Психология лидерства: теория и практика
- -
- 100%
- +
Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований. К счастью, за последнее время эта область знаний привлекает много внимания и многих исследователей.
Управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутона – более совершенный подход, который базируется на двухмерном представлении управленческой деятельности, т. е. на сочетании двух критериев выделения управленческих стилей. В этом подходе показана ошибочность исходного тезиса Р. Лайкерта, разделившего руководителей на тех, кто сосредоточен только на работе или только на человеке. Действительно, авторитарный руководитель не может быть одновременно и демократическим, однако, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять и большую заботу о человеческих отношениях. Иными словами, руководитель может вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека[16].
Следовательно, в основу выделения стилей должно быть положено сочетание этих ориентаций. Такое сочетание дает в итоге знаменитую управленческую решетку» («входную решетку управления» – managerialgrid), предложенную Р. Блейком и Д. Моутоном (см. рис. 2)[17].
Рис. 2. Решетка управления Р. Блейка и Д. Моутона
«Управленческая решетка» – это двухмерная схема, где по оси A' (горизонтальная ось) отражается ориентация руководителя на выполнение производственного задания, и по оси Y (вертикальная ось) – ориентация на отношения между людьми[18].
Авторы выделяют пять ключевых вариантов сочетаний минимальной, средней или максимальной степени проявления той и другой направленности.
В зависимости от предпочитаемого характера действий руководители делятся на две группы (пассивные и активные), в каждой из них присутствуют разные варианты действий.
1. Пассивные, которые на первое место ставят собственные интересы.
1.1. «Специалисты», которые заняты только работой, решением технических проблем, профессионалы высокого класса, уважают подчиненных, стремятся к совершенству, дисциплине и порядку, больше любят подчиняться, чем руководить.
1.2. «Интеграторы», которые ценят спокойный социально-психологический климат, заботятся о порядке, сглаживании противоречий.
1.3. «Мастера», которые действуют по схеме, жестко контролируют исполнителей, требуют безраздельного подчинения, не допускают критики в свой адрес, отказываются от всего, что может поколебать их авторитет, показать некомпетентность.
1.4. «Люди компании», которые не касаются реальных процессов, но создают впечатление бурной деятельности и активного решения проблем организации, дают советы общего, а не конкретного плана.
2. Активные, которые стремятся к укреплению власти и росту собственного влияния.
2.1. «Борцы с джунглями», которые не допускают разделения власти с кем-либо, подразделяют окружающих на соратников и врагов, борются и уничтожают всех. В зависимости от индивидуально-психологического склада действуют при помощи интриг или открыто.
2.2. «Игроки», которых привлекает процесс достижения должности при любой конкуренции, не имеют авторитетов, привлекают на свою сторону и вовлекают в борьбу «нужных» людей, любят раздавать обещания, побеждать каждую минуту.
2.3. «Открытые» – это профессионалы с большим опытом и компетентностью, рассматривают власть, как путь преобразований ради четко представляемого будущего, решения проблем людей и организации, действуют по четкому плану, умеют находить выход из трудных ситуаций.
Посредством сочетания двух критериев выделяется пять основных стилей руководства, имеющих, соответственно, формулы: «1: 1»; «1: 9»; «9: 1»; «9: 9»; «5: 5». Их метафорические обозначения и соответственно основные особенности состоят в следующем:
1:1 – объединенное управление («страх перед бедностью»), руководитель прилагает минимум личных усилий и требует аналогичного минимума со стороны других, чтобы добиться лишь такого качества работы, которое позволит избежать увольнения;
1:9 – управление в духе загородного клуба («дом отдыха»), руководитель сосредоточивается на хороших, дружеских взаимоотношениях с подчиненными, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;
9:1 – власть – подчинение («доминирование»), руководитель полностью поглощен обеспечением эффективности деятельности, но мало внимания уделяет поддержанию позитивных отношений в организации;
5:5 – организационное управление («организация»), руководитель стремится к обеспечению приемлемого качества, находя баланс эффективности хорошего морального настроя;
9:9 – групповое управление («команда»), благодаря постоянному вниманию одновременно к подчиненным и к эффективности работы руководитель добивается того, что исполнители сознательно приобщаются к целям организации, а в итоге обеспечиваются и высокие результаты организационного функционирования, и хорошие человеческие отношения, и это – наиболее эффективный стиль руководства[19].
Р. Блэйк и Д. Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства было поведение руководителя в позиции 9: 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Исследователи также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9: 9, тем самым повышая эффективность своей работы[20].
Согласно данному подходу, эффективность управленческой деятельности определяется не столько личностными качествами руководителя (хотя в нем также признается их значимость), сколько его манерой, стилем поведения по отношению к подчиненным.
Важнейшим вкладом этого подхода в теорию управления явилось понятие «стиля руководства», а также выявление основных управленческих стилей. Кроме того, два последующих подхода – ситуационный и адаптивный в значительной мере явились продолжением, развитием и углублением идей данного подхода, поэтому поведенческий подход играл и продолжает играть ведущую роль в теориях лидерства.
Изучение этого подхода связано с именем выдающегося психолога К. Левина. В 30-е гг. с группой своих сотрудников он провёл в США серию экспериментов, в ходе которых выявил три классических стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный (см. рис. 3).
Внутри этого континуума располагаются различные варианты третьего основного стиля руководства – демократического.
Согласно сложившейся традиции, именно он, а не либеральный, попустительский чаще всего анализируется в сравнительном плане с авторитарным стилем. Дело в том, что попустительский стиль намного менее эффективен, чем первые два, что заставляет большее внимание уделять именно авторитарному и демократичному стилям руководства[21].
Рис. 3. Авторитарно-либеральный континуум стилей руководства[22]
Для авторитарного руководителя характерная система таких установок, при которых люди не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; у таких людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности; они предпочитают, чтобы ими руководили; больше всего люди хотят защищенности; чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Для демократичного руководителя, характерна система управленческих установок уже другая: труд – это процесс естественный; если условия благоприятны, люди не только примут ответственность, но и будут стремиться к ней; если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Можно видеть, что демократичный лидер исходит из представлений о мотивированности людей потребностями более высокого уровня: в социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении. Лидер старается создать такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализироваться, а работа как таковая, являлась бы для них мотиватором, т. е. обеспечить внутреннюю мотивацию деятельности. Различия трех стилей проявляются во всех основных компонентах организации управленческой деятельности и можно проиллюстрировать данными, представленными в табл. 4.
Таблица 4. Характеристика основных стилей руководства
Ограничения поведенческого подхода продвинуло изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побуждать людей к достижению целей в организации, однако, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.
Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного «оптимального» стиля руководства». Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, когда ситуация меняется, то меняется и соответствующий стиль». Более поздние ученые бихевиористской школы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству: «оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации[23].
1.3. Характеристика теории ситуационного подхода в исследовании лидерства
Теория и практика показали, что ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства, а наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы – эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.
Современная теория лидерства рассматривает ситуационный подход с позиций, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства в зависимости от характера конкретной ситуации, – это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных жизненных ситуациях.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию людей, целей и задач. Каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей, поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, которую мы привадим в данном разделе. Скорее стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются две широко применяющиеся системы определения целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть авторитарным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность): или это будет стиль, сосредоточенный на работе, или стиль, сосредоточенный на человеке.
Развитие проблемы руководства и лидерства в двух рассмотренных подходах привело, к следующим основным результатам:
– во-первых, действительно, существуют некоторые личностные качества, способствующие выполнению функций руководства и управления;
– во-вторых, существуют значительные и стабильные стилевые различия выполнения этих функций, проявляющиеся в общей манере поведения руководителя – стиле руководства[24].
Вместе с тем оказалось, что ни личностные качества, ни стили сами по себе еще не предопределяют эффективность управленческой деятельности. Различные стили наиболее адекватны разным типам управленческих ситуаций, именно соответствие стиля и условий (ситуаций) является главным условием высокой эффективности управленческой деятельности. Более того, в ряде случаев эти дополнительные – ситуационные факторы могут играть ведущую роль в эффективности руководства.
К ним, относятся:
– характер управленческой деятельности;
– тип выполняемых заданий;
– отношения руководителя с подчиненными;
– уровень зрелости подчиненных, их доминирующие потребности;
– степень информированности руководителя;
– условия внешней и внутриорганизационной среды и др.[25]
Таким образом, ситуационный подход состоит в том, чтобы определить, какие стили поведения и личностные качества более всего соответствуют определенным ситуациям управления.
1. Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теорий «лидерства», так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя[26].
Этими факторами являются:
– отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;
– структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность;
– должностные полномочия – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация[27].
Ф. Фидлер отмечал, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Поскольку Ф. Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль к ситуации, он предлагал помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства, – и это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя[28].
Любопытно, что результаты исследований Ф. Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства будет – ориентация на задачу. Для успеха на производстве авторитарный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем, поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать. Однако руководитель должен понимать, что ориентация на задачу, диктаторство и оскорбление подчиненных – это не одно и тоже.
Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Ф. Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.
Ситуационный подход Ф. Фидлера – это прекрасное средство подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации, также его подход предостерегает от упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства, не зависящий от обстоятельств. Более того, данные, полученные благодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, что ситуационный подход может иметь практическое значение для подбора, найма и расстановки руководителей в организации. Каждый из этих параметров может быть описан на минимальном и максимальном уровнях, т. е. как «хороший» и «плохой»[29].
Тогда сочетание двух уровней трех параметров дает восемь основных типов управленческих ситуаций.
Существует восемь типов ситуаций, которые характеризуются различной степенью благоприятности для руководства. Наиболее благоприятной является ситуация первого типа, а наименее – ситуация восьмого типа. Общим показателем благоприятности ситуаций является предложенное Ф. Филлером понятие ситуационного контроля – степени, в которой руководитель владеет ситуацией и может оказывать на нее воздействие.
Результаты исследований, проведенных Ф. Фидлером, выявили следующую главную закономерность: эффективность управленческой деятельности в этих типах ситуаций у представителей разных стилей является различной:
– руководитель, ориентированный на задачу, характеризуется большей эффективностью в самых хороших и в самых плохих (трудных) ситуациях;
– руководитель, ориентированный на отношения, характеризуется большей эффективностью по степени контроля за ситуацией[30].
Другими словами, в ситуациях очень высокого и очень низкого ситуационного контроля лучшие результаты дают руководители, ориентированные на задачу, в ситуациях со средним, «умеренным» контролем лучшие результаты наблюдаются у руководителей, ориентированных на отношения.
Дальнейшие исследования позволили в еще большей степени обобщить полученную закономерность и сделать следующий вывод. Авторитарное руководство оптимально для условий высокого и низкого ситуационного контроля, а демократическое – для условий умеренного ситуационного контроля.
Размышляя о ситуационном подходе к руководству, необходимо понять, что в свете этого подхода руководство может совершенствоваться, меняя любую из своих переменных. Эта предпосылка имеет широкий диапазон влияний на управление. Она открывает широкие возможности для повышения эффективности руководства, о которых не имели представление те, кто рассматривал руководство как взаимоотношения между руководителем и исполнителем. Например, организации могут поднять общий уровень руководства, применяя разные методы:
– переформирование групп по критерию личной совместимости; если, например, работникам, которые любят, чтобы их усилия кто-то направлял, дать руководителя, использующего стиль руководства, ориентированный на задачу; это улучшит отношения между руководителем и подчиненными;
– перепроектирование задачи, чтобы сделать ее более или менее структурированной, что сделает ситуацию сообразной стилю, ориентированному на задачу, или стилю, ориентированному на человеческие отношения, по желанию руководства;
– модификация должностных полномочий руководителя, расширение возможности вознаграждать облегчило бы использование стиля, ориентированного на задачу; ограничение должностных полномочий может подтолкнуть ориентированных на задачу руководителей к стилю, больше сосредоточенному на человеческих отношениях, что будет больше подходить сотрудникам этой организации и способствовать осуществлению ее целей;
– другие факторы, такие как уровень затрат или специфика технологии, могут затруднить проведение подобной модификации или сделать ее практически непригодной.
Лидерство, как и любой другой процесс управления, является лишь одним из аспектов усилий, направленных на достижение целей группой. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в меру своих возможностей[31].
2. Подход «путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса – ситуационная модель лидерства во многом аналогичная модели Ф. Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, она была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом. Их подход назван «путь – цель» и также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации[32].
По существу, подход «путь – цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.
Приемы, с помощью, которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:
– разъяснение того, что ожидается от подчиненного;
– оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;
– направление усилий подчиненных на достижение цели;
– создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;
– удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Четыре стиля лидерства:
– стиль поддержки встречается у дружелюбного руководителя, беспокоящегося о благополучии и потребностях подчиненных; может сделать труд подчиненных более приятным, обращается как с равными, демонстрирует дружелюбие, простоту обращения;
– инструментальный стиль проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем, кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться стандартов, правил и процедур;
– стиль, поощряющий участие (партисипативный) характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информации со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений;
– стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в меру своих возможностей. Им напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной производительности, эффективности, хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он или она в то же самое время стараются вселить в подчиненных уверенность в том, что они способны работать высокоэффективно[33].
Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личные качества подчиненных, когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (т. е. ориентированный на человека или человеческие отношения) будет самым подходящим, однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль; поскольку их первейшее желание – сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.
Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что он или она способны воздействовать на внешнюю среду. Люди, которые верят в то, что они, в самом деле, влияют на окружение, предпочитают стиль лидерства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления. Предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий, увеличивает и удовлетворенность, и производительность, однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль, поэтому более подходящим здесь был бы стиль поддержки[34].
Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки мало что добавит. Однако если задание не вполне удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.
3. Теория жизненного цикла. П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.
Согласно П. Херси и К. Бланшару, понятие «зрелости» не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.