опорой для успешного наступления на рынке.
7.4 Как определить свои ключевые точки опоры?
7.4.1 Метод обратного расчета от цели
Начиная с конечной цели, двигайтесь в обратном направлении, пошагово разбивая задачу на составляющие, чтобы выявить звенья, оказывающие наиболее непосредственное влияние на результат.
Практические шаги:
Чётко определите «главную задачу», которую вы в конечном итоге должны решить.
Составьте список из трёх ключевых факторов, способных обеспечить максимальный импульс.
Определите, какой из этих трех факторов является самым слабым или имеет наибольший потенциал для прорыва.
Пример: определение точки опоры для карьерного роста
Ацзе хотел получить повышение до руководителя отдела, и его конечной целью было «помочь команде превзойти годовые показатели». Проанализировав ситуацию, он обнаружил, что препятствием для достижения результатов была низкая эффективность совместной работы команды. Поэтому он сосредоточился на улучшении процессов взаимодействия, что привело к заметному росту показателей, и повышение стало естественным результатом.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.