Социальная технология в вопросах и ответах

34. Как привить сотрудникам ответственность и сделать так, чтобы они не перекладывали ее друг на друга?

Почему сотрудники перекладывают ответственность друг на друга? Они это делают тогда, когда дела сделаны плохо. Кто же будет перекладывать ответственность за дело, сделанное хорошо?

Если царит атмосфера перекладывания ответственности, значит, в принципе, все работают плохо. Здесь надо обрадоваться: значит, у вас есть громадные резервы! Просто нужно разделять тех, кто работает хорошо, и тех, кто работает плохо. И у одного и того же сотрудника отделять дела, которые он делает хорошо, от тех, которые делает плохо, с тем, чтобы ему хотелось бы больше дел делать хорошо. Если мы не разделяем, сваливаем все в одну кучу, то возникает проблема общего котла.

Может быть, вы знаете эту историю. Люди знали ее еще тысячелетия назад. Это простая история о том, что значит общий котел. Эти истории и в Индии, и в Китае идентичные, поскольку в древности вино делали не очень хорошо, и если пить вино не подогретое, то расстраивался живот, поэтому вино пили теплое, подогревали его. И вот десять мудрецов собрались побаловать себя интеллектуальной беседой и провести время, попивая вино. Они договорились, что каждый в чайнике принесет свое вино, они потом сольют все в общий котел, согреют его, будут пить и вести беседу. Хорошее занятие. Каждый из них подумал, что содержимое его чайника не сыграет решающей роли, поэтому решил принести воду, а не вино! В результате они беседовали, попивая подогретую воду. Тема их беседы нам неизвестна, но, наверное, она изменилась по сравнению с первоначальной повесткой дня.

Именно поэтому всякая идея коммунистического толка на практике приводит к тому, что дело получается плоховато. И у нас на работе, если мы не разделяем, что человек делает хорошо, а что плохо, тоже плоховато будет.

35. Как мне следует относиться к работникам, когда они предъявляют выполненную в срок, но плохо сделанную работу?

Чтобы покончить с такой практикой, должно существовать простое правило: работа либо делается хорошо, либо никак. Если человек принес плохо сделанную работу, нельзя ее принимать. Нельзя перепрыгнуть пропасть на девяносто восемь процентов! Значит, работа не сделана. Даже если она и не нужна будет после, все равно пусть делает, пока не сделает хорошо!

Не надо бояться, что придется так поступать каждый раз. Сделайте так несколько раз, и результат заметно улучшится.

Сама позиция должна быть такой: не бывает плохо сделанной работы, а бывает работа, сделанная или не сделанная. Все «плохо сделанное» означает просто «не сделанное». Так различают твердое и пустое.

36. Бывают такие работники-оппозиционеры. Меняются руководители, методы руководства, стили, способы и так далее, но работник всегда в оппозиции. Что делать?

Что дает оппозиция? Давайте посмотрим, в чем ее выгода.

Не будет же работник сидеть на горячей плите, если ему горячо! Значит, там не горячо, чем-то это хорошо, какие-то свои преимущества в этом есть. Понятно, что есть неприятности, руководство относится к тебе не очень хорошо, но, очевидно, преимущества некоторым образом перевешивают.

Это и в деловых играх можно наблюдать. Собираются люди решать какой-то вопрос: одни что-то предлагают, другие горячо отстаивают, а есть те, кто все критикует. Что выигрывает тот человек, который все критикует? Когда решение будет принято, его надо будет реализовывать, что-то делать. Решение ведь для того, чтобы его осуществлять. Будут ли его выполнение поручать тому, кто его критиковал или ждать, что он возьмется за дело? Нет, конечно!

Поэтому, когда человек все критикует, он оказывается в замечательном положении: никто ничего не поручает ему делать, потому что он принятое решение не одобрил. Появляется возможность присутствовать, быть в теме, но ничего не делать. Иногда заставляют, конечно, делать, но, в принципе, это происходит не так часто. Раз тебе не нравится, зачем же я буду тебе поручать!

Нужно к критике относиться так: если ничего не предлагаешь, отойди в сторону! Нужно заблокировать такому человеку возможность проявлять свою оппозиционную точку зрения: «У тебя есть что-то лучше? Нет? Ну тогда твоя точка зрения неинтересна». Не возражать ему и не обсуждать его мнение. Не обсуждают точку зрения человека, который неинтересен.

Однако, бывает и так, что человек и рад бы, да просто не способен придумать что-нибудь. А критиковать может, и делает это правильно, по делу. Если мы заблокируем его, то можем лишиться полезной для нас обратной связи. Поэтому моральное право выступать с критикой получают два типа людей: те, которые предлагают лучшее, и те, которые, критикуя тебя, критикуют и себя, занимаются самокритикой. Да, он лучше не может, но он говорит, чем плохо и его собственное решение, то есть может и сам себя критиковать.

Что делать с оппозиционером? Надо посмотреть, что он делает полезного. Самое главное – сосредотачиваться не на его критике и оппозиционной позиции, а на том, что он делает полезного. Если это окупается, если он делает много полезного, значит, у него характер такой – со всеми спорить.

Есть такие люди от рождения, недовольные уже тем фактом, что их родили без их согласия. Таких людей тоже можно прощать. Если польза от такого человека есть, то для того, чтобы снизить эффект его оппозиционности, можно надеть на него колпак оппозиционера – то есть записать его в оппозиционеры. Если кто-то другой критикует, можно сказать: «Что же ты его хлеб отбираешь? У нас и так есть записной критик. Пусть он критикует, а ты что? Хочешь составить ему конкуренцию?» Все смеются. Важно зафиксировать за оппозиционером роль критика. Когда эта роль зафиксирована, она уже не разъедает коллектив.

37. Какие существуют нематериальные методы для мотивации человека работать сверхурочно?

Вы знаете, кто работает сверхурочно и круглосуточно? Игроки в казино, не так ли? Их не надо заставлять оставаться сверхурочно. Это крайность, но она подсказывает, когда человеку интересно работать сверхурочно.

Когда человеку интересно делать работу? Когда человек в этой области специалист, когда он может гордиться сделанной работой. При этом человек работает сверхурочно не только в момент, когда интересно, но и когда делает неинтересную работу, но, чтобы добраться до интересного места, он все равно делает работу сверхурочно. Но это интересное место в работе должно быть. Если оно вообще отсутствует, тогда плохо. У каждого на работе должны быть какие-то интересные места, моменты, до которых хочется добраться. Как кладоискатели: они роют и роют, им хочется добраться до чего-то ценного или интересного, хотя они редко что-нибудь находят. Но если есть уверенность в том, что можно до чего-то добраться, то человек готов делать большую работу.

Кроме того, когда еще человек работает сверхурочно? Когда коллектив хороший. Когда ты работаешь с ребятами, с которыми интересно. Когда кто-то делает интересную работу, рядом остаются даже технические работники, чья работа неинтересна. Тут коллектив интересен. Человек, особенно русский человек, он ведь не только работает, он живет на работе, в отличие от западных и восточных людей. У него работа – это жизнь, а жизнь – это работа. Иногда жизнь – это работа более трудная, чем на работе. Поэтому если остается не один человек, а несколько, и атмосфера хорошая и веселая, то люди тоже охотно работают сверхурочно.

38. Как воспитать преемника?

Вроде бы это отработанный вариант! Человечество уже сказало, как именно это надо делать, то есть существует практика. Сначала нужно обратиться к практике, к опыту человечества. Как воспитывать преемника?

Есть у вас бизнес, значит, преемник должен начать с низшей ступени. Двигать его по разным специальностям: где-то ему больше удается, где-то меньше, что-то интересно, что-то менее интересно. Но каждый раз давать ему некоторую фору при карьерном росте – это естественно.

Перепробовав разные места и должности, поняв ваше дело с разных позиций, он обычно чем-то из этого заинтересовывается. Случается, что и нет, если, что называется, в плохую компанию попал, не тех друзей завел.

Если бизнес серьезный (я имею в виду не столько масштаб, сколько серьезное отношение к делу), то там обязательно есть области, среди которых практически любой человек найдет для себя что-то интересное: один – одно, другой – другое. Движение зигзагами снизу вверх не только дает опыт и знание самого бизнеса, но еще и помогает человеку найти себя, чтобы ему было интересно в этой работе. Это и засасывает тоже.

У меня есть приятель, который все время страдал, что сын получил очень хорошее образование, а с отцом работать не хотел и после окончания университета пошел работать в другую фирму.

Но отец потихонечку начал ему поручать то одно, то другое – так, между делом: все равно туда едешь, вот такой вопрос реши! И вот теперь сын пошел к нему работать, потому что ему стало интересно, когда он вник во многие вопросы. Пока не вник – не было интересно.

А периодически вызывать ребенка к себе и разговаривать: давай, будешь моим преемником, – это дело пустое. Надо потихонечку, шаг за шагом вовлекать в свой бизнес.

Все-таки молодому человеку гораздо легче решиться быть преемником своего родителя, когда дело, которое делает его родитель, в перспективе может быть очень достойным, мирового уровня.

Отец Форда хотел, чтобы Генри Форд был фермером, и у них все время было «перетягивание каната» по этому поводу. В конце концов, чтобы жениться, – уж больно хорошая у него была девушка, впоследствии ставшая его женой, – он согласился что-то поделать. Отец, чтобы Генри, образно говоря, стоял двумя ногами на земле, подарил ему кусок леса. Но Генри Форд, хотя и пообещал этим заниматься, все-таки сам построил лесопилку, перепилил весь свой лес и ушел заниматься автомобилями в итоге. Потому что перспектива была стать фермером… Если нет перспективы мирового класса, как молодой, талантливый и деятельный человек увлечется?

Это потом, когда проходит молодость, человек оседает, его планка, претензии снижаются, амбиции гаснут, и он ставит себе значительно более скромные цели. Но молодые люди ставят амбициозные цели и, если бизнес родителя даже в перспективе этому не соответствует, им подаваться в преемники не очень хочется.

Отцу надо видеть и простраивать перспективу своего бизнеса. Как говорил тот же Форд, если вы предлагаете потребителю наилучшее качество по наименьшей цене, вы непременно окажетесь во главе мировой индустрии, какой бы товар вы ни производили, чем бы вы ни занимались. Проблема только в одном: то, что вы предлагаете, должно быть по наименьшей цене, но высшего качества. И вы обречены на успех. Как в самóм бизнесе, так и в заманчивых перспективах для сына.

39. Как объяснить сотруднику, руководителю среднего звена, что если он будет и дальше слушать свою жену, которая не работает в компании, то поставит крест на своей дальнейшей карьере?

Да, так бывает. Женщины ставят крест на карьере мужа по простой причине. Для женщины ценность – синица в руках, для мужчины – журавль в небе. Мужчина и женщина – два разных существа. И если мужчина руководствуется женским счастьем, то он и будет иметь синицу – то в руках, то не в руках, – но журавля иметь не будет.

Конечно, каждый должен заниматься своим делом: мужчина – мужским, женщина – женским. Сотруднику разъяснять тут нечего. Надо жене его разъяснять: встретиться с ней, поговорить. Для жены, подмявшей мужа скандалами под себя, чужой человек является заведомо бóльшим авторитетом, чем собственный муж. А уж тем более для нее авторитетен его работодатель!

Приведу пример того, как женщина губит бизнес мужа.

Молодой человек решил заняться бизнесом. Решение принято, он зарегистрировал компанию, снял комнату, назвал ее офисом, взял на четверть ставки бухгалтера и что-то пытается делать. Но одному делать тяжело, хочется с кем-то посоветоваться, с бухгалтером не очень-то посоветуешься. И вдруг встречает своего приятеля. Тот вроде бы болтается без дела.

– Слушай, иди ко мне коммерческим директором!

– Хорошо, сколько платишь?

– Ну сколько? Ну, шестьсот долларов буду платить.

– Хорошо, договорились.

Вдвоем гораздо веселее: рука об руку работают, делают, напрягаются, стараются, по мелочам зарабатывают, как-то перебиваются. И тут большая сделка удалась: 80 тысяч долларов, уже после выплаты всех налогов, в кармане. На радостях наш предприниматель говорит:

– Хорошо поработали. Вот тебе три тысячи – премия.

Оба довольные расходятся, но оба женаты.

Тот, кто получил три тысячи, приходит домой радостный, рассказывает, что премию получил. А жена спрашивает, а как получил – женщины умеют все расспросить по шагам под угрозой плохого вечера. В результате выясняется, что восемьдесят тысяч заработали. Жена:

– Я не поняла. Вы сколько заработали?

– Восемьдесят.

– Но ты же говорил, что все вместе делали, вместе придумали.

– Да, вместе.

– А почему ему семьдесят семь, а тебе только три? Ты чего? Нет, я все-таки не поняла, давай рассказывай снова!

В общем, настроение у него испорчено, несмотря на три тысячи.

А на другой кухне другой разговор идет. Никто предпринимателя за язык не тянул, он сам жене сказал, что своему коммерческому директору дал премию в три тысячи. Жена:

– Ты что, дурак что ли? Он у тебя шестьсот долларов получает в месяц, а теперь ты ему три тысячи дал! Испортил человека! Ты думаешь, он в следующем месяце у тебя будет только шестьсот опять ждать? Ну ты и дурак!

Тоже настроение испорчено.

Утром мужья в офис пришли, вежливо друг с другом разговаривают, а через некоторое время коммерческий на телефонный звонок отвечает:

– Ну, вот скоро будет новая фирма, я тогда с ним договорюсь!

Входит предприниматель, а коммерческий кладет телефонную трубку, второй раз зашел – опять телефонную трубку кладет, заканчивает разговор. Ну, все понятно, недоверие. Все раскололось, развалилось.

Вот женский подход к делу. Разве он не далек от истины? Думаю, что не очень далек. Просто мужчине нужно быть мужчиной, а женщине – женщиной. Женщина имеет право критиковать, а мужчина имеет право на своем настаивать, потому что это касается его бизнеса. Это он работает, он в бизнесе, а не она. Надо все-таки свою территорию от вторжения защищать.

Возвращаясь к этому случаю, скажу: было бы лучше, если бы предприниматель не дал коммерческому директору никакой премии. Не дал – и не дал, и нет вопросов. На худой конец дал бы ему те три тысячи, а себе премию – пять тысяч! А остальное – на дело, на развитие! Тогда и вопросов на кухнях не было бы – по крайней мере, на одной из них.

40. Обязательно ли иметь атрибуты лидера – хорошую машину, дорогую одежду, золотые часы и тому подобное? Ведь это немалые деньги, а их можно потратить на другие важные дела

Понятно, что против ветра плеваться сложно, если сложилась такая корпоративная культура, а ты – просто винтик в этой культуре. Я имею в виду, винтик в восприятии других людей, то есть ты можешь быть не винтиком, но если ты в этой культуре, в которой проводишь время, работаешь, ты там такой же, как все, то нечего сильно выделяться.

Так принято: встречают по одежке, как бы то ни было. Это элемент культуры – точнее, субкультуры. Субкультура может быть самая одиозная, в зависимости от того, чья она, какого социального слоя! Субкультура, связанная с золотыми часами, хорошей обувью и дорогими машинами – это субкультура «казаться, а не быть». Если ты в этой субкультуре – ну, что делать, надо «казаться». А если ты не в этой субкультуре, а в какой-то другой, если ты позиционируешь себя как уникального в чем-то человека, то уже имеешь возможность руководствоваться собственными ценностями, а то и навязывать их другим.

Имеет место даже обратный эффект: когда уникальный (в хорошем смысле этого слова) человек внешне выпадает из «общества», то это лишь еще больше подчеркивает его уникальность. Но если его уникальность не дотягивает до определенного уровня, дающего право «быть не как все», то он будет восприниматься в лучшем случае как чудак, а в худшем – как неудачник.

Можно и часы золотые носить, но важно не быть от них зависимым и воспринимать их как элемент принадлежности к культуре, и только, а не видеть в них какую-то ценность. Люди могут иметь большие деньги и не зависеть от них, могут иметь большие деньги и зависеть от них. Могут маленькие деньги иметь и не зависеть от денег или же, имея маленькие деньги, зависеть от них. Это не связано с количеством денег: человек либо зависит от них, либо нет.

А от чего человек зависит, а от чего нет? Мы не зависим от того, от чего можем отказаться, – а значит, мы этим и владеем. Мы владеем тем, от чего можем отказаться. А то, от чего не можем отказаться, владеет нами.

Владеют нами наши дети – мы не можем от них отказаться, владеет наше дело, если оно нам нравится. Мы являемся их заложниками. Но от каких-то предметов одежды мы точно можем отказаться. Если кто-то не может, то это уже болезнь.

И своей жизнью мы владеем только в том случае, если можем от нее отказаться.

41. Несколько собственников работали в головном офисе. Однажды решили развиваться и открыть филиалы в других городах и возглавить их на месте. Сейчас некоторые филиалы сильно убыточны. Как правильно поднять вопрос об их закрытии, чтобы не спровоцировать раскол между собственниками? Проблема еще и в том, что жены и дети собственников, работающих в других городах, уже обустроены: работают и учатся в городах, где были открыты филиалы

Проблема, конечно, серьезная, поскольку уже на старте было сделано много ошибок. Но прежде всего хочу указать на одну типичную ошибку, которая проявляется как в этой ситуации, так и во многих сходных с ней. Когда собственник работает в своей компании как наемный менеджер, то он часто платит себе не как наемному менеджеру, а по-другому. Речь идет не о размере оплаты, а о ее структуре.

Как платят наемному менеджеру? Зарплату платят и бонусы. Но это точно связано с его успехами на работе: он приносит прибыль, и так далее. А когда несколько собственников работают, то бонусы себе не платят, а платят дивиденды: по-черному или по-белому – в данном случае не важно как. Но важно, что платят не бонусы по результатам работы.

Дивиденды пропорциональны долям в бизнесе; обычно наши собственники все поровну делят. Получается, что они работают как менеджеры, но без бонусов. А значит, у них повышенного интереса к личной выработке не возникает. Оклад есть фиксированный. Они чувствуют, работая в убыточных филиалах, что могут сильно не напрягаться, а будут получать столько же, что и их партнеры в прибыльных филиалах – типичная проблема «общего котла».

Каждый надеется, что напрягутся другие. Каждый занимается своей семьей: обустраиваться на новом месте – это головная боль. Понятно, что человек страдает немножко от того, что должен заниматься бытом. Он же чувствует свою ответственность: семью потащил в другой город. Перед женой чувствует ответственность: обещал, что будут хорошо жить. А жена все время напоминает об этом. Если он забывает, она за завтраком, за обедом, за ужином напоминает ему. Понятно, что работать в такой ситуации тяжело.

Значит надо собраться вместе и сказать правду, как она есть. И постараться понять друг друга – не только с точки зрения бизнеса, но и реалий жизни как таковой. Неправильно, если у собственников нет бонусов, когда они работают топ-менеджерами. И наметить срок, с которого установить зависимость: много заработал – получил больше! Не дивидендов, а бонусов!

Если заработать в том регионе нельзя по объективным причинам, то переходи в другие. Но нет другого способа, кроме как собраться всем вместе, без жен, обсудить ситуацию и договориться о новых правилах, понимая, что случившееся – их общая ошибка, за которую и расплачиваться надо сообща.

42. Если конфликт между собственниками с равными долями зашел так далеко, что работать вместе невозможно, как лучше разделить бизнес и разойтись, чтобы не накалять страсти еще больше?

Как расходиться?

Договориться продать компанию на внутреннем «аукционе» одному из совладельцев, определив для покупателя срок и условия оплаты – например, в рассрочку. После того, как кто-то из совладельцев купит всю компанию, он может по взаимной договоренности что-то из нее продать другим своим бывшим партнерам уже по договорной цене.

Понятно, что скорее всего компанию купит тот, кому она нужнее всего.

И чем раньше это сделать, тем лучше, иначе настанет момент, когда кто-то из партнеров начнет решать проблему уже исходя не из своих объективных интересов, а из чувства зависти к партнерам или желания мести.

43. Что необходимо предпринять только что назначенному руководителю отдела, если до своего назначения он был рядовым сотрудником этого отдела? Команда отдела является творческой группой, а работа – не процессная, а проектная

Это тяжелая ситуация и, без сомнения, очень типичная.

Надо вовремя дистанцироваться от своей команды. Дистанцироваться, прежде всего, техническим способом, а именно: отдельный кабинет, не сидеть вместе. Дистанцироваться информационно, то есть рассказывать сотрудникам не все, что руководитель слышит от босса.

А чтобы все произошло легко и естественно, это нужно сделать после некоторого перерыва – после отпуска. Ушел новоиспеченный руководитель в отпуск, за это время ему подготовили кабинет, и пришел он другим человеком. Одежду поменял, что-то еще.

И с самого начала нужно «отрубить собаке весь хвост, а не отрубать по кусочку». Сразу нужно перестраивать отношения и стараться не говорить с командой как с целым, а с каждым поодиночке. Пригласить человека, поговорить, его проблемы решить, потом следующего. И начинать надо не с самого «крепкого орешка», а наоборот – с самого законопослушного. А «крепкий орешек» оставить «на закуску», когда тому будет уже ясно, что «прошлого не вернешь»! Потому что если разговаривать со всей командой как целым, то в ней будут смешки, язвительные замечания, новоиспеченному руководителю придется столкнуться с этим, как только он решит быть не таким, как его вчерашние коллеги, а встать над ними. Когда разговариваешь с каждым индивидуально, это проще сделать: легче веник ломать по прутику, чем весь сразу.

44. Есть ли абсолютная картина мира или ее нет?

Вы спрашиваете: «Бог есть или нет?» Многие предполагают, что есть, но никто Его не видел, а потому никто не может начать Его определение с существительного, а лишь – с прилагательного. Никакой абсолютной картины мира быть не может в принципе.

45. Есть человек, который плохо работает не в команде: либо не выполняет часть работы, либо делает ее плохо. Заменить человека нет ресурсов. Какую роль в команде ему лучше определить? Какое поведение выбрать руководителю при общении с ним в команде?

В недавнем прошлом в международной политике на какое-то время сложилась новая формула: 7+1[3]. Это объединение разных стран. Что значит +1? Это вот команда, а страна хуже работает не в команде.

Тут должна быть такая же схема. Команда +1. Сколько в команде человек, такую формулу несколько раз произнести, и место этого человека в команде само по себе сложится. И он, и члены команды понимают, что этот человек не в команде, но примкнул к ней.

Кто постарше, помнит, что в истории СССР была так называемая антипартийная группа «и примкнувший к ним Шепилов». Я забыл фамилии членов самой группы, а вот формулировку «и примкнувший к ним» помню, как помню и фамилию примкнувшего[4].

Когда мы употребляем формулу «…и он», то место этого человека таким образом закрепляется. Если мы с ним расстанемся, это не будет разрушением команды, потому что этот человек все-таки вне команды, но как бы при ней. Если это уже оговорено, то понятно, что команда будет понимать, когда руководитель общается с ним, находясь в команде, что общение с ним все-таки другое. Если же этого не сделать, то, когда руководитель будет общаться с этим человеком так же, как с командой, команда будет смотреть на руководителя с обидой: неужели тот человек равный нам? Руководитель потеряет часть уважения.

Словами достаточно выделить, тогда это выделение будет надолго, навсегда. Это подобно тому, как в школе дают человеку кличку, и какая-то кличка к нему привязывается. И затем к человеку не просто обращаются по этому прозвищу, к нему и относятся так, как его прозвали.