Критика стратегии Министерства культуры. Специальный номер журнала «Кино 2050»

1. Стратегия высшего образования

Первым делом я разработал эскизную стратегию высшего (и дополнительного) образования по ряду причин:

Но поскольку я преподаватель управленческих дисциплин, меня в первую очередь интересовала подготовка в сфере менеджмента.

И претензии, которые у меня возникли к такой подготовке, заключаются в следующем:

– управленческое образование за 30 лет не оказала заметного влияния на реальную практику менеджмента в организациях и предприятиях страны. Поэтому я говорю – управленческое образование сегодня – это просто бизнес: есть спрос – есть предложение.

– само управление образовательными учреждениями не соответствует современному менеджменту. А поверит ли слушатель тогда в изучаемую теорию управления? Вопрос риторический.

2. Туризм

Почему я решил разработать эскизную стратегию внутреннего туризма?

По той причине, что общий период времени, в течение которого я являлся консультантом по управлению крупного туроператора РФ составляет 14 лет. То есть, как и в случае высшего образования, я также был знаком с этой сферой не только снаружи (как турист, которому оказывают услуги), но и изнутри.

И главный недостаток российского туризма я вижу также в существующей практике управления в организациях сферы туризма.

3. Стратегия Пермского края

После анализа стратегии одного региона, где я проработал несколько лет в качестве консультанта по управлению одной солидной компании и спикера ряда ежегодных конференций по бизнесу, я был в большом удивлении, если не в шоке.

Ну и по ряду причин я решил подготовить полный проект из 10 книг по разработке стратегии региона без такого рода ошибок на примере Пермского края.

А поскольку в открытом доступе стратегия и Перми и Пермского края на обычном рынке уже была доступна, я выполнил такую работу в отношении рынка вакансий (направленного на привлечение и удержание лучших специалистов).

Автор — На 100%. Поскольку Министерство культуры одной из своих задач в стратегии до 2030 года ставит работу по уменьшению неравномерности развития культурных учреждений разной направленности.

Ну, а поскольку моим главным интересом в этой книге является только одно направление Минкульта – киноиндустрия страны, то, например, феномен Якутской региональной киноиндустрии должен быть в центре внимания.

4. Стратегия электронной промышленности

Переходя ко второй группе приоритетных отраслей, я решил выполнить разработку уже не эскизной стратегии, а полный проект, также, как я это сделал для Пермского края. Так появилась серия из 10 книг по электронной промышленности.

Автор — Даже очень. Хотя она важна и для всех отраслей страны в целом. И именно отставание в электронной промышленности является большим тормозом для многих отраслей РФ.

А взялся я за разработку этой стратегии по той причине, что 16 лет работал в НИИ, который относился к Электронной промышленности (и к ВПК одновременно). Защитил кандидатскую в российской кремниевой долине – в МИЭТ в г. Зеленограде.

Автор — Тот же. Проблема электронной промышленности РФ в том, что практика менеджмента на предприятиях отрасли, как и в других отраслях страны, отстает больше, чем на 100 лет от современного менеджмента.

Автор — Хороший вопрос, жаль, не я его придумал :).

1. Что касается стратегии классической, в первую очередь, стратегии фирм, то за 25 лет управленческого консультирования компаний по теме стратегии из самых разных отраслей мы разработали целый набор ноу-хау.

2. Но мы также успешно соревнуемся и с западными коллегами. Полагаю, что наша новая концепция управления персоналом, получившая название работы на рынке вакансий (направленная на привлечение и удержание лучших специалистов) – является конкурентоспособной в сравнении с западными управленческими моделями, например, с подходом «Война за таланты»

3. Ну и, наконец, мы опираемся на лучшие достижения российских ученых из ряда важных сфер, не все из них хорошо известны на Западе:

1. Стратегия нижегородского автопрома

Поскольку у каждого региона есть самостоятельная и в чем-то автономная деятельность отраслей, мне было интересно разработать стратегию одной отрасли в рамках одного региона. Выбор пал на Нижегородский автопром – в числе клиентов у нас было несколько автомобильных компаний.

Но в качестве эксперимента я решил разработать одновременно две стратегии – на обычном рынке и рынке вакансий.

2. Стратегия российского кино

Возвращаюсь к теме приоритетных отраслей.

У меня получилось выполнить полные проекты по разработке стратегии для одной из отраслей второй группы (для электронной промышленности) и третьей группы (автопрома, пусть в рамках одного региона).

Выбирая между высшим образованием и киноиндустрией3 – отраслями первой группы приоритетов, я остановился на последней по чисто субъективным причинам – кино меня привлекло больше, поскольку, во-первых, мне удалось немного погрузиться в сферу сценарного мастерства,

а продюсирование – это просто предпринимательство (которое я достаточно хорошо знаю), пусть и в специфической сфере деятельности

Содержательная работа Минкульта

Министерство культуры ведет очень большую работу. Это и образовательная деятельность, и поддержание памятников культуры, одна из сфер деятельности – киноиндустрия, за которую отвечает соответствующий департамент Минкульта, и театральная деятельность и многое другое.

И у меня нет никаких претензий к текущей деятельности Министерства. Причем о том, как проходит восстановление памятников архитектуры, мне удалось наблюдать своими глазами в течение более 10 лет как туристу и консультанту по управлению в речных круизах до Санкт – Петербурга, до Москвы, до Астрахани, до Уфы и Перми в соответствующих речных круизах с отправной точкой из Нижнего Новгорода.

Почему критика стратегии именно Минкульта?

Ответ очень простой. Министерство культуры в настоящее время отвечает за киноиндустрию страны. А именно киноиндустрию, как я описал выше, я решил рассмотреть как объект управления при разработке стратегии (игрового кино – на этом бизнес-направлении я решил сосредоточиться).

Проект «Закрытое образование»

Открытое образование

Любозн. гендир. — А есть что покритиковать?

Автор — Всегда что-нибудь найдется.

Вот пример.

Но это была совсем незнакомая мне отрасль. Для погружения в сферу кино я решил написать хотя бы один сценарий (как пишущий автор).

А также решил воспользоваться бесплатным на тот момент ресурсом – проектом «Открытое образование»4.

Я нашел целых 3 полноценных курса, которые имели отношение к кино.

Все перечисленное мне значительно помогло выполнить намеченную задачу.

Но когда я перед началом работы над полным проектом по разработке стратегии игрового кино РФ решил освежить в памяти этот курс, то оказалось, что проект «Открытое образование» стал платным. Причем инвесторы – университеты страны, сами этим были недовольны.

Так забота о получении дополнительного дохода превратила «Открытый проект» – в недоступный широким массам

Допускаю, что Минкульт может даже не знать о существования названного проекта. И другие министерства отвечают за то, что проект стал платным. В таком случае – моя критика – сигнал Минкульту навести порядок в этом деле.

К сожалению, следует констатировать, что в большинстве случаев то, что у нас называется стратегией, ею не является. Обычно стратегией называют долгосрочный план компании. Поэтому, прежде чем выполнить разработку стратегии, нам нужно определиться с сущностью современного стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент появился как ответ на нарастающие изменения внешней среды. Топ-менеджмент компании составляет долгосрочный план развития фирмы, а тут, например, вдруг незапланированный экономический кризис. И планы становятся недостижимыми. Приходится вместо плана развития составлять новый план выживания фирмы в условиях непредсказуемого кризиса и спада спроса на свою продукцию. Такой подход к стратегическому управлению часто называют «формирование пожарной команды», чаще всего именно такой подход реализуется в наших компаниях на практике

Например, во второй половине 1990-х годов к нам обратился завод по производству спецавтомобилей с просьбой разработать программу реструктуризации компании. Проблемы этого ОАО были вызваны тем, что госзаказ, который «кормил» это небольшое предприятие, неожиданно прекратился, пришлось сократить большую часть работников и искать новые «мирные» направления деятельности компании

Сценарный подход

Однако неожиданными могут быть не только неприятности, но и благоприятные условия. Они превращаются в неприятности, если вовремя к этим благоприятным условиям не подготовиться. Причина банальна – тогда благоприятной ситуацией воспользуются конкуренты, и «хорошее» неожиданно превращается в «плохое». Например, если во время экспоненциального роста спроса на доступ в интернет, компания оказалась не готова к таким благоприятным развитиям событий, скорее всего ей суждено покинуть рынок. Чтобы избежать подобной ситуации, был предложен сценарный подход (отмечу, что он до сих пор пользуется большой популярностью). Суть его проста: вместо одного плана руководство компании разрабатывает несколько: на случай естественного хода событий, когда обычный долгосрочный план работает хорошо, на случай плохой конъюнктуры, а также на случай неожиданно хорошего развития событий

В начале 2000-х годов ко мне обратился руководитель консультируемого предприятия с личной просьбой – помочь его «взрослому ребенку», который недавно устроился в один из российских филиалов крупнейшей западной консалт-фирмы (входящей в «большую четвертку»). Его непосредственный начальник дал очень сложное задание – он попросил подготовить проект заявки для участия в тендере по разработке стратегии одного крупного клиента. Поскольку специалист был молодой, его не ограничивали в возможностях привлечения для выполнения задания помощников со стороны, таким привлеченным специалистом оказался я. Я с удовольствием согласился, поскольку появилась возможность узнать, как организована работа у наших крупнейших западных конкурентов в сфере управленческого консультирования

Когда я познакомился с требованиями участия в тендере, я увидел, что у заказчика – организатора тендера – очень жесткие условия. Нужно было предложить за разумную цену разработку нескольких стратегий компании для разных сценариев внешних событий. Моя консультация для молодого специалиста западной консалт-фирмы была такова: клиент не только просит предложить свое видение по разработке стратегии (то есть цель понятна), но еще и описывает, какими именно средствами эта цель должна быть достигнута. Спрашивается, если вам определили не только цель, но и средства для ее достижения, кто будет нести ответственность, если результат не будет получен? Вопрос риторический (к слову, после обсуждения мнения молодого специалиста, филиал западной консалт-фирмы отказался от участия в таком тендере, что я считаю правильным)

Управление по слабым сигналам

У сценарного подхода много минусов. Мало того, что детальная проработка сразу нескольких долгосрочных планов развития компании требует большего количества ресурсов (либо несколько сценариев будут разработаны весьма поверхностно). Может оказаться так, что неожиданные события произойдут совсем не там, где они ожидались. Например, средний банк ожидает роста спроса на кредиты со стороны физических лиц, а в это время государство в лице своих органов информирует о новых значительно возросших требованиях к собственному капиталу банка. И даже при верном прогнозе значительного роста спроса на кредиты со стороны физических лиц, банк, не имеющий возможности быстро нарастить собственный капитал, теряет свою лицензию и перестает существовать

Одним из вариантов решения проблемы успешной работы в условиях особенно быстрых изменений внешней среды явилось управление по слабым сигналам. Суть этого метода управления состоит в том, что по мере усиления сигналов с рынка, фирма совершает все более активные действия с учетом реальности и силы этих сигналов. Такое управление на изменения внешней среды в чем-то похоже на разгон спортсмена во время получения эстафетной палочки: когда событие произошло, фирма уже должна быть готова активно действовать, раскачиваться нет времени

Нижегородский иняз, где я работал на отделении международного бизнеса до начала своей деятельности консультантом по управлению, в самом начале перестроечных реформ в стране отправил несколько своих специалистов за границу для ознакомления с программами обучения бизнесу в ряде западных вузов. По мере того, как становилось все более ясно, что рынка нам не избежать, в инязе уже перевели и адаптировали западные программы обучения по ряду направлений – финансам, менеджменту, маркетингу

А когда рыночные сигналы в 1991—1992 годах стали очевидны уже всем, иняз (известный до этого только подготовкой учителей иностранного языка для средних школ) удивил другие нижегородские вузы, в которых и раньше шла подготовка экономистов и управленцев для народного хозяйства, тем, что открыл одновременно с ними отделение международного бизнеса. Пользуясь технологией управления по слабым сигналам, ВУЗ сумел вовремя диверсифицировать свой бизнес и привлечь часть рынка, что обеспечило ему прирост коммерческой составляющей государственного вуза

Долговременные конкурентные преимущества (SCA – sustainable competitive advantages)

Однако даже управление по слабым сигналам перестало защищать бизнес от нарастающих и, главное, непредсказуемых изменений внешней среды. Спрашивается, что делать в условиях, когда изменения непредсказуемы и вовремя отреагировать на них нельзя? Рыночные сигналы огромной силы сразу обрушиваются на фирму, и «или пан», если есть чем их встретить, «или пропал», если не готов

Изредка при общении с потенциальными клиентами нам приходится сталкиваться с ситуацией, когда генеральный директор нам говорит: «О какой долгосрочной стратегии может идти речь, если мы не знаем, что может произойти через полгода!». Такая реплика – это незнание сущности современного стратегического управления

Дело в том, что именно для таких совершенно непредсказуемых изменениях внешней среды и был разработан современный стратегический менеджмент. Концепция этой технологии достаточно проста и понятна. Фирма формулирует для себя стратегические цели и движется к ним по намеченному плану. Намеченные цели могут оказаться недостижимыми в силу внешних обстоятельств. Но движение по выбранному пути должно обязательно обеспечить компании усиление существующих долговременных конкурентных преимуществ (SCA – также используется перевод «устойчивые конкурентные преимущества») и формирование новых SCA

Если в самом начале нашей деятельности по консультированию компаний по вопросам стратегии мы особое значение уделяли формированию главных целей (например, увеличения доходности или прибыльности компании), то при использовании концепции долговременных конкурентных преимуществ этот вопрос стал для нас второстепенным по ряду причин

Вот пример обсуждения нашего продукта с генеральным директором одной лизинговой компании в Москве. Мы задаемся вопросом: «Какой именно стратегической цели хотелось бы достичь в ходе годового консультационного проекта по разработке стратегии. Увеличения доходности компании до такой-то величины или что-то иное?». Генеральный директор нам ответил: «Нет, у меня другие цели. Хотелось, чтобы стратегический план предусматривал возможность увеличить до такой-то величины капитализацию компании, в наших планах продажа компании»

Такой ответ нас не смутил по той причине, что изменения во внешней среде начальные планы могут кардинально поменять. Даже на стадии разработки стратегии при анализе потенциала компании и возможностей во внешней среде намеченные планы нужно будет скорректировать. Более того, при движении к достижению поставленных стратегических целей могут произойти такие изменения, что планы не могут быть достигнуты в принципе (или, напротив, окажутся слишком скромными, при неожиданно благоприятной экономической конъюнктуре рынка). Однако в любом случае при движении к вполне конкретным намеченным целям фирма должна приобрести долговременные конкурентные преимущества, которые ей помогут как в сложных условиях, так и в случае, если фортуна окажется благоприятной