Фокус без насилия над собой: Как управлять вниманием, энергией и цифровыми отвлечениями

Один следующий шаг

Глава 5. Один следующий шаг

«Подготовить проект к запуску» — так Марина записала главное дело на понедельник. Формулировка занимает одну строку, но не подсказывает, с чего начать: открыть план, написать коллеге, проверить сроки или снова перечитать переписку. Марина уже научилась замечать, что отвлекает её от работы и сколько сил уходит на возвращение. Теперь наблюдение нужно превратить в действие — такое, за которое можно взяться без ожидания особого настроя.

Утром перед ней открыт план запуска, рядом лежат заметки со встречи и письмо от руководителя Антона. В общем чате появляются новые сообщения. Марина отвечает на одно, ищет вложение во втором, возвращается к плану — и снова не понимает, что именно в нём менять. К десяти она многое проверила, но основная задача не сдвинулась. Это не обязательно значит, что она ленится или плохо организовала день. Возможно, у задачи пока есть только название результата.

Когда задача не даёт точки входа

Марина координирует запуск единого порядка обработки обращений в четырёх офисах компании. До старта осталось три недели. Нужно проверить доступ сотрудников, назначить ответственных, обновить инструкцию и договориться, куда передавать сложные случаи. Часть материалов уже готова, некоторые решения зависят от Антона, а по двум пунктам команда ещё не договорилась.

«Подготовить проект к запуску» описывает желаемый итог: к назначенной дате всё должно быть готово. Но за этой формулировкой скрываются десятки действий и несколько нерешённых вопросов. Что считать готовностью? Кто подтвердит доступ? Актуальна ли инструкция? По какому каналу офисы будут сообщать о проблемах? Пока эти вопросы не записаны, Марине приходится удерживать их в памяти и каждый раз заново выбирать, с чего начать. Неудивительно, что рука тянется к более понятному делу — например, ответить на новое сообщение.

Полезно различать итог и процесс. Итог — состояние, которое должно появиться в результате работы. Процесс — действия, которые к нему ведут. «Все четыре офиса готовы работать по новой схеме» — итог. «Проверить список сотрудников и отметить, у кого не подтверждён доступ» — процесс. Одно не заменяет другое: итог напоминает, ради чего ведётся работа, а конкретное действие задаёт точку старта.

Трудность возникает, когда в списке вместо действия записан только итог. «Запустить проект», «разобраться с бюджетом», «подумать над планом», «подготовить презентацию» могут обозначать важные результаты, но не объясняют, что делать. Иногда направление понятно, но первый шаг неясен. А бывает, что шаг известен, но не записан, и при возвращении к делу приходится заново восстанавливать контекст.

Размытая формулировка повышает порог входа ещё и потому, что заставляет мысленно охватить весь объём работы. «Подготовить проект» звучит как дело на целый день. «Открыть актуальный план и отметить статус четырёх условий запуска» уже имеет границы. Проект от этого не становится меньше, зато его не нужно решать целиком сразу.

Марина показывает запись коллеге Лене. Та отвечает за часть инструкции и хорошо знает, где проект буксует. Готового решения Лена не предлагает — только помогает уточнить задачу.

Редакторская правка

— Когда ты говоришь «подготовить проект», что должно быть готово к запуску? — спрашивает Лена.

Марина перечисляет: у сотрудников в офисах должен быть доступ, каждый должен знать свою роль, инструкция должна быть понятной, а для сложных обращений нужен маршрут эскалации.

— Значит, это и есть условия готовности?

— Да. По крайней мере, основные.

— Какой материал открыть, чтобы понять, что уже выполнено?

Марина вспоминает, что есть план запуска, обновлённый на прошлой неделе, и протокол последней встречи. В плане перечислены этапы, а в протоколе записаны более поздние решения.

— План и протокол. Сначала нужно выяснить, какие условия уже выполнены, а какие только запланированы.

— Что именно ты сделаешь с этими материалами?

Марина медлит. «Посмотрю план» — ещё не действие: можно открыть документ, пролистать и закрыть, так ничего и не выяснив. Она уточняет:

— Создам рядом с планом короткую таблицу по четырём условиям. Напротив каждого укажу статус и подтверждение. Если подтверждения нет, запишу, что именно нужно выяснить.

— Как поймёшь, что первый шаг закончен?

— Когда все четыре условия будут внесены, у каждого появится статус и либо подтверждение, либо конкретный вопрос, который требует решения.

Вместо «подготовить проект к запуску» теперь записано: «Открыть актуальный план и последний протокол, составить таблицу четырёх условий запуска и указать для каждого подтверждённый статус или вопрос, который требует решения». Появились материалы, конкретное действие и признак завершения.

Если контекст понятен, запись можно сократить: «Сверить четыре условия запуска с протоколом и отметить статусы в плане». Но сокращать нужно так, чтобы не исчезло то, что помогает начать. Увидев через два часа запись «сверить условия», Марина должна понимать, какие именно условия и где отметить результат. Если это не ясно из названия документа или соседней записи, формулировку стоит уточнить.

Проверяя следующий шаг, спросите себя: понятно ли, что именно сделать, с каким материалом или объектом работать и по какому признаку будет видно, что действие завершено? Если ответа на один из вопросов нет, в формулировке, скорее всего, осталось слишком много неопределённости.

Глагол важен, но сам по себе ничего не решает. «Разобраться», «проработать» и «заняться» тоже глаголы, однако часто они называют усилие, а не действие, которое можно увидеть. «Сверить», «выбрать», «позвонить», «внести», «сравнить», «отправить» легче связать с материалом и результатом. При этом слово «разобраться» не обязательно исключать: оно подходит, если понятно, каким способом вы будете разбираться и что получите в итоге.

Например, «разобраться с доступами» можно заменить на «открыть список сотрудников четырёх офисов и отметить, у кого доступ подтверждён, а у кого нет». Вместо «подумать о структуре встречи» — «выписать три решения, которые нужно принять на встрече, и указать ответственного по каждому». Такие формулировки подсказывают, что делать.

Марина проверяет ещё одну запись: «согласовать новую инструкцию». На первый взгляд всё понятно, но и здесь скрыты вопросы. Кто должен согласовать документ? Какая версия актуальна? Нужно ли сначала внести правки Лены? Если инструкция готова и адресат известен, ближайшее действие может быть таким: «Отправить Лене версию инструкции с отмеченными правками и попросить до среды подтвердить раздел о передаче сложных обращений». Если документ ещё не готов, отправлять нечего. Тогда первый шаг — «собрать замечания Лены в один файл и внести подтверждённые изменения». Не стоит упрощать задачу, пропуская зависимую от неё работу.

Следующий шаг не обязательно должен быть самым маленьким из возможных. Если записать «нажать на файл», «поставить курсор» и «прочитать первую строку», план превратится в перечень движений. Достаточно дробить задачу до уровня, на котором не нужно каждый раз заново решать, как начать. Для Марины таким шагом стала таблица четырёх условий: её можно заполнить за один рабочий блок, и она станет основой для дальнейших решений.

Достаточный результат, а не идеальный

Марина отводит на задачу сорок минут. Это не обещание закончить весь запуск, а рабочий блок с определённым результатом. Важно заранее решить, что будет считаться достаточным итогом. Иначе Марина может незаметно расширить задачу: проверить все сообщения за месяц, уточнить каждую дату, переписать план и заодно привести в порядок папку проекта.

Достаточный результат — это объём завершённой работы, которого хватает для следующего разумного действия. Он не обязан быть окончательным, безупречным или готовым к отправке всем участникам. В этом случае достаточно таблицы из четырёх строк: у каждой есть статус и его основание, а если подтверждения нет — записаны конкретный вопрос и имя того, кто может на него ответить.

Марина создаёт черновик рядом с планом. По доступам указано, что настройка должна завершиться во вторник, но списка сотрудников нет. Она не ставит отметку «готово» только потому, что срок наступил, а записывает: «Не подтверждено; нужен список от руководителей офисов». В двух офисах ответственные назначены, в остальных указаны только отделы: «Частично; уточнить в двух офисах». Инструкция у Лены на проверке — этап начат, но ещё не завершён. По сложным случаям по-прежнему нет решения, кому их передавать.

Через сорок минут проект далёк от завершения. Зато Марина видит разницу между готовым, ожидающим и неизвестным. Ей не нужно перечитывать документы в надежде, что нужный ответ обнаружится сам собой. Следующие шаги ясны: запросить списки у руководителей офисов, обсудить с Антоном маршрут сложных случаев и получить от Лены ответ по инструкции.

Критерий завершения помогает не ждать чувства уверенности. Можно дочитать файл до конца и всё ещё сомневаться, хорошо ли проверена информация. Можно провести сорок минут за таблицей и решить, что «сделано мало», хотя конкретный результат уже есть. Ощущения полезны, но ненадёжны как единственная мера прогресса. Видимые признаки точнее: четыре условия перечислены, у каждого есть статус, а неподтверждённые сведения не выданы за факты.

Достаточный результат зависит от времени и сил. Если у Марины есть сорок минут и все материалы под рукой, она может подготовить полную черновую таблицу. Если до встречи осталось семь минут, достаточно выписать четыре условия и отметить те, по которым нет подтверждения. Если она устала после череды срочных запросов, можно ограничиться одним условием и оставить ясную запись о том, с чего продолжить. Это не способ избежать работы, а возможность соотнести её объём с реальными ресурсами, не требуя от себя закончить всё за один подход.

Три развилки в том же кейсе

Что, если у Марины нет актуального плана? Тогда составлять таблицу условий пока рано: сначала нужен сам материал. Это не повод возвращаться к записи «заняться проектом». Если Марина знает, где искать документ, её следующий шаг — «найти последнюю версию плана в общей папке и сравнить её с протоколом встречи». Если не знает, нужно уточнить у владельца проекта, какой файл считать актуальным. Запрос тоже можно сформулировать конкретно: «Антон, пришли, пожалуйста, ссылку на текущую версию плана запуска. В папке вижу два файла с разными датами и хочу до встречи сверить условия». Теперь понятно, чего не хватает и как получить нужный материал.

Что, если в середине рабочего блока выясняется, что решение зависит от занятого Антона? Напротив строки о сложных случаях Марина может написать не «не сделано», а «ожидает решения», сформулировать вопрос и предложить варианты: «Передавать сложные обращения в центральную службу или ответственному сотруднику офиса? От выбора зависит итоговая схема; нужен ответ до четверга». Марина отделяет то, что может сделать сама, от того, что требует чужого решения, и фиксирует, когда ей понадобится ответ. А пока можно заняться независимым пунктом — например, запросить недостающие списки сотрудников.

Что, если Антон пишет в середине блока: «Как там проект? Нужно сегодня показать готовый план»? Прежняя формулировка подталкивает Марину бросить всё и начать пересобирать проект целиком. Новая помогает ответить точнее: «Сверила четыре условия запуска. По двум нужны подтверждения от офисов, по одному — решение о маршруте сложных случаев. К 15:00 пришлю таблицу статусов и список вопросов». Если времени на полный план нет, Марина уточнит, что именно нужно показать сегодня: весь график или список открытых вопросов. Чем яснее промежуточный результат, тем меньше риск пообещать «сейчас всё подготовить», не учитывая объём работы и доступные данные.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.