Инновационный интеллект. Как находить идеи прорывных продуктов и стратегий для конкурентных и новых рынков с Innovation Intelligence+

1.1. Что такое Innovation Intelligence (InnoInt): в узком и широком понимании

1.2. Отличие InnoInt от других видов Intelligence в бизнесе (CI, MI, PI, BI)

1.3. Цена ошибки в разработке продукта в 100+ раз выше без InnoInt

1.4. От алых океанов к голубым: отличная стратегия, но есть нюансы…

1.5. InnoInt для обеспечения превосходства отечественных технологий

1.6. Почему Innovation Intelligence нужна в каждой компании, нацеленной на лидерство

1.7. Российские организации, уже использующие InnoInt в своей деятельности

1.1. Что такое Innovation Intelligence (InnoInt): в узком и широком понимании

«Intelligence» в переводе с английского может иметь значение – «разведки», «аналитики» и даже «интеллекта», каждое из которых верно в отношении Innovation Intelligence. И хотя использование англицизмов и иностранных слов здесь и далее в книге может показаться избыточным, это вынужденная мера, т. к. выражение их смысла в полной мере на русском будет громоздким и перегружающим текст.

Слово «InnoInt» – сокращение от Innovation Intelligence, по аналогии с OSINT (от англ. «Open Source Intelligence», разведка по открытым источникам информации), GEOINT (от англ. «GEOspatial Intelligence», геопространственная разведка), FININT (Financial Intelligence, финансовая разведка), HUMINT (Human Intelligence) и др.

Несмотря на наличие слова «разведка», Innovation Intelligence не имеет ничего общего с промышленным шпионажем или саботажем. Это легальный и этичный процесс, включающий в себя разнообразные методы получения и изучения информации из открытых источников с целью – предоставить руководству компании актуальную и достоверную аналитику для принятия стратегических решений.

В общераспространённом понимании Innovation Intelligence – это систематический процесс сбора и анализа информации о технологических новшествах и тенденциях, конкурентной среде инноваций и объектах интеллектуальной собственности (патентах). Такой процесс в организации призван помочь в выявлении возможностей для роста, оптимизации затрат на НИОКР (R&D) и в выстраивании более сфокусированном на трендах управлении портфелем инноваций – с целью достижения и сохранения лидерских позиций на быстро меняющихся рынках.

Основные составляющие Innovation Intelligence, как правило, включают:

• Скаутинг* стартапов (Startup Scouting) – Выявление перспективных стартапов и «скейлапов» (Scaleups – быстрорастущих компаний, успешно перешедших от стадии стартапа к фазе активного расширения бизнеса).

• Скаутинг технологий (Technology Scouting) – Обнаружение новых перспективных быстро развивающихся технологий и инноваций, находящихся на стадии разработки или раннего внедрения, и обладающих потенциалом для получения значительных конкурентных преимуществ на рынках, расширения возможностей, трансформации сложившихся отраслей или даже возникновения новых.

• Разведка технологических трендов (Trend Intelligence) – Выявление новых и скрытых тенденций для прогнозирования направления развития технологического ландшафта и их будущего влияния на рынки, отрасли и бизнес.

• Открытые инновации (Open Innovation) – Стратегический подход к выявлению инноваций за счёт активного использования корпорациями внешних знаний, технологий и ресурсов (от университетов, стартапов, клиентов). Такой подход способствует ускорению своих внутренних разработок и вывода продуктов на рынок, а также – коммерциализации невостребованных внутрикорпоративных идей сторонними организациями.

_____

* – от «scout» (пер. с англ.) – «разведчик».

По мнению автора, такое понимание и использование возможностей Innovation Intelligence в деятельности организаций может и должно быть расширено (+) в сторону большего охвата сопредельных зон интереса, включая:

• Конкурентную разведку (Competitive Intelligence, CI) — Систематический сбор и анализ информации о конкурентах, их действиях и стратегиях – для лучшего понимания текущих и будущих угроз и возможностей, ближайших приоритетов в осуществлении Innovation Intelligence и развитии инноваций.

• Рыночную разведку (Market Intelligence, MI) – Систематический сбор и анализ информации о рынке, маркетинговых трендах, клиентах, спросе и предложении – для лучшего понимания «болей» и ожиданий клиентов, недообслуженых сегментов и потребностей, на которые необходимо ориентироваться Innovation Intelligence при поиске применимых технологий и инсайтов для новых продуктов.

• Продуктовую аналитику (Product Intelligence, PI) – Результаты систематического сбора и анализа продуктовой командой информации об использовании продуктов/сервисов и опыте пользователя – для лучшего понимания состояния текущего предложения и необходимых инсайтов/инноваций для усиления УТП компании.

• Бизнес-аналитику (Business Intelligence, BI) – Выводы из анализа внутренних данных компании (финансы, операции, продажи, KPI) – для лучшего понимания того, какие продукты и инициативы реально зарабатывают, где инновации могут дать наибольший экономический эффект, и проверки результативности уже внедрённых инноваций.

Также важна более глубокая интеграция такой расширенной Innovation Intelligence+ с процессами стратегического планирования и «жизненного» цикла развития инновационных продуктов на всех этапах создания ценности (для клиентов и бизнеса) – от стадии идеи до коммерциализации и масштабирования включительно.

Не случайно на обложку вынесена последовательность «Талант => Разведка => Аналитика => Стратегия».

Эффективность применения Innovation Intelligence во многом зависит от синергии этих четырёх элементов:

• Талант – обеспечивает качество поиска, отбора и интерпретации данных для извлечения инсайтов**

Даже самые совершенные алгоритмы и системы (включая искусственный интеллект) не способны заменить опытного аналитика в работе с потоками информации и оценке потенциала скрытых в них сведений. Здесь важны экспертиза в различных дисциплинах (технологии, маркетинг, продакт-менеджмент, бизнес-администрирование и пр.), владение методами разведки по открытым источникам (OSINT), способность видеть явления в комплексе множества взаимосвязей, аналитическое мышление и, конечно, умение превращать сырые данные в инсайты для продуктов и стратегий.

• Разведка – сбор информации из открытых источников

Агрегация и систематизация информации из патентных баз данных, научных публикаций, выставок и конференций, статей и пресс-релизов, постов в соцсетях, акселераторов стартапов и прочих доступных источников.

• Аналитика – извлечение ценных инсайтов**

Раннее выявление значимых трендов и инсайтов для роста бизнеса (Growth Insights Mining) в массивах анализируемой информации, оценка применимости инноваций в продуктах компании и их коммерческого потенциала, а также первичный скрининг внешних рисков для организации.

• Стратегия – материализация и коммерциализация инсайтов**

Содействие в формировании и корректировке стратегических инициатив, на основе полученных инсайтов, дополнение системы поддержки принятия решений для CEO*** и CPO по продуктовой стратегии, а также помощь в работе продуктовых команд по трансформации инсайтов в концепции перспективных инновационных продуктов.

_______

** – Инсайты – озарения, осознания чего-то нового, понимания сути проблемы и/или путей её решения.

*** – CEO (Chief Executive Officer) – генеральный директор, высший руководитель организации, отвечающий за общую стратегию и результаты всей компании. CPO (Chief Product Officer) – директор по продукту, отвечающий за продуктовую стратегию, развитие и успех продукта или линейки продуктов, с фокусом на рост их потребительской ценности и прибыльности.

Более подробно особенности расширенного понимания и применения Innovation Intelligence+ описаны далее в этой книге.

1.2. Отличие InnoInt от других видов Intelligence в бизнесе (CI, MI, PI, BI)

Чем Innovation Intelligence (InnoInt) отличается от других похожих легальных и этичных практик в деятельности компаний, в частности, от конкурентной разведки (Competitive Intelligence, CI) и рыночной разведки (Market Intelligence, MI), а также – продуктовой аналитики (Product Intelligence, PI) и бизнес-аналитики (Business Intelligence, BI)?

Отличие специфики Innovation Intelligence от других практик (кратко):

• Competitive Intelligence – Фокусируется на действиях и возможностях конкурентов, и, особенно, на выявлении угроз с их стороны. Основное отличие от InnoInt: Конкурентная разведка не особо поможет с пониманием того, какие продукты и технологии могут появиться на текущем рынке в будущем.

• Market Intelligence – Фокусируется на рынке, потребителях, спросе и предложении для выработки маркетинговых решений, поддержки продаж и более эффективного продвижения. Основное отличие от InnoInt: По отчётам маркетинговой разведки сложно определиться с ответом на вопрос «Какие продукты стоит разрабатывать на среднюю и дальнюю перспективу?».

• Product Intelligence – Фокусируется на анализе данных о продуктах компании: их характеристиках и динамике метрик, использовании функций, поведении и откликах пользователей. Основное отличие от InnoInt: Продуктовая аналитика концентрируется на глубоких данных о продуктах, что помогает быстро выявлять их сильные и слабые стороны, тестировать гипотезы и совершенствовать потребительские свойства, однако зона действия часто ограничена периметром «продукт – пользователь».

• Business Intelligence – Фокусируется на внутренних метриках компании для оптимизации деятельности организации и поддержки принятия управленческих решений. Основное отличие от InnoInt: Отчёты систем бизнес-аналитики констатируют прошлое и могут спрогнозировать показатели на ближайшее будущее (особенно с предиктивной аналитикой на основе искусственного интеллекта), но мало способствуют раннему выявлению рыночных тенденций и перспективных инноваций.

• Innovation Intelligence – Фокусируется на текущих и будущих трендах, технологиях и продуктах для обнаружения инсайтов и создания новых источников роста. Аналитическая разведка инноваций помогает получать и удерживать опережающее конкурентное преимущество: первым выходить на новые рынки и/или быть на шаг впереди в борьбе за деньги клиентов на уже освоенных рынках.

При этом, совместное использование этих практик способно давать синергетический эффект:

• CI + InnoInt – Позволит лучше понимать, на что нацелены конкуренты и с помощью каких новых технологий и подходов их можно обойти. Обеспечит более полную картину конкурентной среды (настоящее + ближайшее будущее).

• MI + InnoInt – Данные о текущих предпочтениях клиентов и знание предложений под аналогичный спрос в других странах (с более развитыми рынками) даст идеи для продуктов, которых еще нет на местном рынке. Синергия также позволит инновациям точнее попадать в потребности клиентов (с минимумом доработок продукта).

• PI + InnoInt – Глубокое знание текущих продуктов обеспечит возможность воплощать прорывные инновации быстрее и с меньшими затратами, а продуктовые стратегии выстраивать в соответствии трендами и на опережение конкурентов.

• BI + InnoInt – Анализ показателей прошлых инноваций облегчит выбор перспективных направлений и обеспечит более оптимальное распределение ресурсов для реализации новых проектов.

1.3. Цена ошибки в разработке продукта в 100+ раз выше без InnoInt

По данным исследований во множестве проектов создания новых продуктов от 30% до 50% времени уходит на переделки из-за несоответствия рынку и/или реальным потребностям пользователей, выявленного на поздних стадиях или уже после запуска. Эта тенденция имеет место как в сфере разработки программного обеспечения, так и аппаратного обеспечения, медицинских устройств и промышленной продукции.

Цена ошибки тем выше, чем позднее этап в цикле создания продукта:

• Изменения требований к продукту на этапе исследования обойдутся в 1 (одну) единицу трудозатрат, т. к. затронет работу одного-двух человек на несколько часов или дней.

• Такие же поправки, но уже на этапе проектирования, потребуют от 5 до 10 единиц.

• Переделки на этапе разработки будут стоить от 20 до 50 единиц, поскольку повлияет на загрузку команд разработчиков, сдвинет сроки смежных проектов и потребует времени на переписывание рабочей документации, дополнительное тестирование и интеграцию.

• Доработки на этапе после выпуска потребуют от 100 до 200 единиц.

Рис. 1.3.1. Стоимость переделок из-за недочётов в требованиях к продукту по этапам цикла

В денежном выражении издержки исправления ошибок будут зависеть от стоимости единицы трудозатрат в конкретном проекте создания продукта.

Большая часть причин доработок возникает ещё на этапе исследований, когда команды определяются концепцией и требованиями к свойствам продукта, прежде чем перейти к проектированию и последующей разработке, часто дорогостоящей.

Цель этапа исследований – снизить неопределённость в воплощении инноваций. Поскольку продуктовые команды часто находятся под давлением сжатых сроков (и даже – с пометкой «надо вчера!»), исследования нередко проводятся в ускоренном темпе в ущерб глубине и качеству, что переносит неопределённость на последующие этапы. В итоге недочёты («ошибки проектирования») становятся очевидными лишь после пилотного или основного запуска – из жалоб пользователей, низких продуктовых метрик и невыполнения плановых бизнес-показателей. Результат – перенос сроков полноценной готовности продукта и дополнительные циклы разработки.

При длительных (многомесячных) циклах создания продуктов также важно не ограничиваться только одним стартовым этапом исследования, а продолжать поводить их на протяжении всего процесса проектирования и разработки продукта. Систематическое отслеживание отраслевых тенденций, действий конкурентов, новых технологий и изменений в законодательстве позволяют оперативно использовать открывающиеся возможности (как и вовремя нивелировать риски) и запускать продукт, максимально адаптированный к реальным условиям рынка. Кроме того, в быстро развивающихся высокотехнологичных секторах требуется ежемесячный мониторинг изменений, чтобы не оказаться застигнутым врасплох, чем непременно воспользуются конкуренты.

Очевидно, что Innovation Intelligence, может предоставить продуктовым командам ценную информацию и инсайты на этапе исследований, а также – быть постоянно действующим «радаром» мониторинга текущей ситуации и системой раннего предупреждения о грядущих изменениях в отрасли. Подробнее о том, как InnoInt может помочь в создании и совершенствовании продуктов – в главе 6.

1.4. От алых океанов к голубым: отличная стратегия, но есть нюансы…

Когда в 2005 году вышла книга Чана Кима и Рене Моборна «Стратегия голубого океана» (Blue Ocean Strategy), она произвела настоящую революцию в бизнес-мышлении. Концепция захватила воображение топ-менеджеров по всему миру, став одной из самых влиятельных стратегических теорий XXI века. Книга стала бестселлером, разошлась тиражом более 4 миллионов экземпляров, была переведена на 44 языка, а термин «голубой океан» прочно вошел в лексикон современного бизнеса [1].

Концепция является элегантно простой и вдохновляющей: вместо бесконечной борьбы за внимание и кошельки клиентов на развитых высококонкурентных «алых» рынках, компании могут находить и создавать новые рыночные пространства – «голубые океаны», свободные от конкуренции. Эта стратегия воодушевляет предпринимателей и глав корпораций на поиск неизведанных «территорий», где можно предлагать уникальные продукты и услуги для ещё неудовлетворенных потребностей. Быть первопроходцем и, соответственно, без помех зарабатывать больше на совершенно новой ценности для клиентов, которую больше никто не может предложить.

Однако практическое применение стратегии голубого океана сопряжено в некоторыми сложностями:

• Поиск «голубого океана» – Найти и реализовать действительно коммерчески сильную идею нового рынка и соответствующего продукта (а лучше – целой потребительской экосистемы, как у Apple) не так-то просто. Можно потратить месяцы и годы на мозговые штурмы, креативные форсайт-сессии и дорогостоящие исследования, но так и не определить жизнеспособную концепцию голубого океана. Интуиция и творческое озарение – могут оказаться слишком ненадёжными инструментами для стратегических решений стоимостью в миллионы долларов.

• Издержки и риски первопроходца – Пионерское освоение новых рынков несёт повышенные риски, типичные для стартапов и венчурных инвестиций. Компании могут получить огромные убытки вместо сверхприбылей, если после затрат на разработку, маркетинг и продвижение инновационного продукта, новинка не будет принята потребителями. А ещё первооткрыватель новой ниши «измерит» своими деньгами и соберёт все «шишки» на пути к продукту, который действительно нужен платящим клиентам. Зато пришедшие на новый рынок последователи сэкономят время и средства на знании ошибок и результатов пионера-предшественника.

• Недолговечность «голубого океана» – Как только компания-первопроходец добьётся успеха в новом рыночном пространстве, туда устремляются конкуренты и «голубые воды» быстро начинают алеть. Apple создала рынок планшетов с запуском iPad, но уже через два года столкнулась с десятками подражателей. Аналогичная ситуация произошла с другими революционными продуктами Apple – iPhone и AppStore. Tesla открыла эру премиальных электромобилей, но сегодня практически каждый крупный автопроизводитель имеет свою линейку электрокаров.