Трансформация ВЭД. От хаоса – к центру прибыли. 30 лет практики, сконцентрированные в решебнике для топ-менеджеров
- -
- 100%
- +
Редактор Юрий Сергеевич Токмин
Бизнес-консультант Илья Владимирович Тунда
© Татьяна Винницкая, 2025
ISBN 978-5-0068-6698-0
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Аннотация
Эта книга – практическое руководство от Татьяны Винницкой – основателя и управляющей бюро международных проектных поставок Custom с более чем 27-летним опытом во внешнеэкономической деятельности. Татьяна – автор и разработчик собственной методологии трансформации направления ВЭД, доказавшей свою эффективность в десятках компаний различных масштабов и направлений бизнеса.
Книга состоит из двух частей. В первой собраны и систематизированы ответы на самые актуальные вопросы руководителей и собственников компаний, ведущих внешнеэкономическую деятельность в текущих непростых условиях геополитических и экономических сдвигов. Во второй части автор уделяет особое внимание возможностям развития ВЭД компаний с учетом глобальных трендов и текущих внутрироссийских реалий.
За плечами автора – тысячи успешно реализованных международных ВЭД-проектов, в том числе в интересах крупнейших компаний России, включая «СургутНефтеГаз», «Роснефть», РУСАЛ, ФК «Локомотив» (РЖД) и ресторанные и ритейл-холдинги уровня Ritz Carlton и «Глобус Гурмэ». Ее уникальный авторский кейс «Бензин и… пирожки» вошел в сборник ста лучших кейсов МГУ, став иллюстрацией способности находить нестандартные решения в самых сложных ситуациях.
В этой книге Татьяна Винницкая делится проверенными на собственной успешной практике стратегиями и тактиками, которые позволят:
– систематизировать и оптимизировать все этапы внешнеэкономической деятельности – от поиска партнеров до логистики и таможенного оформления;
– минимизировать риски и управлять неопределенностью, превращая потенциальные проблемы в точки роста;
– использовать ВЭД как рычаг для расширения рынков сбыта, привлечения новых инвестиций и повышения общей рентабельности бизнеса;
– развивать компетенции команды ВЭД, превращая ее в высокоэффективное звено, способное генерировать прибыль;
– находить новые возможности для международного сотрудничества и создавать уникальные конкурентные преимущества.
Об авторе
Татьяна Геннадьевна Винницкая
Родилась 13 января 1977 г.
Опыт в ВЭД – с 1998 г., с 2003 г. – на высших должностях, с 2006 г. – в собственном бизнесе.
Основатель и управляющая группы компаний Custom, оказывающей услуги в сфере ВЭД.
Профессиональные навыки:
• полное управление импортной и экспортной деятельностью с широкой номенклатурой товаров (FMCG, продукты питания, одежда, оборудование, ГСМ, медтехника, тяжелое машиностроение, сельхозтехника и т. д.) и услуг;
• сопровождение клиентов в зарубежных командировках, консультирование по вопросам ВЭД, обучение и развитие ВЭД-команд, наставничество по ВЭД для первых лиц;
• стратегическое и оперативное управление несколькими юридическими лицами;
• работа с налоговыми, таможенными и прочими государственными органами, участие в тендерах, работа с госзаказчиками;
• сотрудничество с посольствами иностранных государств;
• более тысячи реализованных международных проектов.
Авторский кейс «Бензин и… пирожки», основанный на практическом опыте работы для дочерней компании «СургутНефтеГаз» вошел в сборник ста лучших кейсов МГУ.
Образование:
1. НовГУ им. Я. Мудрого, факультет иностранных языков, лингвистика (англ., фр. яз.), В. Новгород, 1999.
• Доп. квалификация на факультете экономики и менеджмента по специальности «Менеджмент организации», В. Новгород, 1999.
• Доп. квалификация «Менеджер» на международной программе OCR, В. Новгород, 2000.
2. Высшая школа экономики, МВА «Стратегический менеджмент», Москва, 2008.
• Доп. квалификация «Метод конкретных ситуаций (кейс-методика)» в Школе бизнеса МГУ, Москва, 2000.
• Международные стажировки и гос. программы в Аргентине, Уругвае, США, Великобритании, Италии, Франции, Австралии, Израиле, Чехии с 2002 по 2014 гг.
2000 – 2010 гг.: прохождение стажировок, связанных с развитием организационных навыков, характерных для разных мировых культур, и укреплением международного сотрудничества по программам посольств и международных организаций:
• специфика мясного экспорта из Аргентины и Уругвая (М. Зельман),
• ведущие органик-производства Великобритании (MPH International),
• международные продажи премиальной сельхозпродукции (посольство Австралии),
• экспортный потенциал региона Пьемонт (Италия, ТПП Пьемонта),
• международная логистика в SYSCO International Food Group (США, с/х-департамент).
Создание и проведение авторских семинаров и бизнес-тренингов по стратегическому управлению, международному бизнесу, бизнес-реструктуризации, созданию вертикально-интегрированных холдингов, управлению ВЭД:
• 30+ авторских курсов по ВЭД (Московская бизнес-академия, Международный центр логистики Высшей школы экономики, Высшая школа менеджмента ВШЭ, ГК «Агентство социально-экономического развития», Новгородский облпотребсоюз, МБУ центр устойчивого развития «Диалог» и др.),
• 15+ корпоративных семинаров (Continental AG, Марс, Siemens AG, Abbott Laboratories и др.).
Введение
По данным Федеральной таможенной службы РФ, в 2023 г. было зафиксировано более 10 000 случаев задержек грузов на границе из-за несоответствия документов. Убытки составили около 1,5 млрд руб., а каждый десятый груз в международной поставке сталкивался с серьезными проблемами при таможенном оформлении: от проверок, длившихся месяцами, до отказа в выпуске.
Эта статистика не случайна. Она отражает системные проблемы в том, как большинство российских компаний организует внешнеэкономическую деятельность.
И, хотя инвестиции в трансформацию ВЭД как в работающую прибыльную систему окупаются в среднем за 12 – 18 месяцев, большинство руководителей не понимают их истинной ценности.
Компания с объемом импорта в $ 10 млн в год столкнулась
с проблемами в таможенном оформлении и задержками поставок.
Трансформация ВЭД – настройка бизнес-процессов,
внедрение модуля ВЭД в ERP-систему и обучение персонала —
потребовала около 300 тыс. долларов инвестиций.
В результате задержки поставок сократились на 30%,
на 50% уменьшились штрафы и пени, операционные затраты
снизились на $ 500 тыс. в год.
Вложенные инвестиции окупились за восемь месяцев.
Компаний-лидеров же по понятным причинам меньшинство. Но они смотрят на ВЭД как на источник конкурентных преимуществ, а не как на неизбежное зло.
Когда собственники или топ-менеджмент, с которыми я работаю, слышат об этом, то искренне удивляются. Они привыкли видеть в ВЭД лишь постоянно растущие расходы: валютного курса, таможенных пошлин, стоимости перевозок, брокерских комиссий и т. д.
И совершенно зря. Правильно организованная ВЭД может увеличить стоимость компании на 15 – 25% при выходе на продажу или привлечении инвестиций.
Кроме того, ВЭД – это не просто цепочка операций, а живая взаимосвязанная система. В ней ошибки, задержки и небрежность множатся по экспоненте, особенно учитывая современные реалии.
Истинная стоимость плохо организованной ВЭД не отражается в строке бюджета: она размыта, скрыта, распределена по подразделениям и эпизодам. Это и простои, и доначисления, и судебные разбирательства, и штрафы за срыв поставок. Убытки, которые могут исчисляться миллионами. И я не говорю о том, что все это колоссальный стресс для линейных руководителей и топ-менеджеров, ответственных за финансовый результат.
Если вы сталкиваетесь с подобными проблемами, постоянно занимаетесь «пожаротушением», не понимаете, не контролируете, не знаете, как сделать свою ВЭД более прибыльной – есть хорошая новость: все это можно исправить.
Как? Ответ в своей простоте гениален:
1) устранить хаос в ВЭД, восстановив ее управляемость и прозрачность;
2) трансформировать ВЭД, превратив это направление бизнеса компании в мощное конкурентное преимущество.
В этой книге собрано все, что поможет превратить вашу ВЭД в источник прибыли. Здесь вы найдете ответы на вопросы, рекомендации и бесценный практический опыт по самым актуальным запросам и проблемам ВЭД в современном российском бизнесе. Разумеется, со всей спецификой текущих международных отношений.
Эта книга – решебник, который отвечает на вопросы «как». В ней я постаралась охватить основные моменты проблематики внешнеэкономической деятельности и указать пути разрешения сложных ситуаций в организации работы.
Длинный путь трансформации ВЭД сложно пройти одному. Вы всегда можете связаться со мной, задать интересующие вопросы и получить развернутую консультацию. Уверена, мой многолетний опыт и любовь к своему делу окажутся вам полезными.
Давайте сделаем первый шаг на этом непростом пути прямо сейчас!
ВашаТатьяна Винницкая,бюро международных проектных поставок CustomЧасть первая.
Как превратить ВЭД из источника проблем в конкурентное преимущество?
Глава 1. Хаос в ВЭД.
Как его устранить?
Системность.
Я знаю, вы много раз слышали о ней.
Сегодня, когда слова стремительно теряют вес, а понятия размываются, многие перестают видеть за постоянным белым шумом их настоящий смысл. Но поверьте: системность – это единственное, что может превратить хаотичные процессы ВЭД в управляемую, предсказуемую и эффективную деятельность. Другого лекарства от этой болезни нет.
И поэтому я предлагаю начать наш путь именно с системности.
Признаков царящего в ВЭД хаоса немало, но основные из них заметны сразу:
1. Вы лично участвуете в «тушении пожаров» и зачистке хвостов. Выгорание и дефицит времени, которые обязательно возникнут – не проблема. Настоящая проблема – в том, что при вовлечении в рутину о стратегии и развитии можно забыть.
2. Вы не понимаете, где именно теряете деньги. Так происходит потому, что процессы в ВЭД для вас непрозрачны, беспорядочны – а значит, неэффективны. Проще говоря, они подрывают ваш бизнес.
На этом неприятности не заканчиваются. Дело в том, что, занимаясь ручным управлением, вы никогда не вытянете ситуацию в стабильное состояние. Максимум, что вы сможете сделать вручную – это ограничивать хаос до определенного предела ценой ваших сил, нервов и времени, не допуская окончательного падения.
Вы как предохранитель. А все мы знаем, что рано или поздно с ними случается.
Пока этого не произошло, у вас есть время исправить ситуацию. И я советую не тратить его зря.
1.1. Что такое системность?
Первое, что я предлагаю сделать – снова вернуть слову «системность» смысл. Давайте потратим пять минут, чтобы вспомнить, что же такое система на самом деле.
Система – это совокупность элементов,
находящихся в отношениях и связях друг с другом,
которая образует определенную целостность, единство.
Система обладает следующими важнейшими признаками:
• Любая система – целостная, а целое – всегда больше, чем сумма его частей. Проще говоря, 1 +1 в системе – это 11, а не 2. Это явление называется системным эффектом или эмерджентностью. Более того, в системе появляются свойства, которые отсутствуют у ее элементов по отдельности.
Например, совокупность мышц, прикрепленных к костям,
создает новое свойство – способность к перемещению
на большие расстояния или поднятие грузов.
Этих свойств нет у отдельных клеток. Они не могут сами по себе
переместиться на большое расстояние или поднять и переместить груз.
• Большинство систем открыты – они взаимодействуют с внешней средой.
• Каждая система стремится к достижению определенного состояния или результата – то есть у нее есть цель и функция.
• Система регулирует свое поведение через механизм, называемый обратной связью. Эта обратная связь может быть негативной (если стабилизирует систему) или позитивной (если усиливает изменения в системе, создавая эффект снежного кома).
• Любая открытая система адаптируется к вызовам внешней ср
• Поведение системы зависит не от свойств ее отдельных компонентов. Оно определяется характером их связей и реакцией всей системы на внешнюю среду.
Как вы уже поняли, если ваш блок ВЭД соответствует перечисленным свойствам, о нем имеет смысл говорить как о системе. Если мимо хотя бы одно, вы имеете дело просто с набором происходящих раз от раза процессов с неминуемым включением вашего ручного управления.
Наша задача – избавиться от этого. Давайте посмотрим, какими путями мы можем пойти.
1.2. Подход «Предприятие – система, ВЭД – подсистема»
Очевидно, что любое коммерческое предприятие – это тоже система. При подходе «предприятие – система» мы должны не анализировать ее элементы по отдельности, а понимать их взаимодействие, целевую направленность и динамику.
Классики (Форрестер, Сенге, Акофф и Бир) формулируют это так:
«Предприятие – это система, состоящая из взаимосвязанных
элементов: подразделений, процессов, ресурсов, людей».
Вот основные характеристики любой компании как системы:
• У нее есть отдельные элементы: подразделения, сотрудники, технологии, бизнес-процессы.
• Между этими элементами есть связи: формальные и неформальные отношения, регламентированные и операционные процессы.
• У предприятия как системы есть свои функции: создание добавленной стоимости, генерация прибыли, устойчивое развитие.
• У этой системы есть цель: получение прибыли при соблюдении законодательства, сохранении конкурентоспособности и устойчивости.
• Наличие внешней среды: макроэкономические условия, санкции, валютное регулирование, нормы национального и международного законодательства, региональные особенности и т. д. и т. п.
При таком подходе ВЭД рассматривают как подсистему предприятия, то есть часть общей системы. ВЭД включена в ее состав, но при этом выполняет сквозные функции, которые проникают через множество других подсистем.
При этом у ВЭД есть одна важная особенность: с одной стороны, она максимально открыта и взаимодействует с массой внешних субъектов (поставщики, банки, логисты, контролирующие органы и т. д.); с другой – строго формализована и регулируется международным, федеральным и ведомственным законодательством. Есть еще и третья сторона: ВЭД нельзя вести без ресурсов и информации от других подразделений компании – она тесно интегрирована в общую систему.
Такое сочетание – действительно гремучая смесь. Из-за этого ВЭД моментально реагирует на любые изменения в политике, экономике, законах и даже погоде. Однозначно такую обратную связь на изменения можно назвать положительной – ведь она усиливает влияние отклонений и дестабилизирует всю систему.
Как выглядит пример положительной обратной связи на практике?
Неэффективно поработали с поставщиком →
неверно составили договор →
допустили некорректность инвойса и других документов →
неверно присвоили код → недостоверно задекларировали →
получили штраф, отказ в выпуске, простои → сорвали поставку →
понесли убытки → попали на пост-контроль ФТС →
получили административное или уголовное дело → блокировка счета.
Чтобы понять масштаб сквозного проникновения, немного сместим фокус. Охватим картину шире – рассмотрим больше взаимосвязей ВЭД с другими подразделениями и возникающие при этом риски.
Табл. 1. Особенности взаимодействия ВЭД
с другими подразделениями и связанные с этим риски
Таблица выше – лучшее доказательство того, что ВЭД – это не просто отдел. Это сквозная операционная системная структура, которая задействует массу других компонентов общей системы предприятия.
Это означает, что ошибки в ВЭД несут в себе критический системный риск. Говоря проще, неэффективное управление ВЭД может парализовать всю систему предприятия.
Чтобы этого не произошло и компания продолжала генерировать прибыль независимо от вызовов внешней среды, системное выстраивание ВЭД и улучшение ее взаимодействия с другими отделами жизненно необходимо. Иначе за результат нужно беспокоиться уже на старте.
Кейс
Менеджмент российского филиала крупной международной компании после ухода бренда из России основал свой бизнес.
У них созрел гениальный план: взять европейскую технологию, немного изменить название торговой марки, найти фабрику в Китае и разместить там заказ на контрактное производство.
Сказано – сделано: договор на производство и поставку заключен, сайт с громким указанием на европейскую технологию сделан, заказ оплачен, производство запущено.
Но при первой же отгрузке на таможне случилось страшное. Проблем возникло сразу две.
1. Договор на производство и поставку вызвал массу вопросов. В таможенную стоимость (которая исчисляется для определения таможенных пошлин и налогов) должны входить все затраты до границы с ЕАЭС. Договор же был заключен не просто на поставку товаров, но еще и на производство (т. е. на услугу). Было выставлено требование показать стоимость оказанной услуги и доказать, что она уже входит в фактурную стоимость (как за нее платили). Иначе таможенная стоимость не может быть принята – последуют корректировка и доначисления. На проверку и обмен запросами-ответами в системе уйдет много времени – а машина с грузом стоит.
2. В рамках проверочных мероприятий инспектор изучила сайт, а заодно увидела и технологию, разработанную в Европе. И тут же запросила договор на технологию или доказательства того, что отчисления за нее уже заложены в цене. Разумеется, при низкой китайской цене не заложено было ровным счетом ничего. Нет договора с Европой? Занижаете таможенную стоимость – корректировка и доначисления.
При досмотре выяснилось: на маркировке на русском языке изготовитель (контрактная фабрика) и страна происхождения не указаны. Было просто написано «разработано в Европе» и указан новый бренд, на одну букву отличающийся от оригинального, ушедшего из России.
Что думает таможня? Товар на самом деле из недружественной страны, просто завозят его от китайского дилера, потому что Европа напрямую в РФ не отгружает и не продает. Раз так, на этот товар недружественного происхождения ставка пошлины – 50% от таможенной стоимости вместо 5% на дружественный. Предъявите сертификат происхождения. А его и не делали, он же не обязательный…
Что в итоге?
Груз оформлялся на таможне больше месяца. Курс вырос, таможенные платежи увеличились в 20 раз, добавились непредвиденные накладные расходы, связанные с простоями, выгрузкой, хранением, загрузкой в новое транспортное средство и локальный довоз. Топ-менеджеры на этой поставке потеряли больше, чем смогли заработать.
Каждый отдел по отдельности хорошо выполнил свою функцию: финансисты посчитали финансовую модель, закупщики нашли фабрику, маркетологи придумали, как продать, юристы составили грамотный договор, бухгалтерия оплатила.
Но в итоге – колоссальный убыток и стресс.
К чести топ-менеджмента, они не отказались от идеи и привлекли меня для налаживания системной работы и избежания подобных ошибок в будущем.
Я реализовала системный подход: сначала разработала стратегию ввоза и идеального результата. Затем создала контрактную архитектуру: не один общий сложный смешанный договор, а несколько разных с четко прописанными зонами ответственности и калькуляциями цены.
Были полностью переделаны маркетинговые материалы, включая специфику бренда, технологии и особенности производства. Маркировка была исправлена строго по техническому регламенту, разработано исчерпывающее таможенное досье.
Результат: вторая и все последующие поставки прошли идеально.
1.3. Подход «ВЭД как отдельная система»
Мы только что рассмотрели ВЭД как подсистему. А если посмотреть на нее как на систему самостоятельную?
Используем для этого принципы системного анализа. Он поможет нам понять, как работает ваша система ВЭД в целом, какие в ней есть уязвимости, как на нее влияют внешние факторы и – главное – как всем этим можно управлять.
Давайте проведем диагностику ВЭД в вашей компании прямо сейчас. Для этого вам будет необходимо максимально вдумчиво и внимательно изучить каждый вопрос и дать на него полный ответ.
Попробуем разобрать вашу ВЭД по косточкам. Гарантирую: вы точно увидите центры напряженности и направления, с которыми нужно будет работать. Ниже приведены и примеры ответов, как если бы мы рассматривали ВЭД крупной производственной компании. Но вы для пользы своего дела постарайтесь ответить на все вопросы относительно вашего бизнеса.
Диагностика вашей ВЭД как системы.
1. Цель системы.
Зачем существует система?
Какой результат она должна обеспечивать?
У экспортера ВЭД – это фронт-офис, а у импортера, наоборот, обеспечивающая система. Экспорт – совершенно отдельная история, и она заслуживает своей отдельной книги, которая не заставит себя долго ждать.
Сейчас сконцентрируемся на импорте. Основная задача ВЭД у импортера – своевременное и бесперебойное снабжение производства необходимыми импортными ресурсами: комплектующими, сырьем и запчастями для ремонта ранее ввезенного оборудования.
Ожидаемый от нее результат – наличие нужных материалов в нужном месте, в нужное время и по приемлемым условиям. Это необходимо, чтобы не срывались производственные графики, не возникали простои, можно было выполнять обязательства перед клиентами.
Все остальное – логистика, валютные расчеты, таможня, сертификация – подчинено этой главной цели: поддерживать производственный контур в стабильном предсказуемом состоянии за счет надежных внешних поставок.
Как цели формулируются на разных уровнях
(стратегические, операционные)?
Стратегическая цель:
• Обеспечить устойчивость производства за счет гарантированного доступа к критически важному импортному сырью и комплектующим, несмотря на внешние ограничения. Позиция: «Я не занимаюсь экспортом, у нас нет задачи выйти на новые рынки, моя главная стратегическая цель – чтобы завод не встал».
Тактические цели:
• Выстроить цепочку поставок с минимальной зависимостью от конкретной страны, перевозчика или брокера.
• Создать буферные запасы по ключевым позициям.
• Добиться предсказуемости в сроках поставки и оформлении. «Если один перевозчик не справляется – у нас есть план Б. Мой тактический горизонт – стабильность и предсказуемость».
Операционные цели:
• Обеспечить приход груза на склад точно к дате запуска партии. «Каждый день у нас на счету. Любая задержка – простой линии и убытки».
Есть ли конкуренция или конфликт целей внутри системы?
Возникает противоречие «унификация процедур vs особенности направлений».
Мы стремимся к единым шаблонам, чек-листам, стандартам. Но Китай – не Европа, Турция – не Индия. Везде своя специфика. Унифицируешь – теряешь в точности. Адаптируешься – теряешь в управляемости. Возникает конфликт «стандартизация vs гибкость».
Закупщики хотят товар подешевле. Производство – получить детали вовремя. Если мы снижаем цену – растут риски срыва по срокам (не тот поставщик, слабая логистика и т. д.). Берем проверенного поставщика – цена становится выше. Возникает конфликт «экономия vs надежность».