Кадровые стратегии и корпоративная культура в системе трудовых отношений: теория и практика

1.1. Методология кадровой стратегии и политики организации

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Есть и другое определение. Кадровая стратегия – способ реализации «кадровой политики» предприятия, на основе кадровой политики формируется кадровая стратегия в тот или иной период времени, а выбранная кадровая стратегия диктует выбор тех или иных кадровых мероприятий. Стратегия – это комплекс действий, осуществляемых на разных уровнях управления для реализации политики фирмы.

Основными этапами разработки кадровой стратегии являются:

1) определение долгосрочных перспектив развития предприятия и его основных подразделений, определение масштаба его деятельности;

2) разработка мероприятий и операционных процедур для достижения стратегических целей предприятия;

3) разработка кадровой стратегии, выбор структур и подходов в области управления кадрами. Процесс стратегического планирования может быть также представлен в виде последовательного решения стратегических вопросов.

На первом этапе определяется или пересматривается миссия предприятия, устанавливаются стратегические важные цели. Определение миссии состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места.

Миссия характеризует направление развития предприятия, на которое оно ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей услуг и наличия конкурентных преимуществ. Формулирование целей и задач заключается в описании характера и уровня деловых притязаний предприятия.

Цели и задачи должны создавать мотивацию персонала, работающего на предприятии. Поэтому методологически разработка кадровой стратегии осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития кадров и организации в целом в соответствии с ее стратегией. Факторы внешней среды определяются макросредой и микросредой – непосредственным окружением предприятия, имеющим направленное воздействие и контакты с системой управления кадрами.

Состав стратегии управления персоналом может быть различным в зависимости от стратегии организации.

Так, ее составляющими могут быть:

– мероприятия по нормированию и охране труда;

– политика занятости, включающая установление режима работы и отдыха, систему найма, обучения, адаптации и формирования кадрового резерва;

– механизм мотивации, охватывающий разработку новых систем и форм оплаты труда, установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе;

– мероприятия по усовершенствованию всей системы управления персоналом или отдельных ее элементов (функций, структуры) и др.

По мнению некоторых авторов, стратегия управления персоналом включает:

– отбор персонала, в том числе планирование потоков рабочей силы; – оценку квалификации;

– вознаграждение, в том числе в виде заработной платы, участия в прибылях, продажа акций и т.д.;

– развитие персонала.

При разработке кадровой стратегии необходимо учитывать и национальные особенности сотрудников. Так, американская система управления персоналом строится на поощрении индивидуализма и конкуренции, высокой оплате труда, социальных гарантиях, в Японии в ее основу положены традиции, принципы коллективизма и всеобщего согласия, преданности идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, создание условий для коллективного труда. Особенности управления персоналом в российских компаниях весьма многообразны. Российский человек не привык к бережливости и экономии, полагаясь на неисчерпаемость ресурсов. Коллективный труд для него более эффективен, чем индивидуальный. Как показывает практика, формирование эффективной стратегии управления персоналом в нашей стране должно строиться на признании ценности каждого человека в организации и удовлетворении физиологических потребностей.

Процесс разработки кадровой стратегии может осложняться нехваткой финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, низким уровнем профессионализма руководителей и специалистов. Однако глубокий систематический анализ факторов внутренней и внешней среды, на котором должен основываться стратегический выбор, позволит выявить сильные стороны компании и разработать мероприятия, усиливающие ее возможности в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

Стратегия в области людских ресурсов – это операционная политика, применимая к области людских ресурсов устанавливается в долгосрочной перспективе. На предназначена для достижения целей управления людскими ресурсами. В рамках стратегии членам компании предоставляется общая стратегия, в рамках которой они могут ориентироваться и корректироваться. При этом выбираются и исключаются определенные варианты действий, что уменьшает сложность их дальнейших влияний для маневра. Это приводит к экономии времени и затрат. Стратегия управления персоналом всегда должна быть согласована с целями компании. Это положительно влияет на мотивацию персонала.

В чем же состоит правильная стратегия управления людскими ресурсами? Вначале проводится стратегический анализ. Здесь рассматриваются сильные и слабые стороны, а также возможности и риски управления людскими ресурсами. Прежде всего, необходимо изучить внутренние рамочные условия компании, имеющие отношение к кадровой работе. К ним относятся, например, производительность, бизнес-модель и корпоративная стратегия.

В то же время таланты компании должны быть идентифицированы которые в будущем должны быть продвинуты в соответствии с имеющейся бизнес-моделью. Кроме того, учитываются важные тенденции и конкуренция. За этим следует разработка миссии, которая должна соблюдаться.

На основе стратегического анализа разрабатываются возможные сценарии и вариации действий. Впоследствии сценарии и варианты оцениваются и выбираются в соответствии с перспективами успеха. Важным шагом является извлечение целей из стратегии и учет мер по ее реализации. После принятия кадровой стратегии должен быть составлен подробный план реализации. Последним шагом является внедрение, последствия которого должны постоянно контролироваться. Это включает стратегический контроль.

Сложная стратегия в области людских ресурсов используется в основном в более крупных компаниях, стратегиях и корпорациях HR-консультантов для эффективного формирования и более четкой структуры управления человеческими ресурсами. Средние и мелкие компании часто уделяют меньше внимания разработке стратегии в области людских ресурсов. Это часто происходит потому, что у них нет четко сформулированной корпоративной стратегии.

Одна из возможных кадровых стратегий основана на заблаговременном приобретении персонала. Это делается либо на основе рекламы вакансий на рынке труда, либо внутри компании посредством продвижения по службе. Другая возможность заключается во внедрении социальных инноваций, таких как социальные пособия, рабочее время, кадровое обеспечение или развитие. Также возможны варианты схем премиум-плана или схемы-предложений компании. Другим примером стратегии управления персоналом является повышение производительности благодаря современным коммуникационным технологиям, совместной работе или большей ответственности перед командами. Также возможно сделать рабочие часы более гибкими и др.

Это может быть достигнуто, например, путем внедрения гибкого подхода, совместного использования рабочих мест, свободных смен, компенсации отдыха или улучшения эргономики труда.

Увеличение числа персонала является еще одной стратегией персонала, которая направлена на повышение мотивации и кадрового потенциала (например, на основе рационализации или сокращения абсентеизма) также могут быть снижены расходы на персонал. Другая стратегия заключается в улучшении структуры оплаты, например, путем внедрения новых систем оценки работы или путем повышения прозрачности и др.

Понимание роли самого отдела HR, а также атрибуция внешней роли управления и других подразделений существенно различаются между административным персоналом и стратегическими деловыми партнерами, а также в условиях новых тенденций рынка труда и формируемых HR-стратегий. Так или иначе может возникнуть вопрос о зависимости между корпоративной и кадровой стратегией. На практике можно наблюдать очень разные формы увязки стратегии компании и персонала. Разумеется, лучшей формой является взаимосвязанное развитие корпоративной и кадровой стратегии.

Другие варианты:

– Вывод кадровой стратегии из корпоративной стратегии (какой штат нам нужен для реализации корпоративной стратегии?)

– Вывод корпоративной стратегии из кадровой стратегии (какая корпоративная стратегия может быть реализована с использованием имеющихся человеческих ресурсов?)

– Разработка сопоставленных индивидуальных стратегий (корпоративная и кадровая стратегия не связаны)

Существует ряд моделей, которые имеют много общего с шагами разработки стратегий. Рейнхарт Нагель описал цикл стратегии, состоящий из семи шагов в своей книге «Lust auf Strategie».

Другие авторы делят стратегические шаги на три основных этапа, в общей сложности двенадцать подэтапов. Начало каждого процесса разработки стратегии обычно является стратегическим анализом. Содержание этого стратегического анализа включает взгляд на внутренние и внешние факторы.

В деталях, компоненты стратегического анализа включают рассмотрение сильных и слабых сторон, а также возможностей и рисков, учет сторон, восприятие важных тенденций и учет конкуренции.

Вторым в процессе разработки стратегии является разработка миссии, включая видение и миссию. Возможные сценарии и варианты действий разрабатываются на основе стратегического анализа. Затем следует оценка и выбор наиболее перспективных вариантов или сценариев.

Третий основной шаг включает в себя вывод целей из определенной стратегии и определение мер по осуществлению. Наконец, происходит реализация, связанная с последующим контролем.

Можно выделить несколько вариантов взаимодействия стратегии компании и кадровой стратегии.

1. Кадровая стратегия занимает подчиненное положение по отношению стратегии компании. HR-менеджеры обеспечивают человеческими ресурсами стратегию, разработанную топ-менеджментом с использованием традиционных кадровых технологий. Кадровая политика отвечает на вопрос: «Какой персонал нужен для реализации намеченных планов?» Информированность персонала о целях деятельности достаточно низкая, понимание и вовлеченность отсутствуют.

2. Стратегия разрабатывается с учетом трудового потенциала, имеющегося в наличии. Руководители HR-службы принимают участие в разработке стратегии в качестве консультантов по отдельным вопросам. Менеджеры по персоналу являются соисполнителями при разработке и реализации кадровой стратегии.

3. Стратегия компании разрабатывается на основе имеющегося трудового потенциала и с расчетом на целенаправленное развитие. Реализуется стратегия персонала, ориентированная на ресурсы. Кадровая политика отвечает на вопрос «Какие рынки могут быть завоеваны при наличии реальных и потенциальных квалификаций наших сотрудников?» Высокая степень вовлеченности персонала способствует реализации стратегии. Такой тип стратегии можно отнести к обучающей кадровой стратегии. Необходимо признать практически полное соответствие немногочисленных российских кадровых стратегий именно первому типу, часто менеджеры по персоналу отвергают возможность реализации третьего типа стратегии. Между тем именно при третьем типе развитие собственного персонала становится предпосылкой того, чтобы в будущем быстро и гибко реагировать на изменения внешних условий и потребностей клиентов. Тесная связь стратегии персонала с бизнес-стратегией повышает вероятность успеха ее реализации и создает предпосылки следования в будущем более взыскательным стратегиям, в том числе в смысле приобретения и сохранения человеческих ресурсов. Однако современная ситуация в российских компаниях не позволяет сделать вывод о широком распространении разработки и реализации не только кадровых стратегий, но и в целом стратегий.

В основном крупные компании или компании, связанные с IT-технологиями, применяют в практике принципы стратегического кадрового планирования, в отличие от западных компаний. Особенно далеко продвинулись в стратегическом планировании японские специалисты, для которых реальностью стала разработка прогнозов на 50—70 и даже 100 лет. При этом достоверность прогнозов и предвидение появления новых материалов и технологий достигает 70%, что кажется невероятным в российских условиях.

В области политики управления персоналом ротация персонала должна быть одним из главных приоритетов в целях повышения качества корпоративного человеческого капитала. Для практического решения этой проблемы рекомендуется следующая общая последовательность действий руководства организации в лице руководителей высшего и среднего звена, а также специалистов кадровой службы:

– административный аудит организационной структуры управления (ОДУ) и штатного расписания организации для выявления ключевых вопросов от которых зависят рыночные позиции в целом и конечные результаты деятельности производственных подразделений;

– кадровый аудит для выявления уровня соответствия отдельных сотрудников занимаемым рабочим местам;

– срочная ротация работников, занимающих ключевые позиции, но не в полной мере отвечающие требованиям, установленным для них, или активный поиск на рынке труда и привлечения более достойных кандидатов извне, или с помощью внутреннего кадрового резерва (последний вариант является предпочтительным);

– индивидуальные гарантии против сокращения персонала предприятия со стороны администрации;

– сокращение численности непроизводственного персонала предприятия пропорционально снижению загрузки и планируемой прибыли;

– аналогичное сокращение численности работников производственного или хозяйственного подразделения предприятия (в зависимости от технологических особенностей предприятия или пропорционально по всем подразделениям, или только для тех, кто сократил фактический объем выполняемых работ);

В области политики развития персонала новыми приоритетами кадровой стратегии компании должны стать:

– переориентация внутрифирменной системы дополнительного обучения персонала на программы профессиональной переподготовки, обеспечивающие развитие работниками смежных специальностей (как эффективный метод предупреждения сокращений), а также на программы повышения квалификации без отрыва от производства наставниками из числа высококвалифицированных работников и специалистов;

– отказ от престижных, но дорогих программ курсовой подготовки в сторонних учебных центрах и учебных заведениях (за исключением краткосрочных заявок в области антикризисного управления);

– внесение коррективов в программы формирования и подготовки резерва для выдвижения с целью принудительной замены руководителей, которые продемонстрировали недостаточную профессиональную компетентность в условиях кризиса.

В области мотивации персонала в качестве приоритетов кадровой стратегии должны быть:

– минимизация численности работников предприятия основная оплата труда которых основана на фиксированных должностных окладах, которые не связаны с фактическими результатами трудовой деятельности;

– передача основной части производственного персонала с использованием сдельной оплаты труда, которая позволяет напрямую связать размеры текущего дохода работника;

– активизация внедрения коллективной формы оплаты труда, позволяющей организовать процесс сокращения производственного персонала по инициативе трудовых коллективов в новых условиях экономически заинтересованы в избавлении от неэффективных участников;

– отказ от любых форм дополнительного вознаграждения, не связанных с фактическими результатами трудовой деятельности работников;

– введение специальных бонусов (например, привлечение новых клиентов, внедрение ресурсосберегающих технологий);

– активизация механизмов моральной мотивации персонала.

В области политики социальной и психологической поддержки персонала, новых приоритетов кадровой стратегии должны быть следующие:

– отказ от гарантированных социальных льгот коллективного характера, за исключением установленных действующим трудовым законодательством;

– переориентация программ социально-экономической поддержки для наиболее ценных сотрудников;

– переориентация психологической поддержки в различных формах разъяснительной работы в трудовых коллективах;

– активизация мониторинга состояния психологического климата в трудовых коллективах, направленной, прежде всего, на выявление «нарушителей спокойствия» (с последующим увольнением);

– внедрение различных методов индивидуальной психологической поддержки.

1.2. Способы и пути реализации кадровой стратегии

Реализация стратегия деятельности предприятия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач связанными с ее развитием, или преобразованием1. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии деятельности организации.

Существует два типа реализации кадровых стратегий. Во-первых, это стратегии организации, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.

Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее.

Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, действующих в организации. Так, например, стратегии (функционирования) полностью связаны с поведением организации на рынке.

В то же время по мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три варианта стратегий:

– лидерство на основе низких издержек;

– дифференциация;

– фокусирования.

Кадровая стратегия лидерства низкозатратная и должна ориентироваться в первую очередь на привлечение и удержание работников массовых профессий средней квалификации. Это, как правило, не требует привлечения научных кадров с высоким уровнем креативности.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации усилий организации на нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими.

Соответствующая кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на специализацию персонала и квалификацию, исследователей, разработчиков. Одновременно менеджеры требуют лидерских качеств и предприимчивости.

Кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации.

В настоящее время, классические стратегии направлены на:

– рост;

– умеренный рост;

– сокращение;

– сочетание.

Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена, прежде всего, на привлечение высококвалифицированных кадров с творческими и предпринимательскими задатками. Вопрос удержания персонала не всегда находятся на переднем плане, поскольку во многих случаях персонал все еще находится в процессе формирования. Наиболее важными моментами должны стать организация соответствующих систем оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; непрерывное обучение; предоставление возможностей служебного и научного роста. В то же время проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют второстепенное значение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, стоящим на ногах и действующим в традиционных секторах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала.

Структура потребности в кадрах несколько иная чем потребность в высококвалифицированных кадрах и исследователях и поэтому относительно меньше. Для таких организаций более важными становятся процессы внутреннего перемещения кадров и, как следствие, их переподготовки, усиления социальных гарантий, организации выхода на пенсию.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего.

Одной из причин сокращения стратегии может быть кризис в организации. Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут связаны с организацией массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям деятельности компании, повышения квалификации сотрудников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются. В то же время на практике мы имеем в распоряжении комбинированную стратегию, включающую, в частности, соотношение элементов предыдущих стратегий.

По своей природе, можно использовать три типа стратегий:

– наступательная стратегия;

– стратегия стабилизации;

– стратегия выживания.

Характер стратегий предъявляет требования к управленческому персоналу.

Для реализации стратегии первого типа требуются менеджеры предпринимательского типа, которые ищут новые, нетрадиционные способы работы.

Для реализации стратегии второго типа преимущество отдается рассудительным менеджерам-администраторам.