Fashionopolis. Цена быстрой моды и будущее одежды

После вмешательства политиков ситуация изменилась.

Идею Североамериканского соглашения о свободной торговле, или НАФТА, впервые высказал Рональд Рейган в начале президентской предвыборной кампании 1980 г.[79] В «Североамериканском альянсе», как его называл Рейган, он видел общий рынок, «который позволит народам и торговым связям трех могучих государств свободнее преодолевать существующие границы».

Торговые соглашения, в том числе затрагивавшие швейную и текстильную отрасли, заключались и прежде.

После Второй мировой войны под давлением лобби американских производителей хлопка правительство США помогло возродить японскую текстильную промышленность. При президенте Гарри Трумэне США снизили таможенные пошлины, перейдя к политике под лозунгом «Торговля, а не помощь». К концу 1950-х американская текстильная промышленность начала страдать из-за дешевой продукции, импортируемой из Японии, а также Южной Кореи, Гонконга, Сингапура и Тайваня – стран, называемых азиатскими «тиграми» за их крепкую экономику, питаемую экспортом[80]. При Эйзенхауэре и в последующие десятилетия Вашингтон отвечал повышением пошлин и усложнил правила распределения импортных квот и предоставления льгот при уплате таможенных сборов[81].

Менеджеры брендов, однако, пришли к выводу, что даже с учетом повышения пошлин производить за рубежом дешевле, чем внутри страны, и понемногу начали отдавать заказы азиатским компаниям[82]. Заказы выполнялись медленно, поскольку морские перевозки занимали несколько недель, но прибыль была значительно выше. В 1960 г. на американском рынке женской одежды доля импортной продукции составляла около 10 %[83]. К середине 1970-х гг. Гонконг стал крупнейшим экспортером одежды в низшем ценовом сегменте европейского и американского рынка.

«Ни за что! – отрезала нью-йоркский дизайнер женской одежды Лиз Клайборн, когда партнер по бизнесу Джером Чейзен впервые предложил вывести производство за рубеж. – Как мы сможем контролировать работу на расстоянии в десять тысяч миль?»[84]

Чейзен настаивал, что в США не найти достаточно производственных мощностей, чтобы удовлетворять резко возросший спрос. До работы с Клайборн он закупал одежду для универмага «Винкельманс» (Winkleman’s) в Детройте и некоторые изделия приобретал в Азии. Он предположил, что это решение подойдет и компании Лиз. Годы спустя в мемуарах он вспоминал, что эта идея ему очень импонировала.

Чего никак нельзя было сказать о Клайборн. Тогда Чейзен предложил дать тайваньской фабрике небольшой пробный заказ на пошив блузок сложного фасона. «Через пару недель первая партия блузок прибыла к нам по воздуху. Лиз была поражена, – писал Чейзен. – Вещь выглядела лучше, чем любая сделанная внутри страны, и стоимость работы была не в пример меньше привычной». Высокое качество, низкие затраты: Чейзен открыл волшебную формулу финансового успеха.

Вскоре Liz Claiborne Inc. получала большую часть своей продукции из Азии – перемена, потребовавшая пересмотра производственного графика компании[85]. «Товар необходимо было заказывать по крайней мере за шесть месяцев до предполагаемой даты поставки одежды клиентам», – объяснял Чейзен. По воспоминаниям Роберта Зейна, первого заместителя директора Liz Claiborne по производству и снабжению, чтобы новая схема работала, «Лиз и Арту приходилось каждые два-три месяца ездить в Гонконг и принимать местных поставщиков компании в люксе отеля “Пенсильвания” – лучшем в регионе. Они не уезжали оттуда, пока задача не была выполнена, то есть пока не была распланирована работа в предстоящем сезоне и запущено производство»[86].

Затем началась революция Рейгана, и в соответствии с предвыборными обещаниями была принята экономическая программа, сфокусированная на свободе торговли. Договоры в швейной отрасли зачастую были запутанными – как, например, когда США разрешили неограниченный ввоз одежды из стран Карибского бассейна на американский рынок, при условии что ткань соткана и раскроена в Соединенных Штатах. Сложная структура контрактных обязательств подталкивала бренды по примеру Лиз Клайборн выводить производство за границу.

Последовавшая утечка рабочих мест настолько встревожила профсоюзы[87], что они успешно провели через конгресс инициативу объявить декабрь 1986 г. месяцем «Сделано в Америке». В совместной резолюции сенат и палата представителей подчеркнули «важность приобретения американских товаров» и предупредили администрацию, что избыточный импорт способен необратимо ослабить производственные мощности страны.

Кроме того, профсоюзы и отраслевые объединения пустились в авантюру, которую впоследствии ждал крах: быстрореагирующее производство[88]. Концепция QRM (Quick Response Manufacturing), как ее называли, была предложена Американской ассоциацией швейной промышленности в середине 1980-х гг. с целью укрепить конкурентоспособность американских производителей в условиях импорта из стран с дешевой рабочей силой. На тот момент, по оценкам экспертов по производству, американская швейная промышленность теряла по $25 млрд в год только из-за иррациональной организации бизнеса, с чем столкнулась и Клайборн: поскольку производство размещалось очень далеко, дизайнеры готовили коллекции за год вперед, а магазины делали заказы у поставщиков за шесть-восемь месяцев. Ретейлеры гадали, на какие будет спрос, и в случае ошибки оставались с товаром, который вынуждены были продавать по сниженным ценам либо отправлять на свалку. Индустрия, ориентированная на продажу новых идей, на деле продвигала устаревшие.

Согласно концепции быстрореагирующего производства, бренды и ретейлеры тестируют образы на фокус-группах, чтобы до размещения заказов понять, какие товары будут иметь успех. Объем пробных заказов меньше, но размещают их чаще. Новые заказы оформляются, если данные по продажам подтверждают, что товар востребован. Замысел был в том, чтобы снизить уровень товарных запасов, подстегнуть товарооборот, предотвратить появление нераспроданных остатков и распродаж по сниженным ценам. Предполагалось, что производственные процессы станут более эффективными, издержки – минимальными, будет меньше ресурсов, растраченных впустую, и убытков. Покупатели должны были получить то, что хотят, там, где они этого хотят, и тогда, когда они этого хотят.

Чтобы помочь фабрикам привести план в действие, пригласили консалтинговую компанию Kurt Salmon Associates. Инвестиции требовались баснословные: минимум $100 тыс. для небольшой фабрики. Возврат капиталовложений происходил медленно: целый год требовался только на внедрение новой системы.

В 1987 г. Бюро по оценке технологий конгресса США (Congressional Office of Technology Assessment) провело исследование быстрореагирующего производства («О революции в текстильной и швейной промышленности США»), чтобы понять, какие изменения произойдут, если система будет интегрирована в полном объеме. В то время предсказания Бюро, должно быть, звучали как рассказ Айзека Азимова, но они оказались пугающе провидческими:

В изготовлении нашей одежды очевиднее роль химикатов и роботов, нежели хлопка и швейных машин. Ручной труд при производстве текстиля и одежды практически ликвидирован, за исключением дизайна и технического обслуживания оборудования. Число фабричных «текстильных городов» очень невелико.

Предприятия по производству волокна, текстильные фабрики, производители одежды и розничные магазины связаны между собой сложными коммуникационными сетями и практически мгновенно реагируют на конъюнктуру рынка. Потребителям доступны широкий ассортимент продукции на любой вкус и большое разнообразие стилей и размеров. Однако спрос на блузки и брюки может быть не так велик, как спрос на текстильные материалы для дорожного строительства и ракетных кораблей.

Стимулирование экспорта и протекционизм в отношении импортных товаров, получившие повсеместное распространение, сделали государственную политику не менее важным обстоятельством, чем традиционные экономические факторы. Надпись «Сделано в США» на этикетке может не гарантировать, что все стадии производства проходили на территории Соединенных Штатов. Отечественная промышленность состоит из огромных транснациональных корпораций и небольших мастерских, работающих по договорам подряда. Средний бизнес, на протяжении двух столетий служивший опорой отрасли, почти исчез.

Ряд производителей решили не делать капиталовложения и не поддерживать идею быстрореагирующего производства. Таким образом, полное осуществление мрачного пророчества оказалось отложено на десятилетия. Однако немало фабрик перешло на новую систему, чтобы способствовать росту американского производства и падению импорта.

Но надолго ли? Не к добру в отчете 1990 г. Бизнес-школы Гарвардского университета был задан вопрос: «Могут ли иностранные конкуренты теоретически использовать принципы быстрореагирующего производства, чтобы вновь вытеснить отечественных производителей?»

Вероятность этого «несомненно, нельзя исключать».

Кстати, именно тогда в Ла-Корунье, портовом городе на северо-западе Испании, руководитель модного бренда Амансио Ортега Гаона размышлял о том, как адаптировать концепцию быстрореагирующего производства к его местной средненькой компании по производству одежды – Zara.

Ортега всю жизнь занимался одеждой. Сын железнодорожного рабочего и горничной, он начал работать в швейной отрасли в 1949 г. рассыльным у местного шляпника[89]. В 1963 г. он основал компанию Confecciones Goa, использовав в названии свои инициалы, написанные в обратном порядке. Компания специализировалась на пошиве совершенно асексуальных домашних халатов. В 1975 г. он и его первая жена Росалия Мера открыли бутик под названием Zorba на фешенебельной торговой улице Ла-Коруньи. Когда они узнали, что в городе есть кафе с одноименным названием, то сменили название на Zara.

В бизнесе Ортега следовал традиционной модели создания одежды прет-а-порте, предлагая сезонные коллекции имитаций ультрамодных изделий, полностью произведенных в Испании. Схема неплохо работала: к 1989 г. вместо одного магазина у Ортеги было 85 торговых точек по всей Испании. Он очень прилично зарабатывал, но хотел большего.

Решением стало быстрореагирующее производство. Соединив свои методы быстрого производства с розничными продажами, Ортега мог придать импульс всему: трендам, росту продаж и прибыли. Поскольку компания работала на внутренний рынок и расстояния были небольшими, он мог быстро поставлять одежду в магазины, быстро ее реализовывать и быстро обновлять ассортимент. Неважно, какой сезон, Zara поставляла новые модели в торговые залы бесперебойно. Постоянное обновление побуждало покупателей чаще заглядывать в магазин и возвращаться домой с покупками. Ортега окрестил свой новый подход, изменивший парадигму бизнеса по производству одежды, «мгновенной модой».

По мере роста спроса он начал привлекать исполнителей за Гибралтаром, в Марокко. Рабочей силы там было больше, и она была дешевле, чем в Испании. А фабрики все-таки находились близко, что позволяло легко контролировать качество товара и быстро его доставлять. Результат – увеличение доходов.

Сноски