Стратегические закупки: Пособие для профессионалов

С учетом вышесказанного приведу любопытный бизнес-кейс из своей закупочной практики.

В одной российской машиностроительной компании, в которой я проводил аудит закупок в качестве приглашенного внешнего консультанта (апрель 2022 г.), процесс утверждения заявки на закупку для последующего размещения заказа у выбранного поставщика мог занимать в среднем 25–30 календарных дней. Бывали случаи, когда доходило до 60 календарных дней. Это вынуждало сотрудников из других отделов напрямую обращаться к высшему руководству, утверждать заказы в ручном режиме и подписывать контракты на селекторных совещаниях. В результате бюрократических проволочек происходило существенное превышение бюджета. Разница от изначально утвержденных цифр составляла десятки миллионов рублей.

Раскрывая особенности ошибки № 4, уместно отметить, что ошибка № 5 – на самом деле еще одна причина, почему не соблюдаются закупочные процедуры. Это звенья одной цепи. В крупных компаниях с филиальной сетью отдел закупок настольно погружен в рабочие процессы, что пренебрегает ведением необходимой регулярной коммуникации с заинтересованными сторонами и, соответственно, не получает от них полезную обратную связь для принятия более взвешенных решений. Это непозволительная ошибка. Поясню почему.

Первоклассные отделы закупок обеспечивают эффективную отдачу, когда они работают совместно с другими бизнес-подразделениями компании. Так финансовая служба может предоставить отделу закупок исчерпывающую информацию о затратах из ERP-системы или сообщить о временном отсутствии денежных средств, необходимых для покрытия текущих закупочных расходов.

Сегодня ведущие компании добиваются наибольшего успеха, когда руководители по закупкам принимают на себя стратегическую роль в вопросах снижения рисков и обеспечения непрерывности производственных процессов. Но отделы закупок не действуют изолированно и не исключают из внутренней коммуникации заинтересованные стороны. Это означает, что стратегические решения в сфере закупок согласовываются с финансовыми, коммерческими и производственно-техническими службами. В противном случае разобщенность действий может иметь для компании негативные последствия, приводя к ошибочному решению, на исправления которого может потребоваться дополнительное время, денежные и людские ресурсы. Отсутствие внутренней коммуникации часто приводит к искажению общей корпоративной ситуации, что может также сказаться на финансовой устойчивости компании. Более того, мои многолетние наблюдения показали, что невозможно ускорить внедрение прогрессивных идей и уменьшить часто встречающееся сопротивление лидеров мнений внутри компаний без отрытых и регулярных консультаций, проводимых службами закупок.

Что делать в этом случае?

Во-первых, найдите время и определите лидеров мнений в каждой группе заинтересованных лиц. Среди них могут быть те, кто не согласен с текущими закупочными инициативами или процессами. С сопротивляющимися необходимо проводить отдельные встречи и разъяснять необходимость принятия тех или иных решений в области закупок. Открытый и искренний диалог, как правило, смягчает позицию даже воинственных представителей.

Во-вторых, внедрите практику регулярных совещаний с заинтересованными сторонами. Этот пункт требует дополнительных разъяснений. Необходимо организовывать не только общие корпоративные встречи, но и отдельные собрания с узким кругом специалистов для обсуждения конкретных задач и целей. Гибридный подход доказал свою состоятельность в крупных компаниях, сотрудники которых могут работать в региональных филиалах.

С одной стороны, директора по закупкам все чаще рассуждают на различных бизнес-площадках о важности повышения прозрачности в системе снабжения, позволяющей компании эффективнее управлять затратами и прогнозировать ценовые колебания. С другой стороны, реальная ситуация в компаниях выглядит совершенно по-другому. Отделы закупок, в стремлении удовлетворить потребности внутренних клиентов здесь и сейчас, теряют контроль над утвержденными расходами и допускают превышение бюджета. Это ошибка, с которой сталкиваются и компании с высоким уровнем зрелости закупочной функции. Хотя, вне всяких сомнений, менеджеры по закупкам вынуждены время от времени идти на перерасход средств, поскольку внутренние клиенты направляют заявки на закупку стратегически важных товаров в самый последний момент. Это происходит из-за слабого планирования и прогнозирования со стороны отдела продаж и производства, нерационального управления конечными выгодоприобретателями, отсутствия внутренней координации и коммуникации. Встречаются компании (я работал в одной из них), в которых отдел закупок не имеет доступа к бюджету и не принимает участие в его формировании. Это знакомые многим специалистам ситуации, когда закупки воспринимаются как вспомогательная функция.

В конце концов, если принципы бюджетирования непрозрачны для закупочной деятельности в конкретной организации, то и специалисты по закупкам с большой долей вероятности не будут располагать возможностью контролировать предстоящие расходы на приобретение товаров и услуг.

Что делать в этом случае?

Во-первых, внедрите практику планирования и прогнозирования размещения будущих заказов для конечных клиентов совместно с заинтересованными сторонами. Как было выше упомянуто, улучшенная внутренняя коммуникация и регулярный обмен мнениями снизят вероятность незапланированных заказов.

Во-вторых, убедите высшее руководство компании в необходимости вовлечения отдела закупок в процесс формирования бюджета и утверждения расходов, предназначенных для приобретения товаров и услуг. Соберите информацию о ранее оплаченных и поставленных товарах, расскажите топ-менеджменту о важности предварительного участия в бюджетировании. Использование информации за предыдущий и текущий периоды позволит отделу закупок объяснить ключевым заинтересованным сторонам (это может быть генеральный или финансовый директор) целесообразность его участия в разработке и принятии бюджетных решений.

В-третьих, разработайте и внедрите после согласования с руководством собственный контроль над определенными статьями расходов. Например, когда я работал руководителем по закупкам, я устанавливал ежемесячные лимиты расходов на использование сотовой связи для каждого сотрудника или фиксировал бюджет на приобретение сотовых телефонов и ноутбуков. Если вы не располагаете большим опытом установки лимитов, то можно начать с незначительных закупок (закупок с низкой стоимостью).

Закупочная деятельность в настоящее время – не только стратегически важная, но и процедурная функция. Она включают в себя переговоры с поставщиками, согласование коммерческих условий и заключение контрактов. Некоторые контракты на поставку товаров и услуг могут представлять затруднения для понимания из-за замысловатых формулировок и сложных условий. Кроме того, они могут нуждаться в многочисленных исправлениях и поправках, что приводит к непредвиденным затратам и дальнейшему затягиванию поставок необходимой продукции.

Контракт представляет собой юридически закрепленное соглашение между двумя сторонами, подразумевающее в основном обмен денег на товары или услуги. Надлежащее юридическое сопровождение будет всегда играть важную роль, поскольку компании продолжат стремиться к тому, чтобы как можно быстрее выполнить свои обязательства перед клиентами и обеспечить им высокий уровень обслуживания.

В этой связи для компаний крайне важно комплексно управлять контрактами и иной юридической документацией. Вместе с тем отделы закупок часто совершают стандартную ошибку. После подписания пакета юридических документов специалисты по закупкам не классифицируют, не хранят и не отслеживают их должным образом. Управление контрактами происходит спонтанно. В случае внештатных ситуаций существует вероятность приостановки размещения текущих заказов и плановых отгрузок. Причина возникновения проблем проста. Сотрудники отдела закупок до сих пор наивно полагают, что управление контрактами – это их заключение. Но в бизнесе среда молниеносно меняется, и на сегодняшний день управление контрактами считается длительным, непрерывным и сложным рабочим процессом, поскольку существует множество подводных камней, которые могут привести к серьезным последствиям, таким как плохое обслуживание, впустую потраченные денежные средства и судебные разбирательства, с которыми ни одна организация не захочет иметь дело. Это значит, что отдел закупок обязан сделать все возможное, чтобы обеспечить полную прозрачность и избежать несоответствий между соглашениями. Итак, настало время внедрить систему управления контрактами на экспертном уровне[1].

Что делать в этом случае?

Какие шаги необходимо предпринять для улучшения ситуации?

Во-первых, оцените уровень автоматизации отдела закупок. Многие компании уже развернули интеллектуальные платформы по управлению контрактами. Внедрена система автоматического оповещения, которая напоминает специалисту по закупкам об окончании срока действия контракта или необходимости пролонгации. Но есть организации, в которых отсутствуют передовые технологии, и закупщики традиционно хранят юридические документы на рабочем столе или в лучшем случае в электронном PDF-формате на сервере компании.

Во-вторых, централизуйте хранение юридических документов. Откажитесь от практики отдельного хранения. Менеджеры по закупкам должны держать всю документацию в одном месте. Если в компании отсутствует цифровая платформа по управлению контрактами, то используйте Excel – проверенный инструмент для внесения и обработки данных.

В-третьих, назначьте ответственного сотрудника за ведение и обновление контрактной базы. Это может быть администратор отдела закупок, прекрасно разбирающийся в документообороте.

В тех компаниях, где я работал главой закупок, я использовал только имеющиеся возможности Excel, а также назначал администратора, ответственного за внесение и упорядочивание данных. Моя организация на тот момент не располагала финансовыми ресурсами для покупки платформы по управлению контрактами для улучшения закупочных процессов.

Любой поставщик или контрагент в частной беседе на вопрос «А что вас больше всего беспокоит/смущает в работе с представителями отдела закупок заказчика?» ответит, что обеспокоен чрезвычайно жесткой позицией, закрытостью и отсутствием гибкости. Жалобы на замкнутость системы снабжения всегда имели место быть, но с развитием и имплементацией высоких технологий вопрос резко обострился. Это обусловлено тем, что появление торговых интернет-площадок, электронных торгов и чат-ботов в высшей степени обезличило отношения между отделами закупок и поставщиками.

Обезличивание закупочной деятельности не позволяет своевременно вносить корректировки и новые предложения. Это стратегическая ошибка. Отсутствие гибкости и открытости может отчасти парализовать закупочную деятельность и помешать компании заключить многообещающую сделку.

Для профессиональных закупщиков негибкая стратегия означает, что они не смогут вовремя отвечать на запросы поставщиков или не будут иметь возможности оперативно переключиться на нового поставщика, предлагающего более выгодные коммерческие условия. Из-за излишней жесткости упускается из виду общая картина, искусственно ограничивается рыночный потенциал поставщиков и принимаются неверные решения.

Что делать в этом случае?

Я рекомендую развивать корпоративную культуру, основанную на гибкости, переменах и дальновидности. Глобальное распространение опасных вирусов и геополитическая напряженность научили бизнес-сообщество тому, что риски в закупках могут возникать мгновенно. Ведущие компании быстро адаптировались к меняющимся условиям благодаря отказу от существующих жестких норм, тормозящих поставку продукции. На сегодняшний день многие отделы крупных российских закупок отменили устаревшее требование, предусматривающее запрет на сотрудничество с поставщиками, предпринимательская деятельность которых меньше трех лет. Например, будучи главой закупок, я никогда не руководствовался таким бесперспективным правилом, поскольку выступал за профессионализм и деловую хватку поставщика, а не его возраст. Но, культивируя гибкость, я одновременно использовал аналитические выкладки в интересах компании, делился своими выводами и соображениями как со своей командой, так и с высшим менеджментом и обрисовывал различные сценарии развития событий. Подобный активный подход давал мне возможность в короткие сроки, при согласовании с топ-менеджментом, принимать важные решения по всей цепочке поставок и не подвергать риску производственный процесс, от которого зависела конкурентоспособность нашей компании.

В последнее время обострилась конкуренция за привлечение и удержание первоклассных специалистов по закупках. Неудивительно, ведь современные коммерческие закупки отвечают не только за поставку продукции, они управляют сложными инфраструктурными проектами, принимают участие в слияниях и поглощениях в своих компаниях. По этой причине профессиональные закупщики пользуются большим спросом, на них объявлена настоящая «охота» с позитивной точки зрения. Но происходящие изменения – это «дорога с двусторонним движением». С одной стороны, сотрудники сами стали задумываться над тем, что для них важно в работе и какие аспекты можно изменить и улучшить. С другой стороны, сами компании в лице ключевых руководителей должны поставить себе вопрос о том, как удерживать лучших сотрудников и привлекать новые таланты. Руководители должны анализировать, почему текущий персонал сделал выбор в пользу их компании. Это может быть репутация, корпоративная культура, определенная самостоятельность в принятии решений, возможность карьерного роста и, конечно, привлекательный компенсационный пакет.

Таким образом, наблюдается обоюдное стремление к трансформации трудового процесса, в котором не только люди меняют свою точку зрения, но и компании созрели для перестройки своих требований и правил. В последнее время прогрессивные компании позволили сотрудникам работать в дистанционном формате, поддерживают желание персонала в области закупок к обучению и повышению квалификации, что является взаимовыгодным процессом.

Тем не менее описанная выше картина представляет собой скорее исключение, чем позитивный тренд. И это ошибка многих российских компаний, поскольку они не хотят заниматься управлением талантами в сфере закупок. Но такая политика сильно бьет по компании, размывает ее финансовое благополучие и устойчивость.

Мои исследования показывают, что отсутствие управления талантами в закупочной деятельности по уровню материального ущерба может быть приравнено к мошенничеству.

Компания может понести колоссальные потери, выраженные в миллионах рублей, если завтра ключевой сотрудник из отдела закупок решит покинуть компанию, при этом убедит и других коллег принять подобное решение, потому что на рынке появилась новая организация с четко выстроенной системой управления талантливыми кадрами, конкретными перспективами карьерного роста и гибким рабочим графиком.

Что делать в этом случае?

Невозможно однозначно ответить на этот вопрос, поскольку система управления талантами считается очень сложным и длительным процессом, требующим серьезных финансовых ресурсов. Если вы руководитель по закупкам, то вам необходимо для начала знать, какими возможностями вы лично располагаете и будет ли у вас поддержка со стороны высшего руководства. Например, нежелание генерального директора компании инвестировать в развитие талантов отдела закупок резко снижает ваши шансы достичь существенного прогресса. Возможно, ваши лидерские качества будут способны изменить мышление ключевых директоров компании и вам выделят средства на обучение и развитие персонала отдела закупок. Однако мы живем в мире устоявшихся стереотипов, имеющих негативное воздействие на закупочную функцию. В этой связи было бы крайне наивно рассчитывать на стремительные перемены в закупках.

Несмотря на наличие стандартных препятствий, вы, как руководитель по закупкам, можете самостоятельно запустить процесс по улучшению работы закупочной команды и привлечению квалифицированных кадров.

Во-первых, найдите время и проверьте текущий уровень компетенций сотрудников отдела закупок.

Во-вторых, выделите сильных сотрудников в отдельную группу. Руководствуйтесь принципом Парето – ваши 20 % сотрудников, действующих наиболее продуктивно, обеспечат вам 80 % результата в отделе.

В-третьих, разработайте план мероприятий по обучению, в ходе которого 20 % наиболее продуктивных сотрудников будут делиться опытом и навыками с остальными членами команды.

Хотел бы особо подчеркнуть, что сотрудники лучше учатся и глубоко мотивированы, когда чувствуют, что они востребованы как специалисты. Наставничество и пошаговое обучение при этом способствуют тому, чтобы уменьшить сопротивление сотрудников осваивать сложное и малознакомое, но вместе с тем необходимое для бизнеса направление.

Возможно, что одна из самых больших ошибок в сфере закупок – это ненадлежащее управление взаимоотношениями с поставщиками. Довольно часто сотрудники отдела по закупкам взаимодействуют со своими контрагентами и подрядчиками только в случае возникновения потребности или запроса со стороны внутренних клиентов. В остальное время они занимаются развитием, воспитанием и анализом поставщиков.

Первоочередная задача отдела закупок с высоким уровнем зрелости заключается в выборе надежных поставщиков, которые соответствуют этическим нормам и ценностям.

Выбор неправильных партнеров может привести к некачественной или несоответствующей техническим требованиям продукции, несвоевременной поставке, нарушению деловой этики, потере репутации. В некоторых отраслях существует прямая корреляция между низкозатратным и малоэффективным поставщиком.

На сегодняшний день наиболее продвинутые отделы закупок очертили для себя широкий круг проблем, среди которых экономические, экологические и социально-политические вопросы, требующие пристального внимания. Профессиональному закупщику стоит всегда помнить о возникновении разного рода рисков в цепочке поставок. Постоянная бдительность позволит ему нейтрализовать или минимизировать их негативные последствия во всей экосистеме компании.

Как показывают мои наблюдения, проблема должного управления взаимоотношениями с поставщиками обладает своей спецификой. Речь идет о том, что у каждого отдела закупок своя история и трудности.

Есть компании, в которых отсутствует предварительная оценка поставщиков до начала фактического сотрудничества. Закупщики опираются на устные обещания и стандартные, часто размытые условия коммерческой поставки. Бывают отделы закупок, которые формально имеют балльную систему оценки поставщиков, но фактически не владеют полной информацией об их производственных и коммерческих характеристиках. А ведь нередки случаи, когда поставщики скрывают достоверную информацию, имеющую важное значение для компаний. Например, в тех компаниях, в которых я возглавлял отдел закупок, мы придавали большое значение этическим нормам – сознательно не работали с поставщиками, которые использовали детский труд или были уличены в коррупции и мошенничестве. Мы дорожили своим именем и строго следили за своей репутацией.

Никогда не забывайте, что легкомысленность отдела закупок в отношении поставщиков может вызвать цепную реакцию и подорвать доверие всех вовлеченных сторон – как внутренних клиентов, так и конечных выгодоприобретателей.

Что делать в этом случае?

Правила управления поставщиками просты и эффективны.

Во-первых, измените свое отношение к поставщикам. Всегда проявляйте уважение. Помните, в школе нам говорили, что Луна – это единственный естественный спутник Земли, так и поставщики – это естественные спутники отдела закупок, которые могут помочь в реализации вашей общекорпоративной стратегии.

Во-вторых, разработайте и внедрите ключевые показатели эффективности, понятные поставщику. В обязательном порядке донесите до него эту информацию. Например, вы можете сообщить поставщику, что вы оцениваете его производительность и результативность (возьмите самые распространенные критерии – цена, качество, сроки поставки, клиентоориентированность, деловая репутация и производственный потенциал) по школьной пятибалльной системе:

5 – отлично;

4 – очень хорошо;

3 – хорошо;

2 – удовлетворительно;

1 – неудовлетворительно.

Проводите регулярные обзоры деятельности поставщиков по заданным параметрам, составляйте итоговые отчеты и открыто делитесь полученной информацией. В ваших интересах устранять выявленные недочеты, хеджировать риски и повышать уровень надежности поставщиков.

Таким образом, первоклассный закупщик оценивает не только предполагаемые (будущие) перспективы поставщиков, но и их успехи и неудачи, которые они продемонстрировали на протяжении определенного периода времени.

В-третьих, надлежащее управление поставщиками подразумевает, что отдел закупок не зацикливается на сотрудничестве с текущими поставщиками. Никогда не прекращайте искать новых партнеров, держите руку на пульсе, постоянно исследуйте рынок, посещайте тематические выставки и ярмарки. Придерживайтесь политики открытости и не закрывайте двери для новых и молодых поставщиков.

Оценивайте поставщиков и подрядчиков не по длительности присутствия на рынке и бренду, а по профессиональным качествам и успешным проектам.

В-четвертых, развивайте и воспитывайте ваших поставщиков. Как правило, даже самые важные и надежные не имеют полного представления о внутренних процедурах и процессах в отделах по закупкам. Ответственные закупщики берут на себя процесс адаптации поставщиков, они делятся ключевыми бизнес-процессами, информируют о том, как проходит обработка платежей (для многих это чувствительный вопрос) и по каким критериям выбираются стратегические поставщики.

Применение технологии искусственного интеллекта (ИИ) постепенно вытесняет личное общение между отделом и поставщиками. Как я уже говорил, происходит обезличивание взаимоотношений, выраженное в отсутствии переговорного процесса. Кроме того, из-за увеличившейся рабочей нагрузки и монотонности у многих закупщиков наблюдается эффект «замыливания глаз», вследствие чего они перестают обращать внимание на направления, имеющие огромное значение, включая регулярное ведение переговоров со своими внешними партнерами. Помимо всего прочего, сама мысль о переговорном процессе может вызвать у сотрудника страх и беспокойство, поскольку он чувствует свою неспособность и неуверенность вести переговоры. Надо признать, что не каждый сотрудник отдела закупок – профессиональный переговорщик. Бытует также мнение, что из-за устоявшихся отношений и предположения, что цены на товары и услуги были ранее зафиксированы, бессмысленно возобновлять переговоры по улучшению коммерческих условий. Это заблуждение. Несмотря на все имеющиеся препятствия и сложности, не следует пренебрегать ведением переговоров с поставщиками и подрядчиками.

Что делать в этом случае?

Во-первых, опытный закупщик должен всегда помнить, что переговоры – это общепринятая и неотъемлемая часть закупочного процесса. Абсолютно неважно, являются ли переговоры вашей сильной стороной. Во многих случаях речь идет о времени и вашей предварительной подготовке. Переговоры – это приобретенный навык, которым может овладеть каждый человек.

Во-вторых, нельзя забывать, что извлечение прибыли – это основная цель деятельности коммерческой организации. Если закупщик приобретет товар по цене, превышающей рыночную, это приведет к дополнительным расходам и снижению прибыли организации.

В-третьих, несмотря на активное внедрение высоких технологий в закупочную деятельность, человеческий фактор будет всегда влиять на успешную реализацию проектов по всей цепочке поставок, поэтому поддерживайте постоянное общение с поставщиками даже после истечения срока договорных обязательств. Во времена неопределенности и в зависимости от масштаба бизнеса неудобный в прошлом поставщик может превратиться для отдела закупок в стратегически важного партнера, создающего ценность для обеих сторон.