Как найти и оценить кандидата? Простые решения для непрофессионалов

Благодарности

Выражаю благодарность моей коллеге Алле Волобуевой, которая помогала мне в процессе написания книги, давала объективную оценку моему творению и поддерживала это мое начинание.

Благодарю также Владимира Клепачёва, члена нашей тренинговой команды, за поддержку и готовность помочь.

Огромная благодарность моей семье, дочери Алисе за любовь, веру и принятие.

Большое спасибо Роману Масленникову и Александру Белановскому за уникальный проект, результатом которого на свет появилась моя первая книга.

Хочу сказать спасибо всем моим соискателям и клиентам-работодателям за возможность получить практический опыт и знания, за сотрудничество и интересное эмоциональное общение. Без вас эта книга просто не могла бы появиться на свет.

И вам, дорогие мои читатели, спасибо за интерес к моему труду. Полезного вам чтения.

Всегда ваша, Татьяна Гордеева,

эксперт в сфере управления персоналом,

независимый консультант по подбору персонала

Предисловие или историческая справка. Как все начиналось

Итак, я хотела бы посвятить свою книгу теме оценки персонала методом интервью, и адресовать ее аудитории, которая не имеет специального образования, специальных навыков.

Оценка работника, так или иначе, использовалась людьми с незапамятных времен и присутствовала в их жизни в тех ситуациях, когда нужно было нанять какого-то специалиста для выполнения определенного рода работ. Учитывались тогда рекомендации друзей, знакомых авторитетных личностей, часто специалист проверялся уже в работе. И всегда, во все времена в этом процессе присутствовала доля риска. Есть такой фактор, как человеческий и он влияет с двух сторон – субъективизм рекомендаций, потому что это другой человек и субъективизм самого нанимателя. На первый взгляд довольно сложная процедура, но тем не менее без этого никак, управление рабочим процессом не возможно без того, чтобы не пытаться раз за разом оценить кандидата.

В шутку или всерьез, самым первым человеком, который занимался подбором персонала в России в больших масштабах можно назвать Петра I. Общеизвестный исторический факт, что в период его правления проводились масштабные административные, финансовые реформы. В стране катастрофически не хватало грамотных, хорошо обученных специалистов. Таким образом, Петр I был вынужден ехать за границу, покупать специалистов там. По отдельным данным у него работало одновременно от 300 до 1000 высококлассных инженеров, корабелов, финансистов и специалистов другого уровня. Очевидно, что и перед ним стояла задача оценки специалистов на этапе отбора и найма.

Вторым профессиональным рекрутером, менеджером по управлению человеческими ресурсами многие считают Сергея Юрьевича Витте. Он был одним из самых известных выдающихся неординарных государственных деятелей России, управлял юго-западными дорогами. Под его управлением был 30 000 коллектив. Ему удалось добиться прибыльности от этого хозяйства. У него получалось создавать хорошее рабочее настроение, таким образом, коллектив работал качественно с мотивацией. На его предприятии творились чудеса. Очень умело подбирал людей, все служащие были командой, стояли друг за друга, были готовы сделать буквально все возможное и невозможное, выполняя производственные задачи. Также Витте занимался «охотой за головами». Стоило ему где-то увидеть талантливого человека в другом ведомстве, он очень быстро оценивал его талант и переманивал к себе.

В настоящее время в сфере подбора и оценки персонала используется очень много современных методик. Такие методики как психологическое, профессиональное тестирование, assessment center, и в том числе, конечно, используется метод интервью. Информации очень много, вы можете ее получить абсолютно легко и свободно, как в Интернете, так и в каких-то более глубоких, проработанных источниках, таких как книги, тренинги специалистов в этой области, вебинары.

Моя книга сегодня для тех, кто не готов погружаться серьезно в полный комплекс методик для подбора персонала. Я хотела бы поделиться с вами стратегией и инструментами, которые могут быть доступны любому человеку без специальной подготовки. Для проведения тестов, например, вам нужно владеть определенными техниками, заканчивать специальные курсы психологической подготовки для того, чтобы потом расшифровывать результаты тестов самостоятельно, либо пользоваться услугами специалиста, который подберет необходимую вам тестовую методику а затем будет расшифровывать результаты тестирования раз за разом. Метод интервью, который будет предложен читателю, как один из инструментов, не требует таких временных и ресурсных человеческих затрат, прост в освоении. Из достаточно уважаемых мной авторов, которые высказались на эту тему, я хотела бы вспомнить о Брайне Трейси или о Светлане Ивановой. Брайан Трейси предприниматель, бизнесмен, тренер, коуч. Все его книги основаны на его личном опыте и опыте самых успешных людей в своей области. Он собирал свои знания по крупицам, оттачивая техники и методики. Светлана Иванова специалист высочайшего уровня в сфере управления человеческими ресурсами с профильным образованием.

В моей книге вы найдете информацию о моих личных уникальных наблюдениях, выжимках, техниках, которые легко вы можете освоить, применить и быстро получить хороший результат.

Моя личная история, которая привела меня сегодня к вам на страницы этой книги, кажется мне довольно успешной, так как мне всегда везло на судьбоносные встречи, доступность необходимой практической информации, возможность оттачивать свой опыт и мастерство через интересные задачи. Как я оказалась в теме оценке персонала. Когда я училась в школе, я мечтала стать психологом, работать с людьми, помогать людям. На тот момент для меня это было несбыточной мечтой. Поступить на единственный психфак нашего города было практически невозможно. Поэтому я поступила в крупный технический ВУЗ, закончила его, начала свою трудовую карьеру, которая никак не была связана ни с моей нынешней профессией, ни с моей мечтой. Это был период 90-х, трудоустройство молодого специалиста было весьма проблематично, не говоря уже о работе по профессии.

Я начала пробовать различные доступные в тот момент профессии, зарабатывала деньги, получала опыт, профессиональный, жизненный. Через несколько лет волею случая я прошла огромный по тем временам (70 человек на вакансию) конкурс и была принята на работу в очень крупную иностранную компанию, лидера своего рынка в мире. В рамках моей стартовой должности у меня были обязанности, связанные с подбором персонала. Компания обеспечивала качественное обучение всех своих сотрудников в зависимости от должности и задач.

Меня обучили искусству проведения интервью. Я стала в нем активно практиковаться через выполнение текущих рабочих задач. Итак, я прикоснулась к этой теме. Она мне очень понравилась, работа с соискателями, помощь им в вопросах самоопределения, подбор, управление персоналом, все это доставляло мне большое удовольствие. По мере профессионального роста я стала больше своего рабочего времени уделять всему, что так мне нравилось, задачи в сфере управления персоналом расширялись, добавилась адаптация, мотивация, оценка и др. На сегодняшний день я ежедневно провожу как минимум одно собеседование. Если говорить о статистике, то это уже 17 лет непрерывного опыта в проведении собеседований и оценке персонала, более 150 успешно закрытых вакансий специалистов различного уровня, начиная от менеджеров по продажам и заканчивая том-менеджерами, коммерческими директорами, исполнительными, финансовыми директорами и т. д. Надо отметить, что я подбирала специалистов для различных сфер бизнеса: это и производство, и строительство, и торговля, и розничная торговля, торговля различными товарами, начиная от продуктов питания и заканчивая электротехникой.

Каждый день, приходя на свою работу, я стремлюсь к совершенству. Я анализирую свой опыт, готовлюсь к собеседованию, подбираю техники и вопросы, которые я буду задавать в зависимости от конкретной задачи. В ходе собеседования я учусь использовать весь свой опыт, внимательно слушать, чтобы задать тот вопрос, который необходим, который логичен и даст мне необходимую в данный момент времени информацию. Подходит кандидат или не подходит. Каждый день я думаю о том, как сделать процесс оценки более совершенным, качественным, простым, доступным в применении и освоении. И на сегодняшний день мой вывод прост: любой человек, обладая определенной настойчивостью, наблюдательностью, умением слушать и слышать, любовью к людям, сможет овладеть несколькими приемами и самостоятельно проводить качественную оценку персонала, кандидатов в рамках буквально двух-трех собеседований. Кроме того, я могу сказать, что эти навыки, эти техники очень помогут читателю и в дальнейшем, когда ему нужно будет проводить оценку уже действующих сотрудников. Они также могут быть использованы для проведения сессий оргразвития, сессий оценки и развития потенциала сотрудника. Вам предстоит оценить мотивацию вашего подчиненного, оценить его работу за последние полгода, провести «сшивку» его целей и организации. Техника проведения интервью будет вам незаменимым помощником для решения ваших текущих задач в управлении персоналом, поможет вам почувствовать бразды правления в своих руках и эффективно добиваться поставленных целей вместе с командой.

Глава 1

Трудности в оценке кандидатов

Итак, мы понимаем, что у оценки в рамках подбора персонала есть несколько задач, которые эта оценка должна обеспечить. Одна из этих задач это надежность самой оценки, то есть достаточно высокая степень её валидности. Отсюда же вытекают и сложности, которые возникают у участников процедуры отбора персонала.

Здесь важно отметить, что как бы руководитель не пытался обойти процедуру отбора и оценки кандидата в свое подразделение, уйти от этого объективно сложно. Либо вы должны принимать в этом участие, так как непосредственно вам потом управлять этими людьми, либо вы принимаете тот факт, что велика вероятность принять в команду неподходящего сотрудника. Если вы не погрузились в процедуру, не приняли участие непосредственно в отборе кандидатов, в тщательной глубокой проверке и переложили эту работу на другого сотрудника, то как же вы можете быть уверены, что результат потом удовлетворит лично вас? И это будет именно тот человек, который нужен вам для выполнения определенных задач. Так стоит ли рисковать и полагаться на волю случая, авось повезет?!

Перейдем к трудностям, с которыми сталкиваются новички в нашем деле и не только.

Что бы я отметила, как самое главное. Самое большое, сложное и комплексное. Это, конечно, субъективизм в оценке. Понимание того, что как бы вы не старались, вы все равно можете ошибиться. И степень ошибки тоже может быть и маленькой, и большой. Как это минимизировать – это большой вопрос. Потому что присутствует человеческий фактор.

Что конкретно может быть внутри субъективизма? Здесь может быть самое простое это ваше плохое настроение. Если вы находитесь в плохом настроении, общаясь с кандидатом, то вы, конечно, смотрите на всё, что происходит, через призму негатива, соответственно видите больше плохого, и кандидат для вас больше плох, чем хорош.

Продолжая раскрывать проблему субъективизма, я бы отметила влияние негативного опыта общения, который у вас сохранился в памяти. Те ошибки в коммуникации, которые в свое время привели к неприятным ситуациям. Впечатления накапливаются у нас внутри, в подсознании, и мы невольно можем затруднить процесс восприятия в настоящем. И возможно, что манера поведения кандидата, его речь, жестикуляция могут напомнить вам что-то из вашего негативного опыта. Соответственно, вы оцениваете кандидата не с точки зрения его профессионального навыка, а с точки зрения манеры поведения и пропускаете через призму собственного восприятия.

Довольно часто встречаются стереотипы, клише, которые есть внутри у каждого человека. Поэтому необоснованные клише в подборе персонала, на мой взгляд, слишком сужают тот диапазон, в рамках которого вы можете допустить кандидата к себе. Другими словами, если вы сказали себе, что у вашего лучшего кандидата обязательно должно быть только высшее образование, потому что вы считаете, что без него совсем никак, то, если вдруг попался человек совсем, поверьте, неглупый и у него высшего образования по какой-то причине нет, то вы лишили себя и его возможности получения опыта совместного плодотворного сотрудничества. Или, к примеру, если вы говорите, что людей мотивируют только деньги. Получается, что мир весь стоит только на корысти? На самом деле большие достижения, они делаются всегда в самую последнюю очередь ради денег. Они всегда делаются ради интереса. Как пример обратного убеждения, которое более экологично и более эффективно было бы для вас, когда вы подбираете себе персонал.

Встречаются возражения некоторых работодателей по поводу приема кандидатов неславянских национальностей. Или вот еще, например такой вариант предубеждений – молодая успешная бездетная женщина, которая приближается к 30 годам, в самое ближайшее время обязательно должна забеременеть. С другой стороны, женщина с маленьким ребенком тоже может вызвать опасения, что она будет часто брать больничный по уходу за ребенком. Кандидат, который часто менял работу, обязательно также быстро уйдет и от вас. Если соискатель очень много лет работал в одной компании, то это говорит об его стагнации и отсутствии профессионального развития. Ну и еще один вариант убеждения – успешный сотрудник успешен во всем.

Бывает, что такие установки себя оправдывают, по теории вероятности, но далеко не всегда и не со всеми. У любого из нас есть сильные и слабые стороны, не может, да и не должен быть человек совершенен во всем. Давая шанс кандидату, вы и себе даете возможность получить хорошего сотрудника в наш век демографических провалов и дефицита кадров.

“Оценка человека не может зависеть от того, что от него не зависит (от цвета волос, формы носа, расы, происхождения и т. д.)”

Субъективизм может найти свое выражение в свойстве проекции, когда вы идентифицируете себя с кандидатом, то есть думаете, что так, как думаете вы, должен, скорее всего, думать и он. Если вас что-то мотивирует и вдохновляет, то значит и соискателя это, конечно же, должно мотивировать. Такая позиция не способствует качественной оценке, потому что у каждого человека есть своя внутренняя парадигма и свои метапрограммы, через которые он воспринимает информацию, благодаря которым он принимает решения и совершает поступки. Все очень индивидуально. Большая ошибка думать, что человек будет действовать из тех же побуждений, что действуете и вы.

Есть еще такой момент, как рекомендации. Вполне вероятно, что рекомендации проверенных людей вам помогут, но при этом могут и навредить. Я имею ввиду ситуацию, когда вы полностью доверяете мнению высокопоставленных или успешных людей, которые дают рекомендации о данном конкретном кандидате. Тут, как говорится, доверяй, но проверяй. В разных условиях человек может действовать по-разному даже при внешне похожих ситуациях.

Также на собеседованиях часто присутствует эффект первого впечатления от кандидата, и находясь во власти позитивного ореола есть опасность, что вы, будете просто не слишком внимательны к другим сигналам, которые могут давать негативную информацию о профессиональном уровне соискателя. Вы автоматически присвоите этому кандидату только положительное, и, соответственно, сделаете неправильные выводы. То же самое происходит, если человек вам не понравился с первого взгляда по какой-то причине. И дальше всё идет так, что вы не склонны найти и заметить сильные, хорошие стороны соискателя.

Что еще может быть сложностью в рамках оценки кандидата? Бывает, что невероятно сложно оценить человека, у которого нет похожего опыта, либо опыта работы в прошлом нет вообще. Но, тем не менее, вы понимаете, что на эту вакансию вы готовы брать человека без опыта. Оценка таких кандидатов может показаться сложной, так как оценивать все равно нужно, даже при отсутствии опыта. Например, их личностные компетенции, будет ли человек обучаем, в какой срок он может этому научиться. Если это месяц-два, это хорошо. Если это год, то это никуда не годится. Это будут слишком дорогостоящие вложения в свой персонал.

Один из важнейших блоков оценки в ходе интервью это оценка соответствия соискателя внутренней корпоративной культуре организации. Всегда бывает важно определить, впишется ли человек в ваш коллектив. Даже если корпоративная культура не оформлена, не прописана, тем не менее она все равно существует. Для того, чтобы сотрудник был успешен в своей деятельности, ему должно быть комфортно именно в этой компании, выполняя эти задачи, с этими людьми, с этим руководством, в рамках этих правил. Бывает иногда, что на первый взгляд человек обычный, спокойный, адекватный, но потом приходит в коллектив и получается, что у него со всеми начались какие-то конфликты, скандалы, он просто не вписался, хотя есть и способности, и выполнять он всё может, а сработаться с коллективом не получается.

Еще одна распространенная ситуация. На собеседовании в 99 % случаев кандидат находится в состоянии стресса. Стресс заставляет людей совершать нехарактерные для них поступки, проявлять себя в неожиданно, незапланировано. Кандидат входит в ступор, сидит напряженный и, конечно же, ему сложно показать себя с сильной наилучшей стороны, и даже просто в обычном работоспособном продуктивном состоянии. Он начинает заикаться, слова идут плохо, нужные фразы почему-то забываются в нужный момент, всё идет невпопад и, соответственно, оценить адекватно этого человека вы уже не можете. Как его расслабить? Как сделать так, чтобы человек начал с вами делиться действительно нужной вам информацией, на основании которой вы сможете сделать потом все свои выводы? Это одна из проблем, которая может быть.

Одна из сложностей для руководителей в процедуре подбора это значительные, на их взгляд, временные затраты. Надо встречаться с человеком, надо задавать ему вопросы. А на то, чтобы узнать много, хорошо пообщаться, на это нужно очень много времени, как кажется руководителю. Времени этого, как правило, нет. Что с этим делать не очень понятно. Как его оптимизировать? Хотелось бы за час-два выяснить тот ли это кандидат или не тот.

Одна из самых больших трудностей, которая существует у руководителя, когда он пытается оценить кандидата, это сложность оценки его управленческих компетенций. Знакома всем ситуация с кандидатом, который имел очень хороший опыт как линейный специалист, но не имел управленческого опыта или имел его в недостаточном количестве. В этом случае непонятно, сможет ли он управлять людьми и процессами, а не только своим личным опытом и временем. Совсем не обязательно, что отличный менеджер может стать хорошим руководителем. И бывают ситуации, когда человека нельзя переводить на руководителя, просто потому что мы потеряем хорошего менеджера, а хорошего руководителя не приобретем. Как определить в рамках собеседования, может ли человек быть хорошим руководителем?

Часто сотрудник, который проводит оценочные собеседования, руководствуется просто собственными ощущениями – вот я чувствую, что это так. Но что такое чувство? Чувство это нечто необъяснимое, без доказательств или аргументов. Может так, а может и не так. Как же понять, верны ли ваши чувства по отношению к этому кандидату или их еще нужно как-то перепроверить? И как перепроверить свои чувства?

Иногда возникают сложности во взаимопонимании в ходе собеседования. Например, соискатель не понимает смысла ваших вопросов, не может на них ответить и не дает вам информации для принятия дальнейшего решения. Несмотря на то что мы все говорим на одном языке, в общении присутствуют коммуникационные барьеры, и, планируя свои вопросы к соискателям, мы должны это учитывать.

Интересное наблюдение, которое вам тоже известно, скорее всего. Когда вы общаетесь с человеком коммуникабельным, то он всегда естественно, нравится вам больше, чем человек более замкнутый, закрытый. Но всегда ли коммуникабельность является залогом успешности во всех рабочих ситуациях. Возможно, она перерастет в болтливость, и будет отрицательно сказываться на результативности сотрудника. Очередная сложность при оценке – как понять, обманывает вас кандидат или нет. Он хорошо подготовился, дает социально желательные ответы или он достаточно правдив и открыт, и можно доверять тому, что вы слышите.

Еще одна сложность, с которой сталкиваются интервьюеры. Какие можно задавать вопросы на собеседовании? Как задавать вопросы, чтобы дать возможность кандидату на них ответить и получить необходимую для себя информацию, которая потом поможет принять правильное и максимально объективное решение. Как правильно построить кейсовые вопросы, чтобы они дали адекватный результат и помогли выявить наличие той или иной компетенции у кандидата, степень её выраженности. Как сформировать список компетенций для оценки, для разных должностей? Что для нас важнее ответственность или инициативность, организованность или исполнительность. Какая коммуникабельность нам нужна, понимая, что коммуникабельность офис-менеджера – это совсем не коммуникабельность менеджера по продажам. Как правильно описать и сформулировать эту компетенцию и как определить критерии её оценки, единые и понятные для всех сотрудников и участников процесса отбора.

Следующий вопрос, который часто встает перед профессионалами. Как сделать так, чтобы все участники процесса отбора, потому что их может быть несколько и лучше, чтобы их было несколько, потому что важно мнение со стороны, коллегиальное решение, так вот вопрос, как сделать так, чтобы все работали в рамках одной системы ценностей? Как эту систему ценностей прописать, организовать и потом, соответственно, эту процедуру реализовывать? Как привлечь сотрудников других департаментов к оценке кандидатов и формированию бизнес-процесса подбора персонала? Как объяснить им важность и нужность их участия, вовлеченности и, как следствие, получение более качественного результата.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.