Первый контракт: Как малому поставщику пройти путь от предложения до оплаты

Упрощённая формула:

Стоимость денег = сумма, которой не хватает × годовая ставка × количество дней отсрочки / 365.

Например, компании нужно профинансировать 276 000 рублей на 45 дней. При условной стоимости денег 24 процента годовых расчёт будет таким:

276 000 × 0,24 × 45 / 365 = около 8 170 рублей.

Если часть денег требуется уже до поставки, а остальные — после неё, точнее считать по периодам:

сумму, вложенную до закупки, умножить на число дней до получения аванса;

остаток, вложенный после аванса, умножить на число дней до окончательной оплаты.

К этому добавляются банковская комиссия, плата за обслуживание кредита и расходы на сопровождение платежей, если они есть.

Не нужно делать вид, будто любой заказ обязан окупать весь кредит компании. Следует отделять общие расходы на финансирование от дополнительных затрат, которые вызвал именно этот заказ. Если кредит взят только под конкретную поставку, распределить его стоимость проще. Если деньги используются для разных заказов, применяйте одну внутреннюю ставку ко всем сделкам и не меняйте её задним числом.

Шаг 5. Определите вклад в постоянные расходы

Постоянные расходы существуют даже в месяц без этой сделки. Но заказ должен участвовать в их покрытии, иначе рост оборота не приведёт к устойчивому бизнесу.

Предположим, ежемесячные постоянные расходы «ТехноСнаба» составляют 260 000 рублей. Компания рассчитывает выполнить десять сопоставимых заказов в месяц. В среднем один заказ должен приносить не менее 26 000 рублей вклада, чтобы только покрыть эту сумму. При этом владельцу нужны прибыль и резерв.

Если после всех переменных расходов и стоимости отсрочки от заказа остаётся 19 000 рублей, он может быть приемлемым в месяце с избытком загрузки и низкими постоянными затратами. Но если таких заказов нужно десять, компания не покроет ежемесячные расходы.

Нельзя механически делить постоянные затраты поровну между заказами. Крупная поставка может потребовать меньше административного времени, чем пять мелких. Однако для предварительной оценки нужен ориентир. Удобно установить минимальный вклад для трёх типов сделок:

стандартной поставки из наличия;

поставки с закупкой под клиента;

срочной или сложной поставки с несколькими адресами и отсрочкой.

Так Илья сможет видеть не только «прибыльность» заказа, но и его нагрузку на компанию.

Упражнение «Разрезать цену»

Возьмите ближайший реальный запрос и проведите расчёт в четыре прохода.

Сначала впишите только товар и доставку. Это цифра, которую обычно называют себестоимостью.

Затем добавьте упаковку, маркировку, комплектацию, входящую перевозку, выезды, услуги подрядчиков и резерв на ошибки.

После этого внесите комиссию, стоимость отсрочки, проценты и налоговые последствия, относящиеся к сделке.

В последнюю очередь укажите минимальный вклад в постоянные расходы и желаемую прибыль.

Не округляйте промежуточные суммы. Округление допустимо только в коммерческом предложении и так, чтобы оно не уменьшало согласованный минимум.

Частая ошибка в этом упражнении — заносить в расчёт только расходы, за которые уже пришёл счёт. Но сотрудник, который два часа собирает заказ, тоже создаёт стоимость. Если его зарплата уже включена в постоянные расходы, не нужно считать её дважды. Если для заказа приходится нанимать дополнительного человека или оплачивать сверхурочную работу, это переменная статья.

Вторая ошибка — ставить резерв «на глаз». Резерв должен быть связан с конкретным риском: с возможным повреждением хрупкой упаковки, изменением тарифа и сроков на дальнем маршруте или вероятностью пересорта при сложной комплектации.

Третья ошибка — подгонять расчёт под желаемую цену клиента. Сначала определяется экономически допустимый диапазон, затем выбираются условия и переговорная стратегия. Иначе поставщик незаметно начинает вычитать из собственной прибыли всё, что просит заказчик.

Налоговый режим и сравнение цен

Цена двух поставщиков может выглядеть несопоставимой из-за НДС. Для заказчика, который является плательщиком НДС и использует право на вычет при соблюдении условий, цена с выделенным налогом и цена без него воспринимаются по-разному. Для заказчика, который не принимает входной НДС к вычету, важнее сумма, которую нужно перечислить поставщику.

Поставщик на общей системе налогообложения обычно указывает цену с НДС, если иное не следует из условий договора и документов. Поставщик на специальном налоговом режиме может не предъявлять НДС, но это не означает автоматически, что его предложение выгоднее или хуже. Сравнивать нужно на одной основе.

Пример. Поставщик А предлагает товар за 120 000 рублей, включая НДС 20 процентов. Сумма без НДС в таком случае составляет 100 000 рублей, а налог — 20 000. Поставщик Б, который не предъявляет НДС, предлагает 108 000 рублей. Для заказчика, который может принять 20 000 рублей к вычету по корректно оформленным документам, экономическое сравнение может оказаться в пользу поставщика А: его стоимость без учитываемого входного налога ниже. Для заказчика без права на вычет сравнение будет проводиться по сумме платежа: 120 000 против 108 000.

Но в реальном договоре значение имеют не только цифры. Нужно проверить, как оформляются счёт-фактура и универсальный передаточный документ, кто выставляет документы, есть ли у заказчика ограничения по вычету, включены ли транспортные расходы в цену и не меняется ли налоговая нагрузка при авансе.

Поставщику не следует обещать заказчику конкретный налоговый результат без проверки бухгалтера. В коммерческом предложении достаточно ясно указать:

«Цена составляет 120 000 рублей, включая НДС 20 процентов»;

или:

«Цена составляет 108 000 рублей. НДС не предъявляется в связи с применением поставщиком специального налогового режима».

Формулировка должна соответствовать фактическому режиму компании и документам. Если есть сомнение, расчёт нужно проверить с бухгалтером до отправки предложения, а не после подписания договора.

Упражнение «Два ценовых экрана»

Посмотрите на сделку глазами двух участников.

Первый экран — экономика поставщика. Сколько денег останется у вашей компании после закупки, доставки, финансирования и налогов?

Второй экран — сравнение заказчика. Как он будет сопоставлять ваше предложение с альтернативами: по сумме платежа, цене без НДС, стоимости владения, сроку поставки или риску ошибок?

После этого оформите не одну цену, а два или три варианта условий. Например:

вариант 1 — минимальная цена при самовывозе или поставке в один адрес;

вариант 2 — стандартная поставка с доставкой и оплатой в течение пяти рабочих дней;

вариант 3 — поставка с отсрочкой 45 дней, где цена включает стоимость финансирования.

Так вы не маскируете расходы и не вступаете в спор о скидке. Вы показываете, что разные условия имеют разную цену.

Доставка, упаковка и всё, что обычно называют «мелочами»

Илья однажды проиграл небольшой заказ не потому, что ошибся в товаре. Он назвал цену с доставкой до склада заказчика, а в день поставки выяснилось, что разгрузка должна проходить через подземный паркинг, грузовой подъёмник работает по предварительной записи, а документы принимаются только до 16:00. Машина приехала в 15:40, но водитель не успел разгрузиться. На следующий день понадобился повторный выезд.

Заказчик не считал это своей проблемой:

— Вы же обещали доставку.

Илья не хотел портить отношения и оплатил дополнительные расходы сам. Прибыль по заказу исчезла.

Перед расчётом нужно уточнить физическую сторону поставки:

сколько адресов;

есть ли ограничения по времени;

нужны ли пропуск, подъём на этаж, разгрузка или паллетирование;

принимает ли заказчик частичную поставку;

кто отвечает за повреждение до подписания документов;

нужна ли специальная упаковка;

есть ли требования к маркировке каждой коробки;

кто принимает товар и сколько времени занимает проверка.

Если данные неизвестны, включите в предложение границы: «Доставка до одного адреса в пределах согласованной зоны, разгрузка на уровне въезда, подъём и специальные работы рассчитываются отдельно». Это не попытка переложить ответственность. Это способ не обещать услугу, стоимость которой не определена.

Комиссии тоже следует привязывать к событию. Оплата по счёту, перевод на расчётный счёт, эквайринг, использование платёжного сервиса, комиссия маркетплейса или агента могут давать разные расходы. Нельзя одинаково считать сделку с оплатой на расчётный счёт и сделку, где деньги проходят через посредника.

Резерв на возврат должен зависеть от товара и условий приёмки. Для стандартных расходников он может быть небольшим. Для позиции, которая закупается специально и не может быть перепродана другому клиенту, риск выше. Если заказчик вправе отказаться от товара без объяснения причин, это должно быть отражено в цене или в договорном условии.

Точка отказа от сделки

Точка отказа — это не цена, которую хочется получить, а нижняя граница, ниже которой сделка разрушает план компании. Её нужно рассчитать до переговоров, иначе границу начнут определять эмоции.

Минимально допустимая цена состоит из нескольких частей:

переменные затраты;

стоимость привлечённых или замороженных денег;

минимальный вклад в постоянные расходы;

резерв на согласованные риски;

минимально приемлемая прибыль, если сделка не даёт другого стратегического эффекта.

Формула может выглядеть так:

Минимальная цена = переменные затраты + стоимость финансирования + минимальный вклад + резерв риска.

Если налоги рассчитываются от выручки или влияют на итоговую прибыль, их нужно включить в расчёт с учётом конкретного режима. Нельзя просто прибавить к цене «примерный процент», не понимая, от какой базы он считается. Налоговые условия следует проверить с бухгалтером.

Для «ТехноСнаба» минимальная цена выглядела так:

переменные расходы до финансирования — 405 900 рублей;

стоимость отсрочки — 8 200 рублей;

резерв риска — 12 000 рублей;

минимальный вклад в постоянные расходы и прибыль — 38 000 рублей.

Минимум — 464 100 рублей до учёта особенностей НДС и налогового режима. Предложение на 438 000 рублей можно было принять только при изменении хотя бы одного условия: увеличить аванс, сократить отсрочку, убрать доставку на второй адрес, заменить срочные позиции или снизить объём дополнительных работ.

Илья вернулся к Анне не с фразой «меньше не можем», а с вариантами:

— При цене 464 000 рублей мы сохраняем два адреса, комплектацию и отсрочку 45 дней. Если нужно выйти на 451 000, можем сделать один адрес и оплату 50 процентов до закупки, 50 процентов в течение десяти рабочих дней после поставки. Если сохраняем отсрочку 45 дней, но вы забираете товар со склада, итог составит 455 000.

Анна ответила, что второй адрес нужен только для части товара и его можно перенести в отдельную поставку. После уточнения графика и условий стороны согласовали 458 000 рублей, 40 процентов аванса и 60 процентов через 20 дней после первой поставки. «ТехноСнаб» получил меньшую цену, чем хотел вначале, но не опустился ниже экономического порога.

У этой логики есть исключение: сделка может быть осознанно ниже обычной минимальной цены, если у неё есть измеримый стратегический смысл. Например, заказчик даёт регулярный объём, оплачивает авансом, разрешает использовать результат как подтверждённый кейс или открывает доступ к более крупному договору. Но такой исключительный режим нужно ограничить сроком и условиями.

Нельзя считать стратегическим преимуществом фразу «потом будет много заказов». Должны быть конкретные признаки: согласованный пилот, календарь следующих закупок, понятный критерий перехода к регулярному объёму или подписанный рамочный документ.

Запас для переговоров

Переговорный запас — разница между ценой, с которой вы начинаете обсуждение, и минимально допустимой ценой. Он не должен появляться за счёт случайной наценки.

Если минимум составляет 464 100 рублей, а желательная цена — 482 000, запас равен 17 900 рублей. Его можно обменивать только на встречное изменение условий:

сокращение отсрочки;

увеличение аванса;

уменьшение количества адресов;

более длинный срок поставки;

отказ от индивидуальной упаковки;

подтверждённый объём следующей партии.

Плохая реплика звучит так:

«Можем дать скидку ещё 10 000, чтобы закрыть вопрос».

В ней нет обмена, и заказчик понимает: цена, вероятно, была завышена.

Рабочая реплика:

«Снижаем цену на 8 000 рублей, если аванс увеличивается с 30 до 50 процентов. При текущей отсрочке и двух адресах сохраняется цена 472 000».

Или:

«Если вы подтверждаете весь объём одной заявкой и принимаете поставку в один день, убираем 5 000 рублей расходов на повторную комплектацию и переносим эту экономию в цену».

Скидка должна объясняться изменением затрат или риска. Если ничего не изменилось, скидка уменьшает вклад заказа.

Сценарии оплаты: одна поставка, три разные сделки

Условия оплаты меняют экономику сильнее, чем небольшое изменение закупочной цены. Поэтому цену нужно проверять как минимум в трёх сценариях.

Сценарий первый: полная предоплата

Заказчик оплачивает 100 процентов до закупки или отгрузки. Потребность в оборотных деньгах снижается, но остаются риски срыва сроков, возврата и роста закупочной цены до момента фиксации заказа.

В этом сценарии поставщик может предложить более низкую цену, если аванс действительно покрывает закупку и не требуется долго хранить товар. Но в договоре нужно зафиксировать, когда спецификация считается согласованной, кто несёт риск изменения цены до оплаты и что происходит с авансом при изменении состава заказа.

Сценарий второй: частичная предоплата

Например, 50 процентов до закупки и 50 процентов после поставки. Проверьте, покрывает ли аванс прямые расходы. Если закупка стоит 356 800 рублей, а цена заказа — 458 000, аванс в 50 процентов составит 229 000 рублей и не покроет закупку. Поставщику потребуется ещё почти 128 000 рублей до учёта перевозки и упаковки.

Иногда безопаснее просить аванс не как процент от цены, а как сумму, покрывающую конкретную часть затрат: «Аванс 280 000 рублей на закупку позиций по спецификации». Для заказчика это может быть менее привычно, но логика прозрачна.

Сценарий третий: постоплата

Поставка выполнена, документы подписаны, деньги поступают через 15, 30 или 45 дней. Здесь важно проверить не только срок, но и момент, с которого он начинает отсчитываться. «Оплата в течение 45 дней» может означать 45 дней с даты поставки, подписания накладной, получения оригиналов документов или окончания месяца. Это разные сроки.

Если оплата начинается после передачи полного комплекта документов, ошибка в одном документе может отодвинуть дату платежа. Поэтому цена и резерв должны учитывать документооборот.

При отсрочке нужно ответить на четыре вопроса:

какая сумма замораживается;

сколько дней компания финансирует заказ;

останутся ли деньги на следующий заказ и обязательные платежи;

что произойдёт при задержке на 10–15 дней.

Если при задержке оплаты компания не сможет выплатить зарплату, оплатить аренду или закупить товар для другого клиента, отсрочка требует либо большей цены, либо дополнительного обеспечения, либо отказа.

Проверка реальности: оплату задержали

Сергей предложил Илье считать не один срок, а три:

плановый — деньги приходят в договорный срок;

осторожный — деньги приходят на десять дней позже;

стрессовый — деньги приходят на тридцать дней позже.

Для каждого сценария нужно заново посчитать стоимость денег и остаток оборотных средств.

При цене 458 000 рублей и 40-процентном авансе «ТехноСнабу» требовалось около 280 000 рублей собственных денег до окончательной оплаты. При задержке на 30 дней компания дополнительно замораживала эту сумму ещё на месяц. Если в это время появлялся срочный заказ на 200 000 рублей, его уже нельзя было принять без нового займа.

Если стрессовый сценарий приводит к остановке бизнеса, сделка не готова к подписанию. Возможные решения:

увеличить аванс;

разбить поставку на этапы и получать оплату за каждый;

сократить объём первой партии;

попросить банковскую гарантию или иное приемлемое обеспечение, если это оправдано размером договора;

включить в цену стоимость дополнительной отсрочки;

отказаться от сделки.

В малом бизнесе отказ часто воспринимают как поражение. Но сделка, которая забирает все деньги, не оставляет резерва и зависит от идеальной дисциплины крупного клиента, может быть опаснее отсутствия заказа.

Мастерская расчёта: четыре упражнения перед отправкой цены

Первое упражнение показало, как разрезать цену на расходы. Второе помогло посмотреть на неё глазами поставщика и заказчика. Остались ещё две проверки.

Упражнение «Календарь денег»

Нарисуйте временную линию заказа по дням.

День 0 — согласование.

День 2 — закупка.

День 5 — поступление товара на склад.

День 7 — упаковка.

День 10 — поставка.

День 10 — подписание документов.

День 30 или 55 — оплата в зависимости от условия.

Под каждой датой укажите сумму, которая выходит из компании и поступает в неё. Если в один день требуется оплатить товар и перевозку, сложите расходы. Самая большая отрицательная величина на линии показывает потребность в финансировании.

Частая ошибка — считать только дату отгрузки и забывать, что поставщику нужно оплатить товар до получения денег от заказчика. Другая — считать оплату по календарю, хотя договор запускает срок только после подписания документов или получения оригиналов.

Упражнение «Цена одного сбоя»

Выберите три наиболее вероятных сбоя:

оплата задержалась;

одна позиция пришла с недостачей;

потребовался повторный выезд.

Посчитайте стоимость каждого. Если один сбой полностью уничтожает вклад заказа, значит, цена или условия слишком хрупкие. Иногда достаточно добавить резерв. Иногда нужно изменить процесс: принимать товар по фото, согласовать окно доставки, разделить спецификацию или получить подтверждение от ответственного лица.

Упражнение «Обмен условиями»

Запишите пять уступок, которые вы можете сделать заказчику, и рядом — условие, которое должны получить взамен.

Например:

снижение цены на 5 000 рублей — один адрес вместо двух;

срочная отгрузка — подтверждение заявки до 12:00 и предоплата закупочной части;

бесплатная упаковка — стандартная тара без индивидуальной маркировки;

отсрочка 30 дней — цена выше на стоимость финансирования;

дополнительный выезд — отдельная строка в счёте или перенос срока поставки.

Если уступку нельзя связать с изменением затрат или риска, это не инструмент переговоров, а дарение маржи.

Типичные сбои в расчётах

Сбой первый: «Мы просто добавляем 20 процентов к закупке».

Такой подход не учитывает, что у разных позиций разная логистика, часть товара лежит на складе, а часть закупается срочно. Процент может работать как быстрая предварительная оценка, но перед отправкой предложения его нужно заменить расчётом конкретного заказа.

Сбой второй: «Доставка у нас почти бесплатная».

Владелец не считает собственные поездки, платную разгрузку, простой машины, повторный маршрут и упаковку. В результате бесплатной становится не доставка, а прибыль поставщика.

Сбой третий: «Отсрочка ничего не стоит, если деньги свои».

Собственные деньги тоже ограничены. Пока они заморожены в дебиторской задолженности, компания не может использовать их для закупки, резерва или другой сделки. Внутренняя стоимость денег нужна хотя бы для сравнения вариантов.

Сбой четвёртый: «Большой клиент компенсирует маленькую маржу объёмом».

Объём имеет значение только после проверки оборотного цикла. Если каждая следующая поставка требует новых собственных денег, рост выручки может ускорить кассовый разрыв.

Сбой пятый: «НДС можно посчитать потом».

После подписания цены изменить её бывает невозможно. Если заказчик сравнивает предложения с НДС, а поставщик на специальном режиме не объясняет формат цены, предложение может проиграть не из-за экономики, а из-за непонятного сравнения. Налоговый режим и документы нужно проверить до отправки.

Сбой шестой: «Любой заказ лучше простоя».

Заказ может занимать склад, сотрудников и деньги, не покрывая даже долю постоянных расходов. Простои неприятны, но убыточная поставка не всегда является лечением простоя.

Мини-чек-лист перед отправкой коммерческого предложения

Цена посчитана на конкретный объём и маршрут, а не взята из общей наценки.

В отдельные строки внесены входящая и исходящая доставка.

Учтены упаковка, маркировка, комплектация, повторные операции и дополнительные адреса.

Понятно, кто оплачивает специальные работы и что происходит при изменении заявки.

Рассчитана сумма денег, которая понадобится до первого платежа.

Отсрочка переведена в рубли, а не оставлена формулировкой «оплата потом».

Проверены плановый, осторожный и стрессовый сценарии оплаты.

Цена сопоставима с предложениями конкурентов с учётом НДС и формата документов.

Определены минимальная цена и условия, при которых она действует.

Переговорный запас связан с конкретными уступками.

Есть точка отказа: цена или условия, ниже которых сделка не принимается.

Критерий готовности прост: после расчёта вы можете объяснить заказчику не только итоговую сумму, но и границы предложения. Вы знаете, что входит в цену, от чего она зависит, сколько собственных денег понадобится и какое изменение условий сделает сделку приемлемой.

Для Анны сильное предложение «ТехноСнаба» выглядело не как попытка спрятать наценку. В нём были три варианта поставки, сроки, адреса, порядок приёмки, формат документов и связь цены с оплатой. Для Ильи это был уже не рискованный прыжок ради первого крупного заказа, а управляемый сценарий с понятным пределом.

Цена становится рабочим инструментом, когда выдерживает проверку трёх сторон: клиента, поставщика и времени. Клиент должен понимать, за что платит. Поставщик — знать, что не отдаёт товар себе в убыток. Календарь — показывать, что компания переживёт период между закупкой и оплатой.

Следующий шаг начинается там, где заканчивается таблица. Даже точный расчёт не спасает, если поставщик не выяснил, что для заказчика действительно критично: цена, срок, документы, запас на складе или способ оплаты. В первом разговоре нужно не читать презентацию, а задавать вопросы, которые раскрывают эти условия до того, как они превратятся в дорогие сюрпризы.