Склад без бюджета

Редкие компании начинают заниматься целенаправленным развитием своей складской логистики без особой причины. На первых этапах максимальное внимание собственников и топ-менеджмента сосредоточено на продажах: нет продаж – нет бизнеса. И только когда наступает «момент икс» – склад начинает реально сдерживать и тормозить развитие компании, – о нем вспоминают «наверху». Триггерами для начала изменений обычно выступает вот что.

• Некорректные остатки. По учетной системе товар де-юре числится на складе, а при отгрузке выясняется, что де-факто его нет. В результате компания несет и репутационные потери (приходится как-то объяснять ситуацию клиенту), и прямые убытки. Причем не только в цене ненайденного товара, но и в цене сопутствующих. Ведь если вы решили выпить кофе и к нему заказали пирожное, с высокой вероятностью вы откажетесь от десерта, если напиток вдруг закончился. Один из наших заказчиков решился на проект по масштабному реинжинирингу логистики только после того, как из-за повторившейся несколько раз проблемы с остатками от работы с ним отказался клиент с годовым оборотом в десятки миллионов рублей.

• Срывы отгрузок. Представьте, что машины выезжают со склада с опозданием на несколько часов. С точки зрения сотрудников склада это не такая уж и значительная задержка. С точки зрения общей логистической цепочки все гораздо хуже: машина для региональной доставки задержалась на погрузке на 1,5 часа, не успела привезти заказы на последнюю точку рейса. Следующая машина в этом направлении поедет через три дня, клиент ждать не готов. Компания потеряла текущий заказ, а после нескольких повторений – клиента. Возможно, и товар тоже, если он скоропортящийся.

• Ошибки в комплектации. Заказывая что-то на маркетплейсе, например подарок на день рождения, вы ожидаете именно то, что заказали. Логично, не так ли? Но для склада ваш заказ – всего одна строчка из сотен, тысяч, где-то даже десятков тысяч ежедневно комплектуемых позиций. Поэтому если сотрудники ненамеренно соберут не совсем то, что нужно, вы расстроитесь. А они, скорее всего, даже не узнают об этом. На восьми из десяти складов, с которыми нам доводилось работать, на старте проекта вообще никто не нес прямой ответственности за качество отгрузки. Безусловно, на площадках масштаба Wildberries или Ozon система контроля выстроена, но складов без нее – тысячи.

• Дефицит персонала. Темпы роста оплаты труда складских сотрудников сопоставимы с ними у IТ-специалистов. Не размер этих зарплат, а именно темпы роста. Увеличивать вознаграждение постоянно компании не могут, и это приводит к увольнениям. Найти новых работников сложно, недостаток кадров еще больше увеличивает описанные выше затруднения.

Это далеко не полный перечень сложностей, с которыми сталкиваются компании в процессе роста и развития. Если какая-то из вышеописанных ситуаций случалась и у вас, ваш склад точно нуждается в реорганизации.

Заинтересовавшись вопросом оптимизации склада, руководитель компании начинает штудировать книги, ездить по экскурсиям на образцовые объекты, посещать выставки – и довольно быстро понимает, что основной объем рекомендаций – это реализация крупных, сложных и дорогих проектов, начиная от внедрения WMS и заканчивая глубокой роботизацией. Не буду оспаривать их целесообразность и огромный потенциал, но для большого числа организаций подобные проекты станут актуальными не завтра, а возможно, даже не в ближайшей пятилетке. Множество компаний отчаянно нуждаются в том, чтобы как-то упорядочить складскую деятельность, не потратив на это весь свой годовой бюджет.

Если у вас нет десятков миллионов на реинжиниринг логистики, вы не планируете переезд в новое помещение, о полной замене оборудования речь тоже не идет, но проблемы на складе тем не менее надо как-то решать, эта книга для вас. В ней нет подробного последовательного изложения логики построения складской логистики в целом, ответов на вопросы, как правильно определить местоположение распределительного центра на территории страны или рассчитать экономическую целесообразность роботизации, которые возникают при комплексном логистическом проектировании. Если ваша складская логистика находится на высоком организационном и технологическом уровне, то вряд ли вы найдете здесь что-то новое. Но помочь с локальными улучшениями книга точно сможет.

Я собрала универсальные рекомендации по безбюджетной оптимизации работы склада в формате «бери и делай». Книгу можно воспринимать как некий ящик с инструментами для улучшения работы подразделения. Чтобы вам было проще выбрать, за что взяться в первую очередь, я составила список из наиболее частых проблем, которые нам доводилось решать, и сгруппировала рекомендации из этой книги (рис. 1).

Рис. 1. Способы безбюджетной оптимизации склада

Разделы построены следующим образом:

• кейс из практики, иллюстрирующий реальную ситуацию на предприятии;

• рекомендация по изменению в лучшую сторону;

• в каком случае эта рекомендация вам может помочь (раздел «Кому»);

• чего можно добиться, применив рекомендацию (раздел «Ожидаемый результат»);

• сложность реализации;

• затраты на внедрение (раздел «Бюджет»);

• план действий.

Кроме того, мы подготовили для вас большое количество дополнительных материалов, инструкций и чек-листов, которые не вошли в печатную версию издания, они доступны читателям в отдельном телеграм-канале «Склад без бюджета».

Итак, если ваш бизнес не услуговый, а товарный и товар обрабатывается на собственных или арендуемых складах, работа которых вас не устраивает, эта книга для вас.

Я регулярно провожу корпоративное обучение по логистике, программу которого строю по большей части на практике. При этом очень важно не обходить стороной теорию и говорить о специфике применения той или иной рекомендации, а также условиях, при которых ее реализация будет возможной и целесообразной. На складах встречаются одни и те же проблемы, но способы их решения могут отличаться кардинально. Например, на каждом втором объекте можно услышать запрос из разряда «У нас большие потери времени при выполнении технологических операций, нужно оптимизировать». Но на складе класса А под этим будут понимать, что погрузчик из зоны приемки везет палету в зону хранения, обратно же возвращается пустой (и надо обеспечить реверсивную загрузку), а на складе класса С – двухчасовые поиски товара в зоне напольного хранения, потому что кладовщик заболел, адресного хранения нет и никто не знает, где найти нужную позицию. Понимаете? Запрос формально один и тот же, но внутри него совершенно разный подтекст. Поэтому если просто открыть перечень типовых рекомендаций по повышению эффективности склада, изучить best practice или взять кейсы спикеров с крупнейших профильных форумов, то можно сгенерировать уйму направлений для работы, которые будут абсолютно нежизнеспособны в вашем конкретном случае. Понимая, когда лучше применить ту или иную рекомендацию, слушатель при разработке плана повышения эффективности логистики в своей компании не будет предлагать роботизацию для склада площадью 1000 кв. м. Пример утрированный, но жизненный. Мы много говорим, что при планировании изменений надо сопоставлять цену и ценность и решаться на инвестиции, только если второе кратно превышает первое.

Одна из стадий определения целесообразности реализации тех или иных мероприятий – выяснение текущего уровня. И люди, и компании довольно часто пренебрегают определением точки А – всем хочется сразу начать что-то делать (я тоже обычно пропускаю предисловия в книгах). Но очень прошу вас: сделайте исключение на этот раз – это действительно важно.

1.1. Определите вектор

У вашей компании есть стратегия развития на ближайшие несколько лет? Не та, что висит на стене в рамочке, покрытой пылью, а та, которой руководствуются все подразделения при выстраивании ежедневной работы. Та, на основе которой задаются годовые цели подразделениям и топ-менеджменту, реализуются инвестиционные проекты, выстраивается операционная деятельность.

Склад как одно из ключевых подразделений торговой организации (да и производственной тоже) на 100% должен соответствовать общекорпоративной стратегии. Например, если цель компании на ближайший год – сокращение затрат на 10%, тогда инвестиции сворачиваем, ищем резервы для оптимизации и сокращения операционных расходов. Скорее всего, это будут одна или две статьи – заработная плата и аренда.

Если же корпоративная стратегия предполагает интенсивный рост и расширение регионов присутствия, тогда складу опережающими темпами необходимо готовиться к большим нагрузкам. Как это реализовать: через увеличение штата, повышение производительности или что-то другое – отдельный вопрос, но сам вектор развития будет сильно отличаться от первого случая. Или, например, если в следующие два года компания планирует увеличить долю продаж через маркетплейсы с 1 до 20% от общего оборота, то складу точно необходимо выстраивать процесс сборки таких заказов, ведь они сильно отличаются от опта или обычной розницы: дробные заказы на 1–2 позиции в количестве 1–2 штуки и их комплектация по стандартной позаказной логике кратно увеличат пробеги персонала по складу, гораздо целесообразнее будет применять разные вариации группового набора.

Крупный дистрибьютор хозтоваров решил провести внешнюю оценку работы склада. В последние несколько лет компания стабильно росла на 45–50% ежегодно, критически значимых проблем в логистике не наблюдалось. По всем показателям был порядок: заказы комплектовались вовремя, качество отгрузки имело приемлемое значение. Но все же собственник решился на аудит. Обследование показало, что текущий уровень своевременности и качества отгрузки достигался буквально из последних сил, и в следующем году повторить прирост в продажах не получится совсем не из-за «рынка», а именно из-за достижения предела пропускной способности склада. Сформулированные планы развития на ближайшие три года позволили определить необходимую площадь и объем склада, подготовить два варианта расширения емкости: проекты реорганизации имеющихся помещений и строительства нового комплекса. После сравнения инвестиций по обоим вариантам руководитель принял решение переоснастить существующие склады, сделать апгрейд WMS и скорректировать технологию. За полгода «межсезонья» компания подготовилась и создала базу для роста на следующие несколько лет. Обосновать требующиеся инвестиции было несложно, ведь все понимали, что стоит на кону. Цель, зафиксированная в стратегии.

Ключевая мысль:

корпоративная стратегия задает направление развития компании и служит базой для создания стратегии складской, которая, в свою очередь, определяет ежедневную рабочую рутину, включая показатели эффективности и систему мотивации сотрудников. Не пренебрегайте ее разработкой!

Если у вашей компании есть стратегия – половина дела уже сделана, осталось определить, каким должен быть склад, чтобы ее можно было реализовать.

Отсутствие утвержденной корпоративной стратегии – не повод опускать руки. Первым делом нужно понять, куда движется компания. Обсудите это с носителями/владельцами процесса, например собственником (в небольших организациях) или операционным директором. Инициируйте встречу, обозначьте свой запрос (заранее!) и попросите подготовить видение развития на ближайшие несколько лет. В разговоре обсудите основные направления, цели и задачи, уточните планируемые изменения:

• расширение ассортимента, ввод новых товарных групп – да/нет, специфика;

• развитие новых рынков – каких именно, объем, специфика;

• изменение объемов продаж – на сколько;

• сегментацию объемов продаж по потребителям (опт/розница) – что вырастет/упадет.

Если о конкретике речь не идет, то даже стратегическое видение из разряда «было бы неплохо выйти на рынок Восточной Сибири и Дальнего Востока» будет хоть какой-то отправной точкой, на базе которой можно строить свою деятельность и определять вектор развития склада.

Еще раз призываю не пренебрегать этим пунктом – возможно, он один из самых важных во всей книге!

Рекомендация:

разработать стратегию развития склада.

Кому:

всем.

Oжидаемый результат:

определение требований к работе подразделения на ближайший год – несколько лет.

Сложность:

низкая.

Бюджет:

бесплатно.

План действий:

1. Изучите корпоративную стратегию или получите от лица, влияющего на ее разработку/реализацию, информацию о направлениях развития компании.

2. Определите, каким должен быть склад для того, чтобы реализация общекорпоративной стратегии была возможна: требования по скорости и качеству, необходимая площадь и объем помещений, режим работы, пропускная способность.

3. Составьте на основе этих требований стратегию развития склада.

4. Согласуйте стратегию с руководителем компании и утвердите ее приказом.

5. Разработайте перечень необходимых действий для реализации стратегии.

6. При выстраивании дальнейшей работы на складе опирайтесь исключительно на стратегию, сверяйтесь с ней при принятии решений по инвестициям, автоматизации, замене ключевых сотрудников и т. п.

А что делать при изменении стратегии компании? Ответ очевиден: адаптировать или изменять стратегию склада.

Вряд ли вектор развития компании развернется на 180 градусов. Если появится дополнительный регион продаж или уменьшится плановый прирост с 20 до 15% – это все равно будет в рамках той же складской стратегии. Просто требования к емкости склада или оптимизации трудовых ресурсов станут несколько иными. И тогда корректировка стратегии может быть проведена не «здесь и сейчас», а в плановом порядке, раз в год.

Если же произошло существенное изменение вектора, то чем раньше вы признаете необходимость отмены старой стратегии склада и разработки новой, тем эффективнее, проще это будет сделать и дешевле обойдется.

Совет:

если вы начали разрабатывать стратегию, но столкнулись с какими-то непреодолимыми трудностями, приходите к нам на консультацию, мы обязательно вам поможем. Это бесплатно.

Следующий шаг:

включите актуализацию складской стратегии в ежегодный план действий. В конце каждого года подводите итоги, анализируйте успехи и отклонения от плана, исходя из этого ставьте задачи на следующий период.

1.2. Аудит as is

Когда вы рассказываете врачу о том, что вас беспокоит, чаще всего специалист быстро понимает причину. Но мало кто из пациентов готов к тому, чтобы его лечили от того, что первым пришло врачу в голову. Обычно люди хотят, чтобы их не только выслушали, а осмотрели, измерили давление, взяли некоторое количество анализов и провели другие обследования. Этого, как правило, бывает достаточно для уточнения диагноза и подбора адекватного лечения.

Возможно, вы удивитесь, но когда что-то беспокоит самого врача, все происходит ровно так же: сбор анамнеза => предварительный диагноз => дополнительные исследования => уточненный диагноз => лечение. Несмотря на то, что у врача есть медицинское образование и он вроде бы сам разбирается в вопросе.

Поэтому когда необходимо «вылечить», например, задержки транспорта при погрузке, вам потребуется провести обследование, разобраться в причинах, найти корни конкретной проблемы и только потом приступать к ее решению. Даже если вы проработали на этом складе всю жизнь. Это обследование называется анализом, или аудитом, оно может быть полным или кратким, проводиться самостоятельно или силами внешних консультантов, но оно точно необходимо.

Если к этому моменту у вас на руках уже появилась стратегия склада, при аудите будет полезно проверить соответствие текущего состояния этой стратегии и определить направления для оптимизации/улучшения.

Один из наших клиентов планировал решить проблему срывов сроков погрузки автомобилей. Руководители ключевых подразделений видели причину исключительно в складе. В ходе аудита была собрана следующая статистика: лишь 40% автомобилей уехало со склада вовремя, 60% действительно задержалось на погрузке. Мы начали фиксировать причины задержек, стало ясно, что всего в четверти случаев причиной выступали какие-то проблемы на складе (долго собирали, не нашли и т. п.). Еще 25% задержек происходило из-за сложившейся практики подачи заказов: менеджеры продавали абсолютно весь ассортимент компании, независимо от его наличия на остатках. И если товара в момент сборки не было на складе, его нужно было дождаться с производства. Вторая половина задержек была вызвана прибытием водителей на погрузку с отставанием от графика.

Рис. 2. Статистика погрузки транспортных средств и причин задержек

؂

График отгрузки «сложился исторически» – доставка проводилась по одним и тем же направлениям из недели в неделю, логист корректировал очередность погрузки исходя из количества точек в каждом конкретном рейсе. Сотрудники склада сначала комплектовали первоочередные рейсы и вывозили заказы в зону отгрузки. При этом часть водителей приезжала на погрузку, когда им было удобно, руководствуясь принципом «склад все равно задержит». Опоздание одного приводило к целому вороху проблем: сначала надо было освободить зону отгрузки от товаров этого рейса и уже только после этого вывозить туда заказы на следующий рейс, который мог быть еще даже не собран. В результате с нарушением планового времени выезда уезжали почти все автомобили: и те, что опоздали изначально, и те, что приехали вовремя. Действительно ли в данном случае основной причиной задержки был склад, как считала вся компания? Не думаю.

Ключевая мысль:

перед тем как решать какую-то проблему на складе, проведите аудит. Даже если вы работаете на этом складе. Некоторое время понаблюдайте за сквозным процессом от приемки до отгрузки, посмотрите на ситуацию «сверху», и, я уверена, вы найдете много неочевидных способов решения.

Рекомендация:

провести аудит текущего состояния склада.

Кому:

всем.

Ожидаемый результат:

полная картина работы склада as is, включая оценку соответствия его принятой стратегии развития.

Аудит должен не просто содержать перечень выявленных проблем, но и отвечать на вопрос «почему они возникли», поскольку бороться надо не с проявлениями, а с причинами.

Сложность:

средняя.

Бюджет:

бесплатно (самостоятельно) или недорого (подрядчик).

План действий:

1. Определите исполнителя для проведения анализа: внутренний аудитор компании (если есть), руководитель склада (могут возникнуть вопросы относительно беспристрастности), директор по логистике (идеально) или консалтинговая компания, которая на этом специализируется.

2. Разработайте план аудита. Можно воспользоваться программой, которую мы подготовили как дополнение к книге (приложение № 1 в телеграм-канале «Склад без бюджета»).

3. Проведите аудит склада.

4. Проанализируйте результаты, примите решение о том, возможно ли в текущих условиях реализовать стратегию компании или требуются кардинальные изменения, например строительство нового склада и т. п.

5. Если оптимизация возможна, тогда на основе обнаруженных «узких мест» разработайте план действий для решения выявленных проблем и претворите его в жизнь.

6. Если в результате аудита стало ясно, что текущее состояние не позволяет реализовать складскую стратегию – например, имеется большой дефицит емкости, который не устранить локальными мерами типа повышения плотности хранения, – тогда немедленно инициируйте и прорабатывайте проект реинжиниринга/строительства нового объекта/автоматизации и т. п., в зависимости от итогов анализа. Это однозначно будет намного результативнее, чем потратить год-два на попытки как-то повлиять на ситуацию, если «пациент скорее мертв, чем жив».

Важно:

аудит – не самоцель, а инструмент для решения основной задачи. Результаты анализа устаревают очень быстро, поэтому не откладывайте мероприятия по оптимизации в долгий ящик. Делайте сразу!

Совет:

при трудоустройстве в компанию нового руководителя склада или директора по логистике первым шагом просите его провести аудит подразделения. Это поможет сотруднику быстро вникнуть в процессы, а вам – на практике убедиться в его компетентности.

Следующий шаг:

разработайте и внедрите краткую программу аудита склада, некий чекап, который поможет вам регулярно сверяться со складской стратегией. Удобно будет проводить его ежегодно, перед актуализацией стратегии на будущий период.

Топология – это схема складского помещения, на которой отмечены его составляющие: входы/выходы, размещение стеллажного и другого технологического оборудования, направление движения грузопотоков и т. д.

Периодически я сталкиваюсь с подменой термина «топология» другим – «планировка», хотя между ними есть существенная разница. Посмотрите на рис. 3 и 4.

Рис. 3. Планировка склада

Рис. 4. Топология склада

В первом случае это просто чертеж объекта, кадастровый план.

Во втором – топология, из которой сразу понятно, как спланировано зонирование, размещено оборудование на складе, выстроены грузопотоки. Ну и «узкие места» тоже определить можно.

По опыту 80% всех проблем склада кроются всего в двух составляющих: в топологии и технологическом процессе. В этой главе поговорим о первой – топологии.

Наиболее распространены такие ошибки:

– весь склад представляет собой одну большую зону хранения, места под грузопереработку недостаточно. В результате все операции (приемка, комплектация, контроль и т. п.) выполняются в проходах между стеллажами, замедляя сборку;

– отсутствие какой-то выделенной зоны, которая требуется по фактическому бизнес-процессу, – например, место для контроля;

– неправильный расчет площади какой-либо зоны. Например, зона приемки вроде бы есть, но ее размер в два раза меньше того, что требуется для размещения всего объема входящего грузопотока;

– нарушение логики движения грузопотоков по складу.

В этой книге я не ставлю цель дать подробное описание процесса разработки топологии, потому что обычно это проводится всего в двух случаях:

– строительство или аренда нового склада, переезд;

– кардинальная реорганизация работы существующего склада, включая переработку оснащения.

И тот и другой случаи сопряжены с серьезными капиталовложениями, в книге же речь идет о малобюджетных рекомендациях. Поэтому сосредоточусь на мероприятиях, которые помогут вам точечно скорректировать топологию без масштабных изменений склада и при этом дадут хороший эффект.

2.1. С чего начинается склад

Склад начинается с зоны разгрузки и приемки. От того, насколько рационально выстроена обработка входящего грузопотока, будет зависеть, как быстро вы пустите товар в продажу, соберете и отгрузите клиенту.

Часто приходится видеть, что машина разгружается прямо внутрь склада, потому что на входе груз некуда ставить. К чему это приводит? Опишу на конкретном примере.

Рис. 5. Топология склада

؂

На складе площадью 1500 кв. м имеются трое ворот (доков), из которых двое выделены под приемку, третьи – под приемку и отгрузку. Ворота № 1 и № 2 перманентно заставлены товаром, который не успевают разместить по ячейкам (выноска 1 на рис. 5), поэтому подбор товара в заказы периодически проводится прямо отсюда. Фактически для разгрузки и отгрузки используется док № 3. Места для размещения разгруженного товара не хватает, поэтому его сразу ввозят внутрь склада и размещают в коридорах между стеллажами (выноска 2 на рис. 5). В 60% случаев информация о поступившем товаре заранее неизвестна, поэтому операторы создают документ – основание для приемки – только после прибытия транспорта. Все это время товар стоит в проходах, мешая сборке и замедляя ее в четыре раза относительно свободных коридоров.